NIVEL DE OFICINA EN GERENCIA DE PROYECTOS

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Propuesta de diseño de una oficina de gerencia de proyectos (PMO) en la empresa JAV Construcciones y Proyectos

Propuesta de diseño de una oficina de gerencia de proyectos (PMO) en la empresa JAV Construcciones y Proyectos

También se encontró el caso de la investigación titulada “PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) EN LA EMPRESA PETROLEO BRASILEIRO S.A. EN SU UNIDAD DE NEGOCIOS DE VENEZUELA” (Vivas, 2011), el objetivo principal de esta investigación fue elaborar una propuesta de implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en PB- VEN. A tal efecto que describió la situación actual de la empresa en el ámbito de la administración de proyectos, evaluó las metodologías, herramientas y estándares utilizados; así mismo determinó el modelo de PMO que más se adapta a las características de la organización de PETROBRAS en Venezuela, de acuerdo al nivel actual de madurez en administración de proyectos; definió los roles y funciones que realizará la PMO; igualmente se establecieron los perfiles, responsabilidades y competencias de cada uno de los integrantes de la Oficina de Administración de Proyectos, finalizando con su esquema de implementación.

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Diseño de una metodología de integración de Gestión de Conocimiento en la práctica de Gerencia de Proyectos de la oficina de proyectos de una empresa de servicios de Bogotá - basada en el estándar del Project Management Institute (PMI)

Diseño de una metodología de integración de Gestión de Conocimiento en la práctica de Gerencia de Proyectos de la oficina de proyectos de una empresa de servicios de Bogotá - basada en el estándar del Project Management Institute (PMI)

Cada una de estas variables se debe medir en la organización, en este caso particular en la oficina de proyectos, para determinar en qué nivel de desarrollo se encuentra. La escala de evaluación se indica en la Tabla 45, donde se observa que la valoración determinada es de tipo semáforo con los valores cualitativos Alto, Medio y Bajo que corresponderán a los colores verde, amarillo y rojo respectivamente; para realizar valoración numérica se define como calificación los números cinco, tres y uno para los niveles alto, medio y bajo correspondientemente, las variables se consideran de igual importancia, por lo cual no existe un esquema de ponderación y en el caso numérico se calcularía un promedio aritmético simple de las calificaciones; se sugiere no presentar al evaluador la escala numérica para evitar sesgo en su proceso de calificación, logrando que se base en la descripción de la escala cualitativa. De acuerdo con la definición de cada valor en la escala, se debe hacer el diagnóstico por variable e indicar el nivel que se identifica, este nivel se señala en el esquema de valoración de capital intelectual que se muestra en la Ilustración 70. Una vez realizada la evaluación, se deben identificar las variables que requieren mayor atención y establecer estrategias y acciones específicas para lograr una mejor valoración, lo que debe representar que se está realizando un mayor aprovechamiento de los activos intangibles en la oficina de proyectos; con lo cual se asegura que la gestión de conocimiento se está realizando de manera integrada en la práctica de gerencia, al aplicar las definiciones establecidas de: esquema de gestión de conocimiento, procesos, roles y responsabilidades, herramientas, incentivos y gestión de activos de conocimiento.

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Metodología para la administración de proyectos: Una nueva cultura de trabajo = Methodology for Project management: A new labor attitude)

Metodología para la administración de proyectos: Una nueva cultura de trabajo = Methodology for Project management: A new labor attitude)

Para la PMO, también hay diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, OGP (por sus siglas en español: Oficina de Gestión de Proyectos), Oficina de Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. No existe un único tipo de OGP que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pude acabar operando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos de OGPs resuelven diferentes problemas. Casey & Perck (2001). Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en la organización. El autor describe tres tipos de OGPs, y los problemas que cada una de ellas puede solucionar. (Véase Figura 3).

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Propuesta de diseño de una oficina de proyectos ágil (PMO) para la gerencia de operación comercial de EPM

Propuesta de diseño de una oficina de proyectos ágil (PMO) para la gerencia de operación comercial de EPM

67 iv. La segunda etapa del proceso se logró gracias a una exhaustiva búsqueda y levantamiento de información relacionada con la gerencia de proyectos, las PMO bajo el esquema planteado en el PMBOK y un amplio número de metodologías definir el nivel de madurez de las organizaciones en lo que se refiere a la gestión de proyectos. Esto nos permitió conocer diversas metodologías, unas más prácticas y fáciles de implementar y otras más robustas que dan cuenta de manera detallada de como se encuentra la organización en esta materia, además de como las metodologías ágiles pueden aportar a la gestión de este tipo de proyectos y acelerar la obtención de resultados y al mismo tiempo la ya mencionada madurez.

