SUCESIÓN DE LA EMPRESA

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Aplicación de la dirección de proyectos en la sucesión de la empresa familiar

Aplicación de la dirección de proyectos en la sucesión de la empresa familiar

La empresa familiar es una tipología de empresa heterogénea cuya singularidad es la existencia de la familia dentro de la empresa con el deseo de continuidad generacional. Este deseo provoca que la empresa tenga que hacer frente a un cambio generacional llamado sucesión. La sucesión, para empresa familiares, es uno de los problemas fundamentales ya que genera un gran impacto tanto a nivel empresarial como a nivel familiar. Por otro lado la empresa familiar, por su propia idiosincrasia, dispone de unas capacidades especiales basadas en las relaciones familiares que hace que tengan unas herramientas únicas para hacer frente a cualquier problema. Por este motivo es necesario la utilización de herramientas de gestión objetivas que permitan potenciar esas capacidades especiales que tiene para la creación y gestión de un plan de sucesión que consiga superar con éxito este problema. Para ello en este trabajo se ha seleccionado la dirección de proyectos como mecanismo de gestión para el planteamiento de un modelo de plan de sucesión eficaz.
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La mediación en la sucesión de la empresa familiar

La mediación en la sucesión de la empresa familiar

Concretando, la conflictividad en materia sucesoria se centra en dos circunstancias que la empresa familiar tiene que afrontar: el reemplazo del líder y la transmisión de la propiedad. Sin embargo, en ambos casos, muchos y variados son los problemas específicos. Enlazando con lo anterior, la sucesión no es un hecho, sino un proceso, en muchos casos muy largo y por ello es necesaria su planificación. La formación de la siguiente generación, la identificación de un líder o líderes, la planificación patrimonial, la organización familiar para la debida comunicación entre generaciones y definir las normas básicas consensuadas entre todos los interesados. A veces puede ser necesario lo que se ha venido llamando “podar el árbol familiar”, con el fin de no diluir en exceso la propiedad o con el fin de evitar cierto descontrol, desde la transmisión a la persona idónea, lo que supondría estar siempre en una especia de primera generación, a la adquisición de las participaciones o acciones de otros miembros.
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Modelos mentales ante la sucesión en la gestión en la empresa familiar

Modelos mentales ante la sucesión en la gestión en la empresa familiar

Como hemos indicado anteriormente para llevar a cabo las investigaciones de la Cátedra PRASA de Empresa Familiar, se entregan a los alumnos diferentes cuestionarios que abordan distintas problemáticas de la Empresa Familiar. Este cuestionario objeto de estudio, titulado “la sucesión en la gestión” y que en el punto siguiente abordaremos con detenimiento, lo han completado 840 individuos pertenecientes a 248 empresas familiares, en el período comprendido 2000-2016. Estas empresas familiares se localizan en un 96% en la provincia de Córdoba, España, y en ese mismo porcentaje dan empleo a un máximo de 20 personas cada uno de ellos. Son pequeñas empresas en un elevado porcentaje.
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La sucesión en una empresa familiar: Pastelería Dueso, S.A.

La sucesión en una empresa familiar: Pastelería Dueso, S.A.

Las empresas familiares (EF) son un motor importante dentro de la economía española, europea y mundial. En el caso español repre- sentan el 75% del empleo privado y el 59% de las exportaciones españolas. Estas organizaciones muestran dos caras: una, racional que corresponde a la gestión de las empresas y otra emocional rela- cionada con los socios familiares, que las diferencia del resto de las empresas y que rige a la transmisión del control a los sucesores. Uno de los problemas más delicados a resolver en la vida de una EF es el proceso sucesorio, de ello dependerá la continuidad y el traspaso a las siguientes generaciones. La aplicación de los conceptos teóri- cos al caso concreto de la empresa familiar Pastelería Dueso S.A. nos lleva a la conclusión de que la empresa, puede perdurar muchos años, si prepara adecuadamente a los sucesores, y planifica el mo- mento de la sucesión. A través de entrevistas a los diferentes miem- bros de la empresa, propietarios y sucesores, se ha llegado a dife- rentes conclusiones y recomendaciones respecto a la continuidad de esta empresa familiar.
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La problemática del proceso de sucesión en la empresa familia peruana

