Socios y alianzas estratégicas

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Empresa de asesoría para implementar alianzas estratégicas de inversión en la ciudad de Bogotá

Empresa de asesoría para implementar alianzas estratégicas de inversión en la ciudad de Bogotá

El precio que se va a cobrar es algo muy similar, 99 mil pesos por hora incluyendo IVA que equivale a $ 1.485.000 por 30 horas o una asesoría. Sin embargo, se van a ofrecer por ese precio, más valores agregados, cómo pertenecer a una red de innovación con otras empresas e ideas innovadoras que promuevan las alianzas estratégicas y llevar esas ideas ante posibles socios inversionistas, esto como se explicó en la oferta de valor.

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Influencia de las alianzas estratégicas en la productividad de la Cooperativa Agraria  Cafetalera San Fernando, distrito Inkawasi, La Convención, Cusco 2018.

Influencia de las alianzas estratégicas en la productividad de la Cooperativa Agraria Cafetalera San Fernando, distrito Inkawasi, La Convención, Cusco 2018.

El trabajo de investigación titulada “Influencia de las alianzas estratégicas en la productividad de la Cooperativa Agraria Cafetalera San Fernando, Distrito de Inkawasi, la Convención, Cusco - 2018” temas fundamentales dentro de una organización, en la actualidad la gestión eficaz de la gestión empresarial se enfrenta al mercado más competitivo y cambiante, los socios que se sienten comprometidos con la cooperativa están sujetos a ser más leales, eficaces e involucrarse con las actividades que realizan de manera responsables desempeñándose adecuadamente, el socios se compromete a alcanzar las metas propuestas que la cooperativa se trazó, aceptando así la pertenencia a la institución y al logro de sus objetivos establecidos y por consecuente un socio comprometido tiende a incrementar su nivel de productivo , generando la eficiencia, eficacia y la productividad, buscando ofrecer calidad a los consumidores tanto internos y externos. Las Alianzas estrategias, se estable con el grado de estrategias o convenios que tiene una persona con una compañía hacia otra compañía identificándose con sus objetivos y metas de ésta, la productividad forma parte del proceso de producción del socio, por consecuente serán más satisfechos y productivos.

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Alianzas estratégicas, la generación de confianza como factor crucial para su consolidación y crecimiento

Alianzas estratégicas, la generación de confianza como factor crucial para su consolidación y crecimiento

establecen
 pautas
 básicas
 y
 está
 basado
 básicamente
 en
 la
 confianza.
 Desde
 los
 aspectos
de
cálculo
ninguna
de
las
empresas
tiene
nada
que
perder
,
es
un
acuerdo
 que
si
evoluciona
generará
beneficios
mutuos
y
si
se
interrumpe
no
genera
pérdidas.
 Al
 mismo
 tiempo
 el
 export
 manager
 de
 Tarkett
 se
 ocupa
 de
 detectar
 y
 contratar
 un
 agente
 local,
 la
 búsqueda
 nuevamente
 parte
 de
 la
 embajada,
 o
 bien
 de
 recomendaciones
 hechas
 por
 sus
 nuevos
 socios.
 El
 agente
 local
 como
 representante
 directo
 de
 la
 empresa
 le
 da
 respaldo
 al
 socio
 local
 cada
 vez
 que
 éste
 lo
 requiere.
 Trabaja
proactivamente
con
él
procurando
nuevos
negocios,
capacitando
al
personal
 de
 ventas,
 supervisando
 la
 instalación,
 atendiendo
 problemas
 técnicos
 inherentes
 a
 garantís
 del
 producto
 
 y
 por
 otra
 parte
 informa
 a
 Tarkett
 periódicamente
 de
 los
 avances
que
se
están
realizando.
La
confianza
en
esta
primera
fase
de
la
relación
se
 materializa
con:


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El control como factor determinante de éxito para las alianzas estratégicas

El control como factor determinante de éxito para las alianzas estratégicas

Las firmas aliadas tienden a ser mas confiadas con relación al socio cuando sienten que tienen un adecuado nivel de control sobre los socios (Beamish, 1988; Sohn, 1994). Leifer y Mills (1996) por su parte, lo definen como un proceso regulatorio por el cual los elementos de un sistema son mas predecibles a través de la formalización de estándares en la búsqueda del objetivo deseado. Las empresas son libres de construir más confianza con o sin requerir controles. Si la empresa considera necesario tener mayores niveles de confianza en la cooperación del socio, puede perseguir cambiar ambos (confianza y control) simultáneamente y mostrar simultáneamente la eficiencia de cada uno. De acuerdo a Coletti, at el (2005), el uso de sistemas de control reducirá el riesgo relacional e incrementará la confianza y la cooperación entre las firmas. En ambientes colaborativos el control inducirá a la cooperación lo que a su vez afectará positivamente a la confianza entre los socios. Esta proposición contradice a gran parte de la literatura que asume que a mayor control menor confianza.

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RELACIÓN ENTRE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ESTABLECIDAS POR LAS EMPRESAS ASOCIADAS AL PARQUE INDUSTRIAL, ADEPIA, CON LA REPUTACIÓN CORPORATIVA, PERCIBIDA POR SUS CLIENTES, AREQUIPA, 2013

RELACIÓN ENTRE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ESTABLECIDAS POR LAS EMPRESAS ASOCIADAS AL PARQUE INDUSTRIAL, ADEPIA, CON LA REPUTACIÓN CORPORATIVA, PERCIBIDA POR SUS CLIENTES, AREQUIPA, 2013

El desafío más importante al que se enfrentan los directivos de la alianza en su etapa inicial de vida es el de crear las condiciones adecuadas para colaborar, aspecto que incluye saber forjar una mentalidad cooperativa y fomentar una relación de trabajo positiva, tanto entre los socios como con todos los que estén implicados de alguna manera en las operaciones del acuerdo. Independientemente de lo ambiciosos que sean los objetivos que se ha planteado la alianza, su enfoque inicial debería centrarse en desarrollar una confianza en su consecución mejorando la mutua comprensión entre las empresas que la integran y definiendo y repartiendo las tareas entre los socios. 17

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Evaluación del impacto de la alianza estratégica fundación mundo mujer y Efecty en Cartagena

Evaluación del impacto de la alianza estratégica fundación mundo mujer y Efecty en Cartagena

Dentro del marco de las alianzas estratégicas los socios suelen aportar y compartir recursos de tipo financiero, materias primas, infraestructura, tecnología, talento empresarial y costos administrativos 11 . En general cada socio debe beneficiarse del conocimiento del conjunto, y para que la alianza pactada funcione adecuadamente, todos los socios deberían aportar los mejores recursos con los que cuentan. Las ventajas estriban puntualmente en que permiten acceder a recursos de los que la empresa carece y que además le resultaría muy costoso obtener de otra manera, sean estos recursos similares o complementarios a los que ya posee. Pero también es cierto que toda alianza estratégica entraña dificultades que radican en la necesaria convivencia entre empresas con diferencias estratégicas, organizacionales, culturales y operativas.

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Construcción de un programa de alianzas estratégicas entre vendedores de cebolla de rama -Allium Fisolosum – para la producción de derivados a partir de la hoja, en la Corporación de Abastecimiento de Bogotá –CORABASTOS S.A.

Construcción de un programa de alianzas estratégicas entre vendedores de cebolla de rama -Allium Fisolosum – para la producción de derivados a partir de la hoja, en la Corporación de Abastecimiento de Bogotá –CORABASTOS S.A.

Con el fin de aportar en la reducción en alguna medida de los indicadores de pérdida y desperdicio en Colombia en el grupo de frutas y verduras, el proyecto aplicado se desarrollará a partir de la construcción de alianzas estratégicas que permitan procesar la hoja de la cebolla de rama, parte que más se desecha en los hogares y que se manipula incorrectamente en los eslabones de la cadena productiva, incluyendo las centrales de abastos, para nuestro caso de estudio en la Corporación de Abastos de Bogotá S.A. CORABASTOS.

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Elaboración de un Plan Estratégico basado en el Balance Scorecard para la Empresa “Proinjar S.A.” 2013-2017

Elaboración de un Plan Estratégico basado en el Balance Scorecard para la Empresa “Proinjar S.A.” 2013-2017

En el BSC planteado se establecen estrategias de acuerdo a cada una de las perspectivas: Financiera: Establecimiento de alianzas estratégicas con instituciones financieras otorgadoras de crédito, otorgación de crédito directo del 15% para la entrada de la vivienda, establecimiento de cotizaciones de materia prima en calidad y precios paras optimizar las operaciones de compra, contratación de personal calificado para lograr un desempeño eficiente y eficaz, elaboración mensual del flujo de efectivo; Clientes: cumplimiento de los requerimientos del cliente en tiempo calidad y costo, instauración de un plan de publicidad, promoción y ventas para captar nuevos clientes, diseño de tres modelos para la selección de la vivienda; Procesos: Utilización del manual de funciones y procedimientos, realización del programa de construcción de viviendas nuevas, monitoreo del programa de construcción, implementación del marketing de servicios, adquisición de bienes raíces para el corretaje; Aprendizaje: Capacitación en Colegio de Ingenieros o Arquitectos, cursos de motivación, programa el mejor empleado del año, cumpleaños.

