PDF superior Evaluación de la gestión de talento humano en la empresa Arboriente y su incidencia en el desempeño de sus trabajadores

La ingeniera Domínguez Albán Fernanda Janeth estudiante de la Universidad Autónoma Regional De los andes realizó un examen complexivo con el tema “Gestión del Talento Humano para el desempeño laboral en la Escuela de Capacitación Sindicato de Choferes Profesionales del Cantón Quevedo, Provincia de Los Ríos, 2017”. El propósito era desarrollar un sistema de Gestión del Talento Humano para el desempeño laboral. Esta escuela cuenta con 56 docentes y 14 instructores de conducción. Ella presenta una estructura organizacional que pretende ser competitiva, a continuación, se hace un análisis situacional de la misma. Este análisis tiene como fin de determinar la realidad actual de la empresa, estableciendo sus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, enfocando la investigación al área del capital humano.

Los resultados obtenidos con respecto al objetivo general “Determinar la incidencia de la gestión del talento humano en la evaluación del desempeño laboral en las Cooperativas agrarias de la región Amazonas 2018”, al realizar el análisis estadístico existe incidencia directa en la gestión del talento humano en la evaluación de desempeño laboral en las Cooperativas Agrarias de la Región Amazonas – 2018. Asimismo, el grado de asociación fue 0.630 moderada y p= 0,000 resultando ser altamente significativo. De este contraste podemos mencionar que la gestión del talento humano tiene incidencia en el desempeño laboral, y para mejorar esta relación es necesario hacer un seguimiento al desempeño de los trabajadores, atendiendo a las necesidades de los colaboradores, así como dándoles oportunidad de participar activamente, reforzando sus capacidades y aprovechar sus habilidades, de igual manera dar reconocimiento por los logros, ya que a mayor satisfacción laboral mayor será el desempeño. Resultado que se asemeja con la investigación realizada por Trujillo(2016), en su tesis titulada Gestión del talento humano y desempeño laboral en el Hospital Nacional Hipólito Unanue. Lima, cuyo resultado indica que la gestión del talento humano y el desempeño laboral tiene una relación positiva moderada significativa, con un coeficiente de correlación de 0.642 y un valor de significancia de 0.000 (Rho = 0.642, p = 0.000); es decir, las prácticas de los servidores administrativos que gestionaron su talento tuvieron a su vez una moderada mejor desempeño laboral que aquellos servidores que no hicieron uso de su talento.

Con el análisis de otras variables que, vinculadas con las anteriores, inciden en el desempeño y que deben ser consideradas a la hora de plantear intervenciones organizacionales en esta materia. Así como el desempeño se ve influenciado por el estilo de liderazgo de la jefatura (o de dirección para quienes creemos que no todos los jefes son necesariamente líderes), también se ve influenciado por la calidad de las relaciones humanas al interior de un equipo de trabajo. A esto llamaremos compatibilidad de equipo, puesto que la calidad de la interacción entre los individuos será el resultado de los distintos tipos de personalidad, autoestima, estilos comunicaciones, de negociación, etc., que posea cada uno y la estrategia que el equipo y la organización se propongan para poder integrarlos de manera positiva. Este punto va muy de la mano con el clima laboral, puesto que, en un clima negativo, los esfuerzos por lograr metas y evitar errores (y desviaciones) son menores, produciendo justamente lo que tratamos de evitar. (Zuloaga, 2014).

trabajo de investigación tuvo como objetivo principal determinar la relación que tiene la selección de personal con el desempeño laboral, el estudio fue realizado en un ingenio azucarero ubicado en San Andrés Villa Seca Retalhuleu, con 36 colaboradores del área Semi-administrativa, con menor de seis meses de haber sido contratados. La investigación realizada fue de tipo cuasi experimental, los instrumentos fueron utilizados en una escala de Likert, para establecer el nivel de efectividad del proceso de selección y una escala de satisfacción gráfica para el nivel de desempeño de los colaboradores. Se estableció que el nivel de efectividad del proceso de selección de personal es de 71.15 %, y el nivel de desempeño de los colaboradores se encuentra en un rango aceptable. Estos resultados se establecen mediante el procedimiento estadístico de significación y fiabilidad de proporciones.

