organización empresarial

Otros autores señalan que este tipo de Universidades, pueden perfectamente ser una organización que trabaja de forma independiente en la empresa. Su función es identificar las necesidades y objetivos que se plantean las empresas y desarrollar modelos formativos y de aprendizaje para tratar de alcanzarlos. Por tanto, esta idea de aprendizaje puede ser entendida desde el punto de vista empresarial como una idea o estrategia de negocio que sin duda, estará orientada a los resultados. De igual modo, se puede entender como un proceso constante, es decir, válido para todas las personas que pertenezcan a la empresa, tanto si acaban de llegar como si ya formaban parte de ella, para así potenciar su conocimiento y, por consiguiente, su desarrollo. En todo caso, los objetivos que se marquen en la formación han de estar alineados con los que se sigan en la empresa (Munuera 2017).

Desde este sistema de valores se define, como puede verse en la Figura 9, lo que constituye: La Filosofía Empresarial, que define los contenidos reales de la institución empresarial y co[r]

Se trata en el Compliance de un diálogo interdisciplinar que afecta al derecho, pero de manera muy particular, a la economía, a la empresa, a la ética y a dimensiones concretas de las Ciencias Sociales. Como toda realidad humana implica interdisciplinaridad pero, al propio tiempo, hay una gran dimensión intercultural por la diferente cultura y naturaleza de las personas involucradas en los procesos societarios, económicos y empresariales. Una solución unidisciplinar, por ejemplo, jurídica, o bien económica, constituye, sin duda, un serio error. Trataremos de ver las amplias consecuencias que tiene incluso no ya solo en la actual crisis económico-financiera, sino en la realidad de la actividad económico-social. Este diálogo interdisciplinar e intercultural afecta prioritariamente tanto a la realidad societario-económica como a la realidad empresarial, que constituyen las dos referencias que aquí tratamos de centrar.

Econc mía Social de Mercado Al Slisis crítico de la plan ficación económica b Memoria de actividades Cátedrg de Política Econó mica de la Empresa b Mercado de Trabajo en una Economía Soc[r]

Es decir, el Entorno Económico especifico de la Organización, los aspectos económicos que verdaderamente la afectan pues el «Entorno Económico» tiene validez inicial como concepto abstra[r]

Especialización actual: Director de Consultoría Asociado y Coach Ejecutivo: Desarrollando y ejecutando proyectos estratégicos de Organización y Desarrollo de RRHH y Gestión Estratégica del Cambio para empresas como: Telefónica, Microsoft Ibérica , Vodafone ó Digitex entre otras.

Las pyme ha sido una forma de organización empresarial que ha tenido impacto en el desarrollo económico y social; sin embargo, esta forma empresarial, particularmente las micro y las pequeñas empresas han enfrentado dificultades para acceder a los servicios financieros, dificultades relacionadas con “la falta de info rmación sobre los proyectos de las empresas, sus ventas, potencialidad de crecimiento y la inexistencia o escasa transparencia de los balances contables, hacen difícil la medición del riesgo de incobrabilidad por parte de las entidades financieras ”(Ferrar o,2011, p.11). Características que denotan en las pyme debilidades en los procesos administrativos y contables, en los sistemas de información y en sus posibilidades financieras.

De esta forma, se puede analizar a la organización empresarial como un conjunto de dos subsistemas; el subsistema de organización y el subsistema de ejecución. La organización empresarial supone la actuación racional de los puestos directivos de la empresa, y al mismo tiempo cuenta con el poder de decidir y ejecutar; es decir, tomar decisiones racionales que realmente se lleven a la práctica:

La Organización Internacional para las Migraciones - OIM como entidad de cooperación internacional, tiene la misión de velar por la migración ordenada y regulada en beneficio de los países de origen y destino. Trabaja para ayudar a encarar los crecientes desafíos que plantea la gestión de la migración. En este sentido, la producción, generación y uso del conocimiento de alto nivel como insumo para la formulación de la política pública basada en evidencia, es una de las estrategias para la comprensión de las cuestiones migratorias, alentar el desarrollo social y económico a través de la migración y velar por el respeto de la dignidad humana y el bienestar de los migrantes. Libro: Los colores de la Migración. (OIM, Pág 5, 2014)

La RSE puede entenderse como el compromiso que cada una de las organizaciones debe asumir no como obligación sino como un sentido ético y responsable que debe surgir desde su interior para comprometerse con el entorno, así como para orientar cada uno de sus objetivos y prácticas hacia la minimización de efectos negativos y por el contrario al impulso de beneficios para el contexto donde tiene influencia. De ahí que una vez analizada la situación en la que actualmente se encuentra la Organización La Merced S.A.S la cual se puede decir que es responsable solo en una manera moderada, se proponga a partir de una metodología que incluya a los actores internos y externos, análisis de situaciones diversas actuales, aspectos conductuales y estudio de la estructura general corporativa, un proyecto mediante el cual se visione mejoras y se orienten las acciones hacia la obtención de beneficios tanto a nivel interno como externo convirtiéndola así en una empresa globalmente responsable.