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La re-privatización de YPF

La re-privatización de YPF

anuncia el proyecto de ley de “soberanía hidrocarburíferas”, que declara de interés público al autoabastecimiento de hidrocarburos. La ley proclama entre sus objetivos “la integración del capital público y privado, nacional e internacional, en alianzas estratégicas dirigidas a la exploración y explotación de hidrocarburos convencionales y no convencionales”. Por un lado, ratifica el modelo de explotación vigente, que ha colocado al Estado como gestor del ingreso de grupos petroleros locales e internacionales. Por el otro, introduce la cuestión de la explotación de recursos no convencionales, una de las claves del nuevo modelo de operaciones inaugurado con esta ley. La ley declara de utilidad pública y sujeta a expropiación a las acciones de Repsol hasta completar el 51% del paquete accionario de la petrolera. A su vez, del 51% de las acciones a expropiar, el 26% pasarán al Estado nacional, y el 24% será distribuido a las provincias, en el marco de un pacto de sindicación de acciones (votar en común) entre los dos poderes. La ley establece que las acciones expropiadas serán tasadas por el Tribunal de Cuentas nacional. No toma en cuenta, sin embargo, el desguace previo ejecutado por Repsol, y que llevara a repatriar divisas por sumas superiores a la propia generación de utilidades. Repsol, por su parte, anunció la presentación de una demanda en el tribunal del Banco Mundial (Ciadi), a sabiendas de que el gobierno argentino continúa aceptando la jurisdicción extranjera para la resolución de litigios originados en el país. Los diez años de invocación al discurso “nacional y popular” tampoco han servido para romper el status semicolonial en este punto. En relación a la futura operación de YPF, se preserva el carácter de “sociedad anónima de capital abierto”, esto es, el status legal impuesto por la privatización menemista de 1993. Se dispone un gerenciamiento profesionalizado 5 y la determinación de acudir a “fuentes de

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LAS ALIANZAS EMPRESARIALES: ESTRATEGIA NECESARIA PARA LA INCORPORACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA ERA DEL ACCESO

LAS ALIANZAS EMPRESARIALES: ESTRATEGIA NECESARIA PARA LA INCORPORACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA ERA DEL ACCESO

Coase (1972) analiza las alianzas empresariales desde el punto de vista de la internacionalización, resaltando el papel de los costos de transacción y las relaciones entre las empresas asociadas. El autor explica cómo una integración de carácter organizacional permite a una determinada empresa eludir el mecanismo de formación de precios. Según este planteamiento, las alianzas permiten la aparición de la “mano invisible de la gerencia” que va a sustituir la “mano invisible” que intervenía en el mecanismo de los precios, según Adam Smith. Por su lado, Perroux (1982) estudió las alianzas empresariales a través del análisis de la Teoría de los Juegos. Así, dichas asociaciones plantean un juego suma variable, cuyas ganancias después de realizada la alianza son más elevadas en un mercado concertado.

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MUNICIPIO DE JERICO BOYACA

MUNICIPIO DE JERICO BOYACA

Con base en lo anterior y en cumplimiento del mandato legal, desde el año 2007 el ICBF y el MEN han suscrito alianzas estratégicas con el objetivo de “Aunar esfuerzos en recursos financieros, técnicos y humanos para la atención integral de niños y niñas menores de 5 años, desplazados y/o vulnerables, prioritariamente los de niveles I y II del SISBEN; diseñando un programa de Atención Integral para la Primera Infancia, entendiendo por Atención Integral “el conjunto de acciones coordinadas con el fin de satisfacer, tanto las necesidades esenciales para preservar la vida, como aquellas relacionadas con el desarrollo y aprendizaje acorde a sus características, necesidades e intereses”.

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Desarrollo de una tienda virtual para Onda Sports

Desarrollo de una tienda virtual para Onda Sports

Posibilidad de Cambio de productos ágil y sin costos adicionales en tienda, Alianzas estratégicas con empresas de distribución para asegurar el cumplimiento de los plazos pactados, Fotos de los productos ofrecidos desde diferentes perspectivas, con descripción de los materiales y colores disponibles, Tabla de talles de acuerdo a la marca y categoría de deporte para la cual se aconseja el uso de dicho producto, Personal capacitado para dar respuesta a las inquietudes de los clientes, Personal sensibilizado en la prestación de servicios de calidad, Ofrecer financiamiento en cuotas sin intereses, Utilizar MercadoPago para efectuar las compras ya que genera confianza en los clientes, Videos explicativos respecto del proceso de compra en la pagina web, Ofrecer únicamente los productos en stock, Atención On- Line de Reclamos.

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LAMITECH S.A CALIFICACIÓN INICIAL BONOS ORDINARIOS

LAMITECH S.A CALIFICACIÓN INICIAL BONOS ORDINARIOS

La compañía pondrá en funcionamiento una tercera prensa (prensa II) durante el año 2002; con esta ensanche, el cuàl se encuentra con un avance del 80%, la capacidad de producción crecerá en aproximadamente 3.0 millones de metros cuadrados, alcanzando una capacidad instalada de 10.6 millones para el año 2002. Dadas las expectativas de crecimiento de la demanda observada en Colombia, Venezuela, Latinoamérica y la consolidación de alianzas estratégicas para la penetración del mercado mexicano y americano, la compañía está a su vez planeando un nuevo ensanche en el año 2004, con lo cual la capacidad e producción pasaría a 14.6 millones de metros cuadrados. La inversión dependerá del nivel de desarrollo que alcancen los mercados mexicano y americano, que se observan como los más dinámicos. Chile y Perú también son un sustento importante del nivel de crecimiento de ventas. La tecnología modular de la compañía, así como las eficiencias operativas y administrativas ganadas en los años anteriores, hacen el desarrollo de ensanche flexible, lo que sin duda es una fortaleza de la compañía. No se exigen crecimientos de capacidad para grandes volúmenes de producción sino más bien se puede ir construyendo una capacidad de acuerdo al desarrollo del mercado.

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Comunicación para alianzas estratégicas significativas en el ámbito de las Organizaciones No Lucrativas (ONL) de Salud

Comunicación para alianzas estratégicas significativas en el ámbito de las Organizaciones No Lucrativas (ONL) de Salud

En relación con el potencial de Avepel para entablar y desarrollar alianzas estratégicas, una de las informantes clave no emitió opinión sobre el particular. Por el contrario, la otra consultada puso de relieve la oportunidad y las ventajas que un proceso de este cariz traería consigo para la fundación de cara a llegar a más pacientes y, a la vez, ir creando conciencia entre los distintos actores (médicos, sociedad, estudiantes, entes privados y públicos) en torno a las Enfermedades Raras (ER). Ello bien podría traducirse en un trabajo en sinergia que permita la difusión y el intercambio de información sobre el tema. Ver tabla n° 14.

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costos globaliza pdf

costos globaliza pdf

c) China y los "Cuatro Dragones". A pesar de que China por sí sola no constituye un bloque económico, su peso demográfico (1.3 mil millones de habitantes) y su desarrollo industrial reciente y descomunal hacen de ella el principal centro de manufactura de la economía global. Los "Cuatro Dragones" (Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong y Singapur) también han presentado un desarrollo industrial muy dinámico, pero su demografía (75 millones de habitantes) todavía es relativamente débil en comparación con el 'gigante' chino. Las alianzas con éstos países ofrecen a China el potencial para una integración aún mayor en la economía global, al mismo tiempo que proveen una red comercial ya establecida. Existen indicios de que este proceso está emergiendo con las inversiones de Taiwán y Hong Kong, mismas que han jugado un papel significativo en el desarrollo reciente de China.

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Dificultades de las mipymes en la conformación de alianzas estratégicas

Dificultades de las mipymes en la conformación de alianzas estratégicas

Las Alianzas no son una nueva invención, se están empleando desde la década de los años 80, por lo que existe disponible amplia información que no es excluyente a las Mipymes. Si hablamos de sus características, podemos ver que es una herramienta óptima para ser aplicada en las Mipymes, pues no interfiere con su señalada flexibilidad y dinamismo que la hacen reactiva (Nooteboom, 1994). Es más las Alianzas Estratégicas son conocidas por ser un buen sistema de defensa a fin de contrarrestar otras uniones generalmente dadas entre grandes empresas como lo son las fusiones y absorciones, tanto es así que se da la Alianzas admiten la colaboración entre empresas competidoras a fin de protegerse del poder de organizaciones más robustas. El hecho es que ninguna organización por muy posicionada que este, está exenta de caer de su pedestal sino utiliza todo los medios a la mano para mantenerse, por lo que también han encontrado en las Alianzas Estratégicas una excelente alternativa.