La metodología utilizada es la siguiente, cualitativa porque se hizo mediante un análisis de contenido y sería cuantitativa porque se hace un relevamiento estadístico utilizando como instrumento encuestas estructuradas con preguntas cerradas. El universo y la muestra de esta investigación son los 39 trabajadores de la Alcaldía del municipio de Las Sabanas, en donde se obtuvo información que servirá para llevar a cabo la investigación, el muestreo es probabilístico, porque todo el universo tiene la misma probabilidad de ser seleccionado y según su criterio es causal o incidental porque se seleccionaron de manera directa e intencionalmente a las personas que fueron entrevistadas y encuestadas.

González, Mendoza y Opazo (2008) en su tesis titulada Análisis de la gestión de competencias y su Integración a un nuevo modelo de gestión del desempeño. Definen que para gestionar el desempeño se deben definir previamente dos conjuntos de elementos. El primero tiene que ver con el qué lograr es decir los objetivos que se persiguen. El segundo de los conjuntos se refiere al cómo lograrlo, o cuáles son las competencias requeridas. Para lograrlo los colaboradores deben tener objetivos claros y definidos a fin de priorizar las responsabilidades, alinear la labor los fines superiores, dar sentido de logro y en algún momento brindan un marco objetivo para saber si se logró o no aquello que esperaba lograrse. Concluyeron que las competencias se podrá lograr a través de la contribución a resultados que deben estar establecidos en los planes de capacitación.

La evaluación de la percepción del Talento Humano referente a los procesos de reclutamiento, selección e inducción al personal de la empresa, presentan resultados óptimos, puesto que, el 60% generó valoraciones altas, seguido del 40% con medias; datos que relacionados a lo expresado en la entrevista guardan relación, donde se menciona que al existir un mercado cambiante y niveles de competitivos elevados, constituir elementos diferenciadores que partan desde el personal, radicaría en un factor clave para el buen desempeño, añadido a ello al gestionar el proceso planteado en esta pregunta, se tendría mayor control del personal que labora dentro de DECORCASA CIA. LTDA., y se puede desarrollar de forma más eficiente la gestión por competencias, reclutando al personal acorde a sus aptitudes y requerimientos empresarial.

Para la empresa: Es la evaluación del cumplimiento del trabajo por parte del colaborador, esta permite conocer en el momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes rechazar pasando los periodos de prueba, que trabajadores pueden ser seleccionados para los puestos de confianza, las cualidades que pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, así mismo sirve para poder capacitarlos en las tareas que no son desarrolladas adecuadamente por el personal. Permite a la organización mejorar los planes y objetivos y como base para un cambio en las actividades de trabajo. Para el Jefe Inmediato: Es poder tener los datos pasados y presentes sobre el desempeño de los empleados para tomar decisiones, además de mejorar los resultados del capital humano en la organización.

Indica que la empresa no cuenta con un Plan Operativo Anual, lo que limita definir metas y objetivos a corto y mediano plazo. Como tampoco se realiza una evaluación del desempeño del personal, limitante este para la motivación de los colaboradores porque no son promocionados o ascendidos por sus méritos en el trabajo sino que consideran que se lo hace por influencias externas o simplemente se cubren las vacantes con personal externo. Añade que la falta de capacitación del personal es una desventaja que afecta a los procesos de producción y calidad frente a la competencia, y que además el contar con un manual de funciones desactualizado con las normas y exigencias modernas limita las capacidades de desenvolvimiento laboral de los trabajadores, más aun que el que posee no es debidamente socializado entre que ingresa por primera vez, ni entre el personal antiguo.

Tanto Dolan y Cabrera (2007), como Robbins y Coulter (2004), hacen alusión a los tres (3) grupos más populares de criterios utilizados para evaluar el desempeño: los resultados de las tareas, los comportamientos y las características. En general, la evaluación del desempeño permite proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto; hoy día se hