Plan Director de Cooperación Española

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PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 2013-2016

PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 2013-2016

Pero la Cooperación Española tampoco es ajena a la situación económica que atraviesa nuestro país. La crisis económica y financiera internacional ha golpeado fuerte a Europa en los úl- timos años y, las medidas para salir de la misma nos está exi- giendo a los gobiernos y ciudadanos un esfuerzo extraordina- rio. En nuestro país, todas las políticas están siendo afectadas por la disciplina presupuestaria y la ayuda al desarrollo no es una excepción. La política de cooperación para el desarrollo de España deberá hacer un gran esfuerzo durante los próximos años en un escenario de recursos limitados que nos obliga a ser más efectivos y a aplicar criterios de selectividad y concen- tración en nuestras acciones. Y es precisamente desde la pers- pectiva de los desafíos que se nos presentan, como se enfoca el trabajo para avanzar hacia una política de cooperación para el desarrollo española cada vez más eficaz y de calidad. Sin duda, todo ello marca el contexto en el que se elabora un documento de planificación, que combina la experiencia acumulada y las orientaciones particulares del Gobierno que lidera la Cooperación Española en ese momento. En ese sen- tido, podemos decir que este Plan Director se caracteriza por presentar un enfoque REALISTA; una determinación por RE- DISEÑAR nuestra cooperación; la orientación hacia RESULTA- DOS; y RENDICIÓN de cuentas.
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EXAMEN INTERMEDIO: IV PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 2013-2016

EXAMEN INTERMEDIO: IV PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 2013-2016

En la práctica, a la herramienta no se le está dan- do la utilidad para la que se concibió. Esto se debe principalmente a que ninguna instancia dentro de la SGCID tiene formalmente atribuida la responsabili- dad del seguimiento del Plan Director. La División de Evaluación se centra en evaluación y gestión del co- nocimiento, y Planificación y Políticas de Desarrollo en las tareas de planificación y elaboración de estra- tegias. Como resultado, al final la tarea de coordinar y/o recabar la información necesaria para realizar el seguimiento anual del marco de resultados de ges- tión ha sido asumida de factos por la División de Eva- luación y el Servicio de Estadística de la SGCID. Esta no es siempre tarea fácil, ya que la información está muy fragmentada. Además, en las entrevistas se ha evidenciado lo poco familiarizados que los informan- tes están con la herramienta, en general, y con los indicadores que les competen, en particular. Así, si bien hay que poner en valor la iniciativa novedosa de establecer una herramienta para el seguimiento de los resultados de gestión del IV Plan Director, el uso de la misma tiene mucho margen de optimización. Con carácter anual, la SGCID elabora el Informe de seguimiento AOD que, además de incluir el segui- miento del marco de resultados de gestión del IV Plan Director, recoge y analiza desde el punto de vista estadístico el conjunto de las intervenciones realizadas en el marco de la AOD anual, narra los procesos más relevantes que han tenido lugar en ese año, recoge información cualitativa sobre algu- nas de las contribuciones más notables y sintetiza la actuación española en el ámbito internacional. El informe en sí permite tener una visión global de los principales hitos en materia de cooperación durante el año, si bien, una vez más, hay que puntualizar el desfase de tiempo en su publicación. Como ejemplo, el informe de seguimiento del año 2013 se cerró a principios de 2015 y, a la hora de elaborar este infor- me, no está disponible en el portal de la Cooperación Española.
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PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 2005-2008

PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA 2005-2008

de agendas y de compromisos, en el marco de la nueva concepción del desarrollo y de la cooperación para el desarrollo de compromisos. No se oculta, que la nueva dimensión del terrorismo internacional añade elementos determinantes en la construcción de la agenda internacional de seguridad que repercuten en la agenda de desa- rrollo. La evolución y consecuencias de este tema deberá seguirse, a través de los estudios necesarios, por parte de la SECI, incorpo- rando sus conclusiones en la definición estratégica sectorial que se haga del capítulo de prevención de conflictos y construcción de la paz. No deberá estar la política de desarrollo subordinada a políticas antiterroristas a corto plazo sino, como señala el CAD, orientarse a estrategias preventivas y no acompañar a políticas que restrinjan las libertades democráticas; respondiendo así a sus propios objetivos y pautas de asignación geográfica y sectorial. En cualquier caso, la prevención de los conflictos obliga a centrar- se en la relación entre seguridad y desarrollo, lo cual lleva direc- tamente a la idea de la seguridad humana. Este concepto sitúa al ser humano por delante del Estado, de tal manera que identifica como objetivos principales la seguridad de las personas, su inte- gridad física, su bienestar económico y social, el respeto por su dignidad y su valor como ser humano, así como la protección de sus derechos y libertades fundamentales.
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LOS AVANCES PARA LA INTEGRACIÓN DEL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA POLÍTICA DE DESARROLLO DE LA COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA EN ESPAÑA, 2005-2007

LOS AVANCES PARA LA INTEGRACIÓN DEL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA POLÍTICA DE DESARROLLO DE LA COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA EN ESPAÑA, 2005-2007

Esta ley retoma el Plan Director de la cooperación española como base para el diseño de sus capítulos, considerando la prioridad geográfica y sectorial, además en presentar instrumentos de planificación, seguimiento y evaluación de las acciones de cooperación al desarrollo sectorial, la promoción de la participación social y la regulación de recursos con calidad y eficiencia. Presenta en: Art 27. “la cooperación sindical con fondos específicos y diferenciados de la administración de la Comunidad de Castilla y León en materia de cooperación al desarrollo se centrará, principalmente, en los siguientes ámbitos: a),b),c),d), e) Fomento de la igualdad laboral entre mujeres y hombres”; Artículo 7 Prioridades sectoriales: c) El reconocimiento del papel económico, social y medioambiental de las mujeres en los países empobrecidos para la consecución de un desarrollo real y sostenible y el fomento de las acciones, programas y proyectos, en especial los implementados por las propias mujeres y sus organizaciones, para la satisfacción de sus necesidades, el acceso a los recursos económicos y sociales y el pleno disfrute de sus derechos; Artículo 8 Prioridades sociales: 1. Serán objeto de atención preferente, en los países destinatarios de las acciones de cooperación, aquéllas que se dirijan a la consecución real y efectiva de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, a la integración social y el aumento de las capacidades y autonomía de las mujeres. 2. Se considerarán igualmente de actuación preferente las acciones que se destinen a los sectores más vulnerables de la población y, en particular, a los siguientes: a) Las mujeres que pertenezcan a poblaciones especialmente desfavorecidas;Artículo 9 Prioridades transversales: a) Igualdad de género. d) La defensa de los DDHH.
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LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA Y EUROPEA ANTE LOS RETOS DE LA PLATAFORMA DE ACCIÓN DE BEJING: ESTUDIOS DE CASOS DE BOLIVIA Y MOZAMBIQUE

LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA Y EUROPEA ANTE LOS RETOS DE LA PLATAFORMA DE ACCIÓN DE BEJING: ESTUDIOS DE CASOS DE BOLIVIA Y MOZAMBIQUE

Este informe tiene como objetivo valorar en qué medida los compromisos interna- cionales en materia de igualdad de género y de eficacia de la ayuda suscritos por el gobierno español son llevados efectivamente a la práctica en sus instrumentos y en sus acciones de cooperación al desarrollo. Para ello, se han seleccionado tres de las doce áreas establecidas en la Plataforma de Acción de Beijing a las que el estudio presta especial atención (pobreza, derechos humanos y meca- nismos institucionales para el adelanto de las mujeres). Si bien las doce áreas establecidas en la plataforma son de gran relevancia, se han seleccionado éstas al considerar que pueden dar una visión general del avance en las otras, dado que las limitaciones de espacio y tiempo impedían analizar cada una de ellas. Del mismo modo, ha sido necesario reducir los estudios de caso a sólo dos países de dos continentes distintos: Bolivia y Mozambique. Esta selección se ve justificada pues ambos son de máxima prioridad para la cooperación española tanto en el pasado Plan Director de la Cooperación Española como en el actual.
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Cooperación española y política exterior: trayectoria histórica comparada

Cooperación española y política exterior: trayectoria histórica comparada

En esa época se adoptaron textos como la Ley de Cooperación Internacional o el I Plan Director de la Cooperación Española, cuyos preámbulos reafirmaron la voluntad del país de cumplir con los compromisos adoptados en foros internacionales, la idea de que la ayuda es parte de la política exterior de los países democráticos y el principio de solidaridad como fundamento de esta política pública� Cabe señalar también que las exposiciones de motivos de estos dos textos no recurrieron a argumentos basados en el interés propio de España y el primer Plan Director proclamó la erradicación de la pobreza como el objetivo principal y transversal de toda la cooperación española, buscando explícitamente alinearla con las tendencias internacionales de la comunidad de donantes�
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BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO

BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO

Las subvenciones reguladas en las presentes bases tienen por objeto la financiación a las fundaciones y asociaciones dependientes de partidos políticos con representación parlamentaria de ámbito estatal para la ejecución de actividades relacionadas con la promoción de la democracia y la consolidación de los sistemas de partidos políticos. Podrá incluir acciones de formación, consolidación, asesoramiento y difusión del sistema democrático y de todos sus componentes. Con carácter preferentemente estas acciones se dirigirán a los países prioritarios que establece el Plan Director de la Cooperación Española.
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La cooperación técnica española para el refuerzo institucional: elementos para la definición de una estrategia

La cooperación técnica española para el refuerzo institucional: elementos para la definición de una estrategia

Esta tendencia también está presente en la Cooperación Espa- ñola. En primer lugar, la Ley 23/1998 de 7 de julio de Coopera- ción Internacional para el Desarrollo, en su artículo 7, dedicado a las prioridades sectoriales, incluye «el fortalecimiento de las estruc- turas democráticas y de la sociedad civil y el apoyo a las institucio- nes, especialmente las más próximas al ciudadano» (Agencia Espa- ñola de Cooperación Internacional 2002, pág. 16). Por su parte, tanto el Plan Director de la Cooperación Española para el periodo 2001-2004 (SECIPI, 2001, pág. 26), como los sucesivos planes anuales y las Comisiones Mixtas de Cooperación bilateral que ri- gen las intervenciones de cooperación en cada país, establecen asi- mismo entre sus prioridades sectoriales la participación social, el desarrollo institucional y el buen gobierno.
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ESTRATEGIA PARA LA COOPERACION ESPAÑOLA: ESTUDIO PARA EL PRIMER PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACION ESPAÑOLA, 1999-2002

ESTRATEGIA PARA LA COOPERACION ESPAÑOLA: ESTUDIO PARA EL PRIMER PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACION ESPAÑOLA, 1999-2002

En 1999 la AOD bilateral no reembolsable fue de 6.108 millones de pesetas. La AOD bilateral reembolsable (créditos FAD y microcréditos) tuvo un importe neto negativo de 851 millones de pesetas, debido a los reembolsos de créditos FAD de Marruecos (719 millones de pesetas) y Túnez (149 millones). Por tanto, para este año 1999 se destinaron a la región 5.544 millones de pesetas como AOD bilateral total. El Magreb es la zona de mayor interés para la Cooperación Española en el Mediterráneo y en el Mundo Árabe, ya que es con esta zona del Norte de Africa más próxima a España con quien compartimos amplios e intensos intereses políticos, económicos y socio-culturales. La estabilidad de esta región es primordial para España y para Europa, y para ello es indispensable una estrategia conjunta de desarrollo para la zona que incluya soluciones al preocupante fenómeno de las migraciones.
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PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ARAGONESA PARA EL DESARROLLO

PLAN DIRECTOR DE LA COOPERACIÓN ARAGONESA PARA EL DESARROLLO

Finalmente, como en anteriores documentos, cabe advertir que los instrumentos de planificación son útiles en cuanto ofrecen racionalidad y previsión, pero siempre y cuando permitan cierta flexibilidad para adaptarse a los cambios del contexto en el que deben llevarse a cabo. Ello es más cierto, si cabe, en la cooperación para el desarrollo, materia que se ve notablemente influida por las más diversas circunstancias tanto de carácter internacional como nacional. Por ello, este Plan Director se entiende como una guía básica para la acción que no incapacita a los socios de la cooperación aragonesa para llevar a cabo, mediante los Planes Anuales, las adaptaciones que en su período de vigencia exija; especialmente teniendo en cuenta que la cooperación española deberá dotarse de un nuevo Plan Director en 2013 y que, en cumplimiento de los principios de la Declaración de París, en los próximos años previsiblemente España firmará Marcos de Asociación con algunos de los países prioritarios para la cooperación aragonesa.
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Estrategias horizontales de intervención en la cooperación española : el desarrollo institucional

Estrategias horizontales de intervención en la cooperación española : el desarrollo institucional

Es cierto que, tanto en la Ley de Cooperación al Desarrollo como en el vigente Plan Director de la Cooperación, se contemplan otras varias prioridades geográficas para la cooperación bil[r]

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La AOD castellano leonesa en educación: un análisis de su evolución reciente, 2006 2009

La AOD castellano leonesa en educación: un análisis de su evolución reciente, 2006 2009

marco de actuación para mejorar la eficacia de la cooperación en el sector con la Estrategia de Educación de la Cooperación Española (2007), y definiendo la educación básica como “prioridad de nuestra cooperación en el ámbito educa- tivo, que se centra en el fortalecimiento de los sistemas públicos de educación. En este sentido, la Estrategia de Educación de la Cooperación Española (2007) y el III Plan Director, en coherencia con los objetivos del Marco de Acción de Dakar, entienden la educación y formación básicas en un sentido amplio como los conocimientos mínimos indispensables para el desarrollo de la persona en la sociedad y, por tanto, va más allá de la mera educación primaria, incluyendo además la educación infantil, el primer ciclo de la educación secundaria y de la formación técnico–profesional y ocupacional, y la alfabetización de jóvenes y adultos. 6
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Plan Director de Cooperación al Desarrollo 2019-2022

Plan Director de Cooperación al Desarrollo 2019-2022

La Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos (CDGAE), en su reunión del 28 de septiembre de 2017, acordó la constitución del Grupo de Alto Nivel (GAN) para la Agenda 2030, con el doble objetivo de coordinar la posición española y las actuaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la Agenda y de preparar los exámenes de España ante el Foro Político de Alto Nivel (FPAN) de las NNUU. Desde entonces, el Gobierno de España ha situado la Agenda 2030 y los ODS en el centro de su acción de gobierno. El sistema de gobernanza de la Agenda que se ha establecido descansa en la creación de un Alto Comisionado para la Agenda 2030, de un Consejo de Desarrollo Sostenible, de carácter consultivo, de la de articulación entre los tres niveles de las administraciones públicas y en puesta en marcha de una Comisión mixta Congreso-Senado para su seguimiento.
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Agencia Española de Cooperación Internacional

Agencia Española de Cooperación Internacional

Uno de los casos más interesantes, que combina música y video, es el proyecto Central Unica de las Favelas (CUFA), coordinado por Celos Athayde, director de un sello disquero y productor de uno de los raperos más co- nocidos de Brasil, MV Bill. Tiene ocho equipamientos de producción de cine y video disponibilizados para que los moradores de la favelas hagan sus propios filmes. CUFA ha abierto el espacio audiovisual y así generado deba- tes respecto a la realidad en que se vive en las favelas. Algunos de estos filmes han logrado circular en Globo, la red comercial más grande de Brasil. Con MV Bill y el antropólogo Luiz Eduardo Soares co-autorearon el libro Ca- beça de porco, en el cual investigan las razones por las cuales hay tanta violencia en Brasil y además qué podría proponerse para crear una sociedad más segura. Entre otros temas, indagan en la separación de clases y razas y ofrecen su propio model de red como ejemplo de que se pueden trascender esas diferencias, sin desconocerlas o faltarles el respeto, desde luego. Son creadores de redes sociales cuyos participantes buscan crear lugares se- guros. Dentro de esas redes circulan sus textos o sus tejidos, en los medios, la TV, la radio y los blogs de Inter- net. Sus trabajos, algunos de cuyos aspectos son remunerados, o por sus performances o por sus servicios, se proponen reconectar su entorno como práctica sanadora. Son ejemplo de producción musical y cultural que a su vez busca incidir socialmente, y por eso se relacionan con las ONG.
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Plan de seguridad director

Plan de seguridad director

El proyecto realizado forma parte de la evaluación final del postgrado en gestión y auditoria de la seguridad. Se ha realizado un plan de seguridad director, en el cual se toma de base una empresa con el fin de realizar mejora en la aplicación de la norma de la seguridad de la información. Se marcan unos objetivos, para poder responder al final del trabajo. Para la elaboración, se realizó en una primera entrega un resumen detallado, de las características de la empresa; además de una comparación de las normas ISO 27001 y 27002 indicando el nivel de cumplimiento donde, se determina el alcance del PSD (Plan de seguridad Director). Una segunda entrega, donde se presenta un esquema documental con todos los documentos que tiene la empresa, con las especificaciones necesarias. Una tercera entrega consistió, en el análisis de riesgos. Con la enumeración de los activos y su valoración mediante la metodología MARGERIT. Se recopilan los resultados en una tabla con los aspectos más críticos de cada activo. Además de define el nivel aceptable para la empresa. Se realiza, después, una propuesta de proyectos, donde se planificación en el tiempo, y se especifican los costes económicos, para mitigar el riesgo de la organización. Una quinta entrega, donde se realiza una auditoría de cumplimiento: con la ayuda del CMM (modelo de madurez de la capacidad). Los análisis se presentan con diagramas para la mejor lectura. Se finaliza con las principales conclusiones, y la respuesta a los objetivos planteados al principio del trabajo.
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SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA: UN ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDO Y DE LA APORTACIÓN ESPECÍFICA DE LAS CC.AA DEL ESTADO ESPAÑOL = LANKIDETZA DESZENTRALIZATUAREN ESANAHIA ETA GARRANTZIA: ESPAINIAKO ESTATUKO AUTONOMIA ERKIDEGOEN BAILO E

SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA: UN ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDO Y DE LA APORTACIÓN ESPECÍFICA DE LAS CC.AA DEL ESTADO ESPAÑOL = LANKIDETZA DESZENTRALIZATUAREN ESANAHIA ETA GARRANTZIA: ESPAINIAKO ESTATUKO AUTONOMIA ERKIDEGOEN BAILO ERANTSIA ETA EKARPEN ESPEZIFIKOAREN ANALISIA

Lo cierto es que el debate sobre la complementariedad de esfuerzos no es nuevo en el campo de la Cooperación al Desarrollo, si bien el mismo ha estado circunscrito sobre todo al ámbito de la coordinación de las políticas estatales o entre estas y las de carácter multilateral. Desde los años 90, cuando se hicieron evidentes los problemas existentes en la Cooperación al Desarrollo y comenzó a hablarse de la “fatiga de la ayuda” este asunto ha formado parte de manera permanente de todas las discusiones internacionales sobre el tema. Esta cuestión ha tenido un amplio recorrido, especialmente en el plano teórico, que acabó plasmándose en el Código de Conducta de la UE relativo a la división del trabajo en el ámbito de la política de desarrollo (2007), el cual describe la complementariedad como “la división optima del trabajo entre varios actores para hacer el mejor uso posible de los recursos humanos y económicos” (Comisión Europea, 2007: 6). Es de subrayar que este código voluntario se basó en el Tratado de Maastricht (1992), el cual fue el pionero en aceptar la importancia de la complementariedad y el reparto de trabajo en este ámbito. En ambos documentos se intentó marcar una dirección para que cada país miembro de la Unión Europea se centrase en sus ventajas comparativas, enfocando sus esfuerzos en la concentración de prioridades geográficas y sectoriales en aras de lograr un óptimo reparto de trabajo y una mayor eficacia, tratándose en el Código de Conducta de establecer criterios más precisos en lo relativo a estas cuestiones.
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LA DERIVA DE LA COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA ESPAÑOLA