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Implementación de una oficina de gerencia de proyectos (PMO) en la empresa Viayco SAS

Implementación de una oficina de gerencia de proyectos (PMO) en la empresa Viayco SAS

Después de desarrollar la investigación bibliográfica, se logró determinar el nivel de madurez, lo cual permitió determinar cuál PMO era la más adecuada a las necesidades de la empresa VIAYCO SAS, dándose un nuevo direccionamiento tanto a la empresa como a los proyectos, lo cual se verifico al realizar la implementación de los procesos del PMBOK en el proyecto de la margen del rio Cucuana, se evidenciaron los cambios realizados en la empresa que sirvieron para culminar la obra en los tiempos previstos y tener la rentabilidad esperada al inicio del contrato los cuales iniciaron con modificaciones a nivel administrativo, especificando los cargos, funciones del personal y tiempo de dedicación en la obra al igual que la revisión inicial del presupuesto, cronograma, análisis de riesgos entre otros.

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Plan de Acción para Incrementar el Nivel de Madurez en la Gestión de Proyectos de la empresa Grupo ABC S A

Plan de Acción para Incrementar el Nivel de Madurez en la Gestión de Proyectos de la empresa Grupo ABC S A

“Consiste en describir situaciones, eventos y hechos. . . . Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier fenómeno que se someta a análisis. Miden, evalúan o recolectan datos sobre diferentes aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. . . en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se investiga.” Para este trabajo de investigación, a través de la herramienta seleccionada de medición se describió el nivel de madurez de la organización en la gestión de proyectos. Además incluyó la interpretación de resultados a partir del ordenamiento y análisis de los datos obtenidos de los cuestionarios. (Mata, 2014)

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Propuesta: Creación de una Oficina de Apoyo para la Administración de Proyectos en ABC Software

Propuesta: Creación de una Oficina de Apoyo para la Administración de Proyectos en ABC Software

Cada unidad cuenta con personal encargado de administrar los proyectos, sin embargo, estas personas también tienen a su cargo otras funciones relacionadas con el apoyo a otras áreas. Algunas de estas tareas consisten en brindar apoyo a la cotización de nuevas ventas, administrar el servicio de soporte que brinda la empresa a sus clientes, y dar soporte para las presentaciones Demo, entre otras. Todas estas funciones, junto con las de coordinación de proyectos, conllevan dificultades que impiden solventar todas las actividades, por lo cual se debe dar prioridad a las tareas, dándole menor importancia a las relacionadas con la administración de los proyectos, tal y como se pudo evidenciar en un sondeo efectuado meses atrás. (Ver Apéndice 8.1)

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Propuesta de Creación de una Oficina para el Manejo de Proyectos (PMO) en la Compañía ABC

Propuesta de Creación de una Oficina para el Manejo de Proyectos (PMO) en la Compañía ABC

Por otro lado, tomando en cuenta la retroalimentación de la organización con respecto a sus problemas inmediatos explicados en la justificación del estudio en el presente trabajo y con base en el modelo recomendado en el artículo “How to start up and roll out a Project Office” (Bridges & Crawford, 2000) se definió el siguiente orden de las funciones a implementar en períodos de tiempo de corto, mediano y largo plazo en donde los tiempos son seleccionados a criterio de expertos y bajo la recomendación del profesor Sr, Ronny González quien cuenta con amplia experiencia implementando Oficinas de Administración de Proyectos en diferentes organizaciones tanto a nivel nacional como internacional.