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Desarrollo de modelo de "canibalización" de ordenes en las alianzas estratégicas de Alsea Colombia

Desarrollo de modelo de "canibalización" de ordenes en las alianzas estratégicas de Alsea Colombia

El análisis de datos nos permitió encontrar un método de proyección adecuado que permite capturar la tendencia o comportamiento de la venta, y de acuerdo al desarrollo del modelo de canibalización encontramos que la canibalización de órdenes de la alianza con El Tiempo es del 54%, es decir de 100 clientes del tiempo solamente 46 son nuevos clientes, el restante son antiguos clientes que antes pagaban su cuenta al 100% y ahora con el descuento lo pagan con el 80%, sin embargo la alianza está dejando utilidad del 13.6%, pero su porcentaje de canibalización es alto. Después de analizar estos resultados con el equipo de Alianzas se buscan estrategias para disminuir este porcentaje de la mano del aliado, en este caso con el objetivo de atraer nuevos clientes, para ello se cuenta con la gran variedad de medios que posee El Tempo, como por ejemplo la revista Portafolio y la Revista Motor, que cuenta con sus respectivos Buyer persona, se propone revisar al detalle el tipo de cliente que está comprando en nuestras tiendas y re direccionar la comunicación de acuerdo al segmento identificado para cada cliente. Con este proceso se busca ser más efectivos en la comunicación y atraer nuevos clientes, es un trabajo que se debe prestar atención al detalle y sería el primer paso para empezar a ser más estratégicos con nuestros aliados.

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Alianzas estratégicas: Antecedentes y Situación Actual

Alianzas estratégicas: Antecedentes y Situación Actual

En este trabajo se enmarca la situación mundial actual y como esta ha llevado a entidades de todos tamaños y características a buscar nuevas formas de competir; algunas de estas formas son alianzas. También se señalan otros aspectos que han influido, como la tecnología de información (TI), Internet y la apertura de mercados. Se mencionan otros movimientos similares a las alianzas; todo lo anterior, dentro del marco teórico, que nos permite generar una guía para realizar alianzas. Finalmente, se analizan cuatro casos de alianzas estratégicas entre empresas de diversos sectores de la economía nacional; estos casos se evalúan mediante un esquema de análisis diseñado para tal propósito y que tiene como fin determinar el éxito o fracaso de cada alianza, para poder generar conclusiones y recomendaciones que puedan eventualmente servir como un marco para aquellas empresas que se decidan en un futuro realizar movimientos de este tipo.

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Análisis de la incidencia del transporte aéreo sobre el turismo  Las alianzas estratégicas

Análisis de la incidencia del transporte aéreo sobre el turismo Las alianzas estratégicas

Por último, y no por ello menos importante, he realizado un estudio acerca de las principales alianzas estratégicas en el sector aéreo. Este tipo de concentración de aerolíneas es relevante, sobre todo en Europa, ya que en los principales generadores de turismo europeos (Alemania, Francia, Reino Unido y España), las principales compañías aéreas han puesto verdadero hincapié en pertenecer a alguna de las alianzas. Para intentar tan sólo vislumbrar el efecto que estas alianzas han producido en el transporte aéreo, he llevado a cabo un análisis de los motivos que impulsan a las empresas a aliarse, cuáles son las ventajas y los inconvenientes de dicha operación y cómo afectan a los consumidores.

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COMPROMISO SOCIAL DE LOS INGENIEROS A TRAVÉS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD

COMPROMISO SOCIAL DE LOS INGENIEROS A TRAVÉS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD

En un inicio para desarrollar el proyecto de apoyo, a OSCs y proyectos de vinculación sociales, se requirió de reuniones de trabajo y desarrollo de acuerdos y alianzas con el tercer sector. Así mismo, el proyecto se desarrolló con cierto grado de flexibilidad que permitiera al alumno encontrar la temática con la que sintiera empatía y asumir el compromiso que el pudiera cumplir sin tener conflicto con sus horarios y avances académicos. Fue importante para lo anterior asistir a reuniones y entrevistas con las diversas agrupaciones para socializar la idea y contar con el apoyo de las OSCs que generalmente brindan facilidades con gran espíritu de servicio.

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