LA DERIVA DE LA COOPERACIÓN DESCENTRALIZADA ESPAÑOLA

delos del Norte a los aún «imperfectos» modelos del Sur, la mejora con- siste en homologarse. Afortunadamente también en esto hay excepcio- nes y algunos se involucran de forma apasionada en el desarrollo. La mayor parte de los proyectos que se realizan son de creación de in- fraestructuras, centros de salud, culturales, escuelas, casas de aco- gida… este plato casi nunca viene aderezado con médicos, maestros, facilitadores o personal que sostenga y proporcione continuidad a la obra realizada. Cuando se trata de infraestructuras para la mejora en la calidad de vida de la población: residuos sólidos, potabilización y ca- nalización de aguas, letrinas etc, una gran cantidad de proyectos ter- minan cuando finaliza la construcción, se obvia el mantenimiento y como también se ha obviado a las autoridades locales donde se han re- alizado las obras, el proyecto acaba enfrentando a la población con sus líderes comunales, líderes sin recursos económicos y sin capacidad para recaudar tasas que reviertan en el sostenimiento de la obra realizada con las subvenciones de la cooperación internacional. Curiosamente quienes más financian este tipo de proyectos son los propios munici- pios del Norte.Si la moda de la cooperación internacional es patente, también lo son cada año alguna de las características específicas de esa cooperación, en el año 2005 se habló de la coordinación, en el 2006 del codesarrollo, en el 2007 de «los objetivos del milenio» en todos los ca- sos de la transversalidad de los proyectos para la inclusión de género, anteriormente del marco lógico y la homologación de criterios para la gestión, las campañas de sensibilización, la deuda externa y siempre el apadrinamiento y/o acogida de niños/as.
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Boletín: OID Informa

Boletín: OID Informa

del Libro de Miami, el festival literario de mayores dimensiones en Estados Unidos. Al día siguiente, los príncipes recibieron las llaves de la ciudad de Miami y visitaron Univisión, la mayor cadena de televisión en español en el país. El 19 de noviembre, don Felipe abrió el Seminario Económico España-Florida y visitó la Escuela K8 Coral Way de Miami, colegio que simboliza la historia de la educación bilingüe en Estados Unidos y que ofrece desde 1963 el primer programa de inmersión dual que se puso en funcionamiento en todo el país. El Programa de Estudios Internacionales de Miami, que se aplica en seis centros más, contiene un currículo mixto, acordado entre las autoridades estadounidenses y españolas, que permite la obtención de los títulos oficiales de ambos países. En el curso 2012-2013, el programa cuenta con un número aproximado de 1.800 alumnos, de los que un 18 por ciento son de nacionalidad española.
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INFORME ANUAL DE EVALUACIÓN 2017

INFORME ANUAL DE EVALUACIÓN 2017

De acuerdo a lo establecido en la Política de Evaluación, el Informe fue presentado al Consejo de Cooperación al Desarrollo en julio de 2017 y este aprobó, en el primer trimestre de 2018, un informe con su valoración. Entre sus principales conclusiones, en el informe del Consejo de Cooperación se valora positivamente la calidad de la información proporcionada por el Informe de Evaluación para dar seguimiento a la actividad evaluativa, los progresos en los protocolos para el diagnóstico para la calidad de las evaluaciones y de manera negativa el nivel de cumplimiento del Plan Bienal de Evaluaciones 2015-2016. Entre sus principales recomendaciones, el informe del Consejo anima a dotar adecuadamente con recursos humanos y medios financieros tanto a las instituciones gestoras de las evaluaciones como a las propias evaluaciones, sugiere seguir avanzando con los esfuerzos para la implantación y seguimiento de las respuestas de gestión. Mantenimiento y actualización del repositorio de evaluaciones de la Cooperación Española y dinamización de la página de evaluación del Portal de la Cooperación Española.
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Plan director de seguridad

Plan director de seguridad

Para la realización del Plan director de seguridad informática se tendrá en cuenta el estándar internacional ISO/IEC 27001 y la guía de buenas prácticas ISO 27002:2005, este estándar se basa en la gestión de riesgos y subministra las pautas necesarias a considerar para la implementación de controles y la creación de políticas de seguridad bajo el foque PHVA, tomando elementos que puedan estructurarlo de forma adecuada. Un sistema de gestión de esta índole está formado por cuatro fases que se deben implementar en forma constante para reducir al mínimo los riesgos sobre confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información.
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