La problemática del proceso de sucesión en la empresa familia peruana

174 En síntesis, el protocolo familiar es el instrumento que recoge y da apoyo a esta conjunción de reglas (sucesorias y societarias), mitigando a la vez los efectos de la prohibición de los pactos sobre la sucesión futura. Pensemos, por ejemplo, en la fijación de restricciones a la transmisión de las participaciones sociales o de derechos de adquisición preferente con los que el titular de la empresa quiere evitar que ésta pase a personas ajenas a un concreto círculo familiar; y dentro de éste, la posibilidad de dar más peso a un miembro de la familia que a otro no tan cualificado profesionalmente para la dirección, valiéndose, por ejemplo, del juego de las acciones o participaciones sin voto o de los pactos de sindicación de voto. Con la atribución de acciones o participaciones sin voto (arts. 90 y ss LSA y art. 42 bis LSRL) se permite, como ha señalado J. A. YUSTE GONZÁLEZ DE RUEDA 167 facilitar el ingreso de miembros de la familia en la sociedad, pero sin capacidad de gestión, con lo cual es posible distinguir entre socios familiares que dirigen la empresa y los que sólo tienen derechos económicos. Si se considera conveniente, también se pueden atribuir los derecho de voto al cónyuge usufructuario, el cual mantendrá la capacidad decisoria en relación con el gobierno de la sociedad. Ciertamente, como en el protocolo los otorgantes no instituyen propiamente heredero ni designan legatario a un determinado pariente, sino que se limitan a formalizar el compromiso de hacerlo, al estilo de una promesa, no se puede decir, en sentido estricto, que se trate propiamente de una institución sucesoria de tipo contractual; sobre eso, sin embargo, volveré más adelante. En esta línea el protocolo ha sido calificado por Francisco VICENT CHULIÀ 168 , muy gráficamente, de contrato base, en el sentido de que la organización de la empresa familiar a partir del protocolo constituye un complejo de negocios jurídicos en los que éste, como documento base, integra negocios típicos de diversa naturaleza y constituye su eje vertebrador., en un sentido parecido, lo califica de código de conducta y contrato marco.
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TítuloVisión europea del proceso de sucesión en la empresa familiar

TítuloVisión europea del proceso de sucesión en la empresa familiar

modo de ejemplo, destacaríamos dos aspectos relevantes, en cuanto a las pro- posiciones contrastadas por los tres estu- dios: por un lado, y con respecto al proce- so de sucesión; mientras que en Portugal la incorporación del sucesor de la empre- sa familiar se realiza en funciones directi- vas, en Galicia y Cataluña esta incorpora- ción sigue teniendo lugar desde la base y,. por otro lado, destacaríamos un dato caracterísitco con respecto a Portugal, el máximo responsable se ha incorporado a la empresa familiar en funciones directi- vas, pero sin experiencia previa. A pesar de ello resulta evidente que los los resul- tados obtenidos en base a los estudios llevados a cabo por S. Barbeito Roibal, L. E. Pérez, sobre y A.M. Ussmane, y que se recogen en el Cuadro 9, muestran que el proceso de sucesión de las empresas familiares es un proceso universal, común a este tipo de organizaciones independientemente de su localización geográfica.
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Perdón y proceso de sucesión en la empresa familiar mexicana

Perdón y proceso de sucesión en la empresa familiar mexicana

No es poco común que en toda empresa familiar surjan conflictos por los desacuerdos en la toma de decisiones entre los familiares que colaboran en la empresa. Sin duda alguna los conflictos pueden mermar la calidad de las relaciones humanas en la empresa familiar. De ahí la importancia del perdón, para reducir los conflictos familiares que comprometen la viabilidad de la empresa, al sesgar una toma de decisión racional. El objetivo central de este artículo es analizar, de manera teórica, justamente la función del perdón en la reducción de los conflictos de la familia en la empresa. La metodología a seguir es la hermenéutica crítica, es decir el significado del perdón en la empresa familiar. Su relevancia está en que los conflictos no resueltos pueden comprometer la permanencia de las empresas familiares en México, al no asegurar una adecuada sucesión. Su práctica, desde la perspectiva de la virtud, se presenta como punto necesario para preparar la sucesión empresarial. Palabras clave: Perdón, empresa familiar, sucesión.
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ANÁLISIS DE LA SUCESIÓN GERENCIAL EN LA EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA

ANÁLISIS DE LA SUCESIÓN GERENCIAL EN LA EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA

La empresa Jardines de Esperanza fue fundada hace 35 años por el Dr. Aurelio Carrera del Río, que dejó a cargo su constante labor al Ing. Andrés Carrera, quien hasta la actualidad ha sido partícipe de la transformación de las instalaciones de la empresa, ofertando un mejor servicio al grupo objetivo. En el trabajo se realiza un análisis acerca del manejo gerencial de la empresa y cómo ha incitado en el cambio rotundo de la cultura que actualmente se mantiene dentro de la entidad. La investigación que se realizó fue necesaria para conocer quienes internamente están a cargo del gran paso comercial de la empresa y qué cambios se han dado dentro de su cultura organizacional, después de las sucesiones gerenciales existentes. Para el proceso de búsqueda de información, se hizo necesario establecer un tipo de investigación de campo acudiendo a realizar entrevistas con los directivos de la empresa. La investigación fue de corte transversal con enfoque cualitativo, debido al desarrollo del trabajo en un tiempo determinado. Después de realizada la investigación, se comprobó que la parte de sucesión gerencial es esencial cuando los futuros gerentes conocen desde fondo la naturaleza y el manejo de un negocio.
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La importancia de la planificación de la sucesión en la empresa familiar

La importancia de la planificación de la sucesión en la empresa familiar

Resumen: El universo empresarial está lleno de empresas originadas por los esfuerzos de personas de la misma familia. Desde pequeñas empresas hasta grandes conglomerados, existe una amplia gama de compañías que nacieron familiares y continúan siendo administradas por los descendientes de los fundadores. Debido a esto, los ambientes empresariales y domésticos están interconectados de manera que los conflictos de uno se reflejen en el otro. La pasión y la cordialidad de la relación familiar contrastan con la racionalidad del entorno empresarial. Este artículo tiene como objetivo analizar los modos de evitar que las empresas familiares se vean afectadas por conflictos internos hasta el punto de hacer inviable su continuación. Las disputas se materializan en la sucesión empresarial, y la lucha por ocupar los puestos de comando del negocio puede llevar a la familia a la destrucción. La planificación de la sucesión tiene como objetivo evitar que los activos familiares se deterioren debido a la disputa entre sus miembros. Una de sus principales herramientas es la formación de una sociedad de cartera, una empresa utilizada para mantener el patrimonio y ejercer el control sobre otras empresas. La sociedad de cartera evita disputas sobre puestos en la administración de empresas familiares y equipara a todos los miembros de la familia como socios, titulares de sus acciones. La constitución de la sociedad de cartera previene y resuelve conflictos, además de evitar que los activos familiares se pulvericen y se deterioren, manteniendo el control de las empresas en manos de la familia.
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La empresa familiar y la sociedad legal de gananciales y su sucesión

La empresa familiar y la sociedad legal de gananciales y su sucesión

El fundador de la empresa familiar puede proceder a la disposición de la empresa incorporando gradualmente a sus sucesores con anterioridad a su fallecimiento, o transmitiendo la totalidad de la empresa de una sola vez en vida o, bien, posponiendo la sucesión hasta el momento de su muerte. Nosotros vamos a referirnos aquí a este último supuesto, y teniendo en cuenta que en nuestro Ordenamiento Jurídico existen normas que regulan la sucesión (legislación común y foral), dependiendo de cuál sea la vecindad civil del fundador y causante de la herencia; ante esta duplicidad normas sucesorias este trabajo estará basado en la legislación prevista en nuestro Código Civil. Vamos pues a tratar un tema de suma importancia para la supervivencia de la empresa familiar por cuanto las estadísticas ponen de manifiesto que el 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte del fundador y que sólo entre un 9 y un 15% consiguen llegar a la tercera generación, según el Instituto de la Empresa Familiar. Sin duda, la forma más importante de sucesión de los bienes que forman parte de la herencia se realiza mediante el otorgamiento de un testamento. El art. 667 del Cc define el testamento como el acto por el cual una persona dispone para después de su muerte de todos sus bienes o de parte de ellos. No obstante, debemos también señalar que dicha definición es ciertamente incompleta por cuanto la norma permite el otorgamiento de testamento con un contenido que nada tiene que ver con la disposición de bienes por parte del testador. Así, por ejemplo, mediante testamento se puede reconocer a un hijo como indica el art. 124 del Cc o designar beneficiario en el contrato de seguro de personas en los términos que indica el art. 84 de la LCS, y todo ello al margen del contenido del art. 747 del Cc, donde se establecen unas normas determinativas e interpretativas para facilitar el cumplimiento de la voluntad del testador.
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Variación en la percepción de los empresarios sobre la sucesión según el tamaño y el giro de la empresa familiar

Variación en la percepción de los empresarios sobre la sucesión según el tamaño y el giro de la empresa familiar

Para Belausteguigoitia (2012), la planeación del proceso de sucesión requiere efectuarse en tres sistemas: la familia, la empresa y la propiedad. El autor menciona que estos tres elementos deben estar en equilibrio para tener éxito al pasar el barco al siguiente capitán. Según el mismo autor, en el rubro de familia conviene poner especial atención en el grado de involucramiento que tienen los miembros en los planes empresariales, por lo que se propone la creación de un consejo familiar que permita reflexionar sobre lo que se tiene y hacia donde se desea llegar e ir elaborando el plan de sucesión por escrito y del conocimiento de todos. En cuanto a empresa, los miembros de la familia podrían acordar participar en los planes estratégicos, procurar un ambiente empresarial más que familiar, promover a los miembros de la familia en base a los méritos que se tengan y contar con políticas establecidas para la contratación de los parientes. Finalmente, en cuanto a la propiedad se propone contar con un testamento y comunicarlo a la familia, reflexionar en la hora de la partida y elaborar un plan de retiro, basado en el presupuesto financiero de la empresa.
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Importancia del CEO en la empresa : muerte y sucesión

Importancia del CEO en la empresa : muerte y sucesión

Se pueden encontrar casos en la práctica en los que el CEO de una empresa elige actuar de modo que antepone sus intereses personales a los de los accionistas (Edgerton, 2012). Esta situación es comúnmente conocida como “el problema de la agencia” (o problema principal-agente) y se puede observar cuando los intereses del CEO y los de los accionistas no están alineados. Ejemplos claros de este problema son decisiones de fusiones o adquisiciones de otras empresas, o salidas a bolsa tomadas por CEOs con afán de crecer rápidamente de tal forma que aumenten su popularidad sin tener como principal preocupación si dicha estrategia creará o no valor para los accionistas.
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Plan de sucesión y mejora de una empresa familiar

Plan de sucesión y mejora de una empresa familiar

Este es un esfuerzo que pretende ayudar no solamente a esta empresa familiar en particular, el fundador, la familia empresarial y los miembros de la organización, sino que va más allá al[r]

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Responsabilidad tributaria por sucesión en la titularidad de la empresa.

Responsabilidad tributaria por sucesión en la titularidad de la empresa.

A esta discusión contribuía de m a n e r a fundamental la ubicación del precepto en la sección de la LGT dedicada a las garan- tías (dentro del Capítulo que regula la deuda tributaria)[r]

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Integración de los trabajadores en fusiones y adquisiciones

Integración de los trabajadores en fusiones y adquisiciones

Traemos a colación este caso ya que, de producirse una transmisión de empresa vía art. 44 ET, los efectos pueden diferir de lo regulado en dicha norma laboral, puesto que el ET señala que, en procedimientos concursales y de darse una sucesión de empresa, se aplicarán las especialidades de los art. 146 bis y 149.4 la LC. En este sentido, el juez puede permitir reducir las deudas laborales de las que se debería responsabilizar el cesionario en la cantidad asumida por el FOGASA, dejando sin efecto poder reclamar al comprador los importes abonados (art. 33 ET y art. 2 RD 505/1985) 114 . Asimismo, podrá exonerar a la adjudicataria de las deudas de la empresa sujeta a concurso 115 y modificar las condiciones de trabajo a través de los art. 64 y 66 de la LC y no como dicta el ET, en el art. 41.4 y 82.3. En estos casos, el art. 149.1 LC estipula un plazo de 15 días para la audiencia de los representantes sindicales por parte del juez.
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Factores de fracaso y éxito en las empresas familiares. El proceso de sucesión

Factores de fracaso y éxito en las empresas familiares. El proceso de sucesión

"Las empresas familiares se enfrentan cada vez más a situaciones complejas que afectan no sólo el destino de ésta, sino también el del familiar que se encuentra en proceso de retiro. La salida de este último tiene un impacto tanto para su familia, como para los empleados y aquellos terceros que tengan alguna relación de negocios. En el caso de algunas empresas familiares cuando el familiar que se retira, se ha convertido en la base de generación de riqueza de todo un grupo familiar y éste es el que provee los fondos que alimentan y visten a dos o tres generaciones al mismo tiempo, la trascendencia del suceso suele ser significativa. Adicionalmente, dicho evento puede tener mayor relevancia cuando la empresa familiar representa un motivo de orgullo para los miembros de la familia y conlleva a un apego emocional profundo. Sin embargo, la sucesión no debe verse como un motivo de desajustes económicos y emocionales, sino como un proceso natural" (Galaz Y., 2010).
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Fiscalidad de la empresa

Fiscalidad de la empresa

El endeudamiento puede derivar de cualquier operación, excepto de las de tráfico de la empresa (comerciales), salvo que éstas encubran financiación de la sociedad. Puede ser directo o indirecto, incluyéndose entre los de la se- gunda clase los derivados de operaciones en las que la persona vinculada no residente concede un préstamo a un tercero, normalmente residente, el cual a su vez presta el capital al prestamista final (préstamo back-to-back). La Direc- ción General de Tributos considera también endeudamiento indirecto la con- cesión de un aval por la entidad vinculada no residente, siempre que ésta asuma en última instancia el riesgo de la posible insolvencia del deudor.
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Unidad_10_presentacion.pdf

Unidad_10_presentacion.pdf

El Pla general de comptabilitat és una normativa que regula i indica la manera com les empreses han de portar la comptabilitat, és a dir, el registre de tots els fets econòmics i les ope[r]

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La internacionalización de la empresa española

La internacionalización de la empresa española

Esta manera de internacionalización es muy compleja, porque la venta depende de muchos factores. Uno de los principales es el tamaño, y otro la experiencia. Pero, ¿Cómo puede una empresa de ingeniería o consultoría que no tenga experiencia internacional conseguir concursos si uno de los requisitos es dicha experiencia? Hay varias fórmulas: asociarse en UTE con alguna consultora mayor, por ejemplo con alemanes o británicos para proyectos en Iberoamérica, donde ellos ya hayan colaborado con el organismo, pero no tengan suficiente personal o no conozcan la zona; otra modalidad es ofrecer mucho trabajo y elementos originales, dedicando muchas horas a investigar y a preparar la propuesta; una tercera opción es seguir los proyectos desde el principio, antes de la licitación en sí, y conseguir el apoyo del beneficiario final; por último, aunque suele haber cláusulas contra las bajas temerarias de precio, se puede forzar un poco las rentabilidades en algunos proyectos para ganar experiencia, como hicimos nosotros en Iberoamérica. Como ejemplos destacados, podríamos citar los casos de Técnicas Reunidas, de Indra y de Idom, auténticos referentes mundiales. También encajan en este grupo, grandes empresas como Dragados-ACS, Ferrovial, etc., en concesiones internacionales de gran presupuesto y duración.
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INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

Antes de comenzar esta asignatura, conviene señalar que la administración de empresas no es únicamente para quien dirige una empresa, sino para cualquier persona que tenga responsabilidades (aunque sean mínimas) de gestión. Por ejemplo, un empleado, aunque no tenga ningún subordinado a su cargo, necesita conocimientos de administración para desarrollar su trabajo: necesita planificar, necesita comprender cómo influye su trabajo sobre el resto de la organización, etc. Por supuesto, un empleado que dirige un pequeño grupo de trabajo también necesita tener conocimientos de administración. En definitiva, la administración de empresas no sirve sólo para la alta gestión.
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