Luego de este análisis se hace necesario para la realización de la presente investigación la selección de un procedimiento por lo que la autora se compromete con el propuesto por (Rivera, 2002), y la secuencia del procedimiento seleccionado se expone en el Anexo 4. Esta decisión se fundamenta en que es el más abarcador de los revisados y toma como precedentes las propuestas de Harrington (1991); Heras (1996); Trischler (1998), Zaratiegui (1999) y Amozarrain (1999), además se destaca la integración de herramientas, el valor añadido y una nueva dimensión en la matriz de Amozarrain (1999) para la selección de procesos; se hace referencia a la necesidad de garantizar el seguimiento y control una vez implantado el proceso; las etapas se encuentran desarrolladas en una forma incipiente, pudiendo ser ampliadas, especialmente aquellas referentes a la elaboración de los diagramas y al análisis del valor añadido, siendo flexible en cuanto algún cambio; además tiene en cuenta como premisas fundamentales para el desarrollo de la gestión por procesos el liderazgo, la formación y la innovación, es probadamente adaptable a las condiciones específicas de cada organización pues se ha aplicado en diferentes empresas cubanas como GET Varadero, GET Habana, Hospital Militar de Matanzas, la Empresa de Proyecto de Matanzas, Empresa Textil Eddio Teijeiro “Bellotex”, entre otras, obteniendo excelentes resultados.

unidos a otros aspectos, forjan la “imagen de la empresa, síntesis de su identidad”. Por tanto, siguiendo a Fanjul (2008), “no se puede construir una sin conocer bien la otra. La imagen debe expresar los aspectos más favorables, destacables y diferenciadores que posea en esencia la organización, ya que una imagen que no esté basada en la realidad corporativa, tarde o temprano se verá descubierta y, cuando esto ocurra, la pérdida de credibilidad será más fuerte que el trabajo de imagen desarrollado hasta el momento”.Respecto a las relaciones con los públicos internos, conviene señalar que, en términos absolutos, todavía no se le da la importancia debida 5; pero, aún así, se habla de la comunicación que los tiene como protagonistas, como recurso o herramienta indispensable. En esta línea, García Jiménez (1998) afirma que “la comunicación interna es la energía del sistema, sólo definible por sus efectos. Su expresión sensible es la organización, que dota a la empresa de equilibrio y estabilidad mediante la realimentación positiva y negativa. Tiene multiplicidad de fines, funciones y objetivos”. Se dice de ella que la aplican como un factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir sus objetivos estratégicos en situaciones de cambio. Andreu Pinillos (1996) asegura que esta comunicación ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite su cultura, su misión, su visión, sus valores, sus mensajes, sus objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la plantilla en los aspectos esenciales del negocio. Y, además, crea relaciones eficientes entre los distintos públicos, grupos o equipos de las empresas, logrando así aproximarse a uno de los retos de la comunicación interna que es la “generación de valor” colaborando en “la cadena de valor” de las compañías (Morales, 2008).

Desde la primera posición, es decir, desde la estrategia de recolección de datos e interpretación de los mismos, cabe aclarar que la institución militar castrense, en este caso FF.MM. a nivel nacional, no posee en la actualidad programa, estrategia o prototipo alguno que pueda materializar el análisis de los datos recolectados por el profesional interdisciplinar durante el trabajo de campo. Al no existir análisis de tipo correlacional, de regresión, de visualización de datos o en su defecto de data mining, este último también conocido como big data, la organización puede llegar a enfrentar especulaciones intangibles, insuficiencias proyectivas y procedimientos erróneos en el cálculo de recursos requeridos durante el desarrollo del proyecto. Frente a la primer problemática es necesario aclarar que durante la vigencia del año 2017 fueron devueltos al tesoro nacional un aproximado de $ 1.731.982.000 millones de pesos correspondientes al rubro de Desarrollo Social a través de Proyectos Productivos. Tal devolución, según los Informes de Gestión Organizacional del BAAP Nº 12 yace en la insuficiencia de los análisis practicados a las diferentes propuestas de proyectos, puesto que el colaborador interdisciplinar (recolector y analista de datos) no se encontraba en la capacidad de priorizar y categorizar la necesidad del proyecto de acuerdo a situaciones y variables de alto impacto (orden público, necesidad básica insatisfecha, etc.) en la región del Caquetá.

La autoridad de los funcionarios en la estructura burocrática deviene cada vez más del fundamento de todo el orden social (Martínez, 2016). La administración burocrática tiende a ser una administración secreta, para que esto funcione el control público debe ser muy limitado. La idea de secreto oficial es un invento específicamente burocrático que solo puede justificarse esencialmente en ámbitos específicamente precisos (Weber, 2000). Una vez que el aparato burocrático se consolida, adquiere relativa autonomía y su perpetuación responde a la capacidad de internalización, asimilación y refuncionalización de esas normas, que pasan a regir la práctica formal de una organización y al mismo tiempo se reinterpretan en sus estructuras informales. De esta forma resulta estéril cualquier intento por cambiar las bases normativas del funcionamiento organizacional por decreto, o derogando lo que en su momento tuvo formalmente valor legal, pues ya esto fue incorporado al hábitus del entramado burocrático y tiende a reproducirse. Si el cambio no se realiza a nivel de estructura tendrá un efecto nulo y se traducirá exclusivamente en la generación de un síndrome normativo.