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Guía para la Gestión de Proyectos de Infraestructura, en sus Etapas de Inicio, Planificación y Diseño para la Oficina Ejecutora del Programa de Inversiones de la Universidad de Costa Rica

Guía para la Gestión de Proyectos de Infraestructura, en sus Etapas de Inicio, Planificación y Diseño para la Oficina Ejecutora del Programa de Inversiones de la Universidad de Costa Rica

c) Gestión del tiempo de proyectos: dentro de las actividades que se realizan actualmente se encuentra la del desarrollo del cronograma, con estimación de duraciones. Para realizar este cronograma se debieron haber definido y secuenciado las actividades del proyecto. También debieron de haberse reconocido las interrelaciones y dependencias entre las actividades. Luego del análisis se observó que el cronograma actual llega solamente hasta la secuenciación de las actividades y no se asocia con la estimación de recursos, por lo que finalmente los cronogramas pueden arrojar información inexacta ya que se asumen duraciones que no están relacionadas con el número de personas que las van a realizar. No existe una plantilla estandarizada para las actividades que pueda ser utilizada para varios proyectos.

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Informe de prácticas profesionales Gobernación del Meta gerencia para las juventudes

Informe de prácticas profesionales Gobernación del Meta gerencia para las juventudes

La Oficina Gerencia para las Juventudes dentro de su accionar se reconocen cuatro (4) programas, uno de Emprendimiento Juvenil que en compañía de una Cooperación Alemana GIZ fortalecen los emprendimientos de los/las jóvenes metenses, en segundo lugar Dinamizadores Juveniles asistiendo técnicamente al sistema de juventud del Meta a través de las plataformas juveniles, en tercer lugar El Programa JOSE (Jóvenes Seguros) haciendo una intervención psicosocial en la comunidad juvenil del departamento y por ultimo Empoderamiento Juvenil con el apoyo de la feria de oportunidades en ayudar a los jóvenes para que se apropien de los derechos y deberes que les compete y así mismo potencializar los esfuerzos en pro del desarrollo del Meta.

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Lectura 3 -El Mercado Invisible

Lectura 3 -El Mercado Invisible

Sí. Las relaciones precio-desempeño deben ser totalmente diferentes. Tal vez sea necesario crear productos funcionalmente más avanzados, como hace Jaipur Foot, de India, que es el mayor proveedor mundial de prótesis. El costo promedio de un pie protésico en los Estados Unidos es de 8.000 dólares; en India, el pie Jaipur, especial- mente adaptado al estilo de vida activo de los pobres, cuesta unos 30 dólares. Otro ca- so a considerar es el del Hospital de Ojos Aravind, de India, el más grande centro of- talmológico del mundo. Allí realizan 200.000 cirugías al año, con un nivel de calidad mucho más alto que el del Reino Unido. No es un servicio de calidad inferior, sino uno de clase mundial. ¿Cuánto cuesta una operación de cataratas en Aravind? Para el 60 por ciento de la gente, es gratis, y el resto paga entre 50 dólares y 70 dólares, fren- te a los 3.000 dólares que costaría en los Estados Unidos. Para hacer algo así hay que estudiar en profundidad los costos, y realinear tanto el modelo de negocios como los procesos internos, modificando sustancialmente el flujo de productos, como hizo es- ta gente. Afirmar que quienes viven con 2 dólares al día no constituyen una oportuni- dad de mercado me dice más sobre nuestros prejuicios que sobre la oportunidad ob- jetiva que representan.

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Guía metodológica para la administración de los proyectos de transferencia de negocios al centro de servicios financieros de una empresa transnacional

Guía metodológica para la administración de los proyectos de transferencia de negocios al centro de servicios financieros de una empresa transnacional

Fue una excelente experiencia, porque se aprende a administrar la creación de un departamento o grupo de trabajo desde su inicio, planeamiento de personal, manejo de presupuestos, planes de contingencia, implementación de sistemas así como el desarrollo del mismo grupo para salir de esa fase inicial hasta llegarse a conformar un grupo consolidado con objetivos claros y que están relacionados con la corporación en general. Es un proyecto de mucho impacto no solo a nivel de empresa sino también a nivel de país, ya que, se están creando nuevos puestos de trabajo que están ayudando con el desarrollo nacional de acuerdo a la estrategia de crecimiento que establece en este caso CINDE como promotora de inversión nacional.

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09-Gerencia_de_sistemas.pdf

09-Gerencia_de_sistemas.pdf

En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: "¡No lo podemos creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas de madera y polvo. Cuando removía los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de que jamás se hubiese producido un incendio en la planta.

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El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto

En el anterior artículo de esta serie dedicada al producto en la oficina de farmacia se hizo una introducción de las distintas etapas que conforman el ciclo de vida de un producto. En este nuevo artículo, el autor se centra en analizar qué etapas conforman el ciclo de vida de un producto, cuáles son sus características y qué estrategias deben implementarse para tratar de incidir en él.

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Lectura 5 -Azul en la Proa

Lectura 5 -Azul en la Proa

La primera acción es determinar el objetivo en materia de costos. En nuestra expe- riencia, a las empresas les cuesta mantener bajos los costos de sus nuevos productos, servicios y tecnologías. Por eso, para compensar, fijan los precios en un nivel algo más alto que el recomendable desde el punto de vista estratégico. Si la intención es crear océanos azules, nunca se debe aceptar que sean los costos los que determinen los pre- cios. Fijando los objetivos de costo en función del precio determinado con el foco en el mercado, y negándose a aceptar cualquier exceso o desvío, las compañías se ven obligadas a cuestionarse en la práctica todas sus premisas sobre elección de materiales, diseño, fabricación y distribución, por lo general, con resultados sorprendentes.

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MBA EN ADMINISTRACIÓN CARTILLA DE TRABAJO

MBA EN ADMINISTRACIÓN CARTILLA DE TRABAJO

La presente cartilla de trabajo, está diseñada para ser un complemento en el proceso de formación de la Especialización en Gerencia Comercial, para la asignatura Gerencia de Mercadeo. Por lo tanto es muy importante que el participante, desarrolle todos los aspectos de la presente cartilla, como lecturas de apoyo, glosarios, talleres y casos de estudio, con el fin de apropiar conceptos que le permitan resolver dudas con el facilitador y mejorar el desempeño del curso para alcanzar las competencias establecidas.

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COMO FINALIDAD DAR A CONOCER LOS CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS HOY EN DÍA LOS GERENTES DEBEN APOSTAR POR LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES DECIR POR LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS

COMO FINALIDAD DAR A CONOCER LOS CAMBIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS HOY EN DÍA LOS GERENTES DEBEN APOSTAR POR LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES DECIR POR LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS

El empleo formal como patrón – empleado con contrato firmado está llegando a su fin porque hoy se exigen relaciones de trabajo a corto plazo y ya el trabajo no implica oficina porque han surgido las denominadas empresas virtuales que manejan móviles, laptop e Internet.

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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE PROYECTOS

FUNDAMENTOS BÁSICOS DE PROYECTOS

Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, por lo general, en términos de: Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, Elementos técnicos, Especializaciones de gestión, Grupos de industria.

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Propuesta para el diseño de una oficina de gestión de programas y proyectos en la Municipalidad de Santo Domingo de Heredia

Propuesta para el diseño de una oficina de gestión de programas y proyectos en la Municipalidad de Santo Domingo de Heredia

Por otro lado existen autores que recuerdan el valor agregado que trae consigo la implementación de una oficina de proyectos para la organización. Siendo que las PMO deben mejorar el desempeño de la organización, de tal manera que el manejo de proyectos se desarrolle como una competencia primordial brindando así un gran valor a la organización (Englund, 2003). De igual forma, Bridges y Crawford afirman (como se citó en Morera, 2012) que debe ser progresiva y focalizada al principio y funcionar de manera sencilla, para obtener resultados más rápidos que motiven a todos los involucrados y, en especial, a los patrocinadores, es decir que la implementación deberá ser paulatina, caso contrario puede significar un fracaso para la organización tratar de implementar una PMO muy compleja con muchas funciones y esperar grandes resultados al corto plazo.

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Propuesta para la creación de una oficina estratégica de proyectos en la Dirección de Planificación Institucional (DPI) de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)

Propuesta para la creación de una oficina estratégica de proyectos en la Dirección de Planificación Institucional (DPI) de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)

91 Una vez analizados los tres escenarios descritos anteriormente, se considera que ubicar la OEP en el Nivel Estratégico es lo más conveniente para la organización. Lo anterior en vista que tendría una mejor relación con las características propias de la DPI, le daría un mayor posicionamiento a la OEP al estar trabajando muy de cerca con la alta dirección y contando con su apoyo total y donde la aplicación de medidas que favorezcan la gestión de los proyectos pueden tener menos fuerzas restrictivas.

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