De esta serie de consideraciones los autores desprenden la idea que la “RSE es una nueva manera de hacer negocios mediante el compromiso empresarial de contribuir al desarrollo sostenible que engloba una dimensión de responsabilidad total para con todas las ‘partes interesadas’ de la empresa, esto es, clientes, suministradores, trabajadores, la comunidad, el medio ambiente y la sociedad en su conjunto, además de los propios propietarios o accionistas, siempre desde una perspectiva ligada con la ética empresarial y la transparencia en los negocios”.

El sector empresarial cubano no aprovecha al máximo las potencialidades desarrolladas por la ciencia en esta rama del saber que pueden contribuir al perfeccionamiento de todos los procesos de gestión de capital humano. El proceso de formación posgraduada y de capacitación debe verse como algo imprescindible para los dirigente de capital humano y debe ser de forma permanente pues hoy constituye una filosofía que la preparación de la alta dirección del capital humano debe estar a la altura de la alta dirección de la organización; aprovechar el proceso de universalización de la educación superior puede ser una fortaleza paras las organizaciones.

Realizando la evaluación ergonómica, se obtuvo como resultado que empresa tiene mayores deficiencias ergonómicas en la carga física y entorno físico en los ambientes térmico, sonoro y luminoso, Estas áreas son las que están más visiblemente ligadas a la actividad productiva. En general, la organización requiere modificar varios de sus aspectos, si quiere crecer como una empresa líder en su ramo. La iluminación del lugar en el día es buena. De acuerdo a la NOM-025-STPS-1999, la cantidad de luz requerida es de 200 y 300 luxes para “Requerimiento visual simple: inspección visual, recuento de piezas, trabajo en banco y máquina” y “Distinción moderada de detalles: ensamble simple, trabajo medio en banco y máquina, inspección simple, empaque y trabajos de oficina”, respectivamente. De acuerdo al método, los niveles óptimos deben estar por encima de estas cantidades, así que es viable aplicar sus parámetros.

Este es uno de los principales problemas que el Grupo real empresarial tiene en su organización, ya que se encuentra "constituido" como un conjunto de personas y empresas; y no de proced[r]

De acuerdo a Porter, 66 los CLUSTERS son la concentración geográfica de organizaciones interconectadas, proveedores de bienes y servicios especializados, empresas en industrias relacionadas e instituciones asociadas (universidades, asociaciones de comercio, agencias de estandarización, entre otras) en una área determinada en la cual compiten pero también colaboran. Por tanto según Porter los CLUSTERS representan una nueva manera de organización de la cadena de valor que se sitúa por un lado por la mano del mercado, y jerarquías organizacionales o integración vertical por otro. La cercanía geográfica de industrias e instituciones y su interacción en mercados antes dispersas, genera un sistema coordinado de relaciones entre ellas que brinda confianza, que resultan ser más flexibles que las redes, alianzas o colaboraciones.

En cualquier caso, esta variedad combinatoria tampoco puede llevarnos sin más a descartar la posibilidad de identificar los parámetros clave para alcanzar y ejercer el poder con ciertas expectativas de lograr el resultado pretendido. Y a esto hemos dedicado este estudio. Y es que pese la relevancia de esta cuestión y a lo debatido y actual de los asuntos relativos al poder y sus conceptos afines (influencia, manipulación, coerción, etc.), con diferentes enfoques (filosóficos, sociológicos, jurídicos, psicológicos, antropológicos, genéticos, etc.), no son muy abundantes los instrumentos de medida elaborados, y aún estos presentan deficiencias tanto de contenido como de otro tipo 4 . Así, Meliá, Oliver y Tomás ya advertían que no son muchos los instrumentos de medida de las bases de poder, y habitualmente se han centrado exclusivamente en el modelo de French y Raven que identifica cinco fuentes de poder (de recompensa, coercitivo, del experto, legítimo y referente), o han derivado hacia la consideración de un concepto relacionado como es el de liderazgo. En el primer aspecto encontramos cuestionarios como los de Dieterly y Schneider, de McPhail y Gavin, o de Spekman; por su parte, Meliá y Peiró combinaron la tipología de French y Raven con la teoría del rol (conductas esperadas de la persona que ocupa un puesto dado); además, los citados Meliá, Oliver y Tomás desarrollaron un cuestionario de poder formal-informal (recibido) -F.I.R.- que mide el poder percibido que recibe un miembro de una organización de cada una de las personas influyentes que tiene a su alrededor 5 . Por el lado del enfoque de liderazgo, entre otros, por ejemplo, el inventario de Rahim sobre el poder del líder (RLPI) en el que se evalúa la percepción del empleado respecto a su jefe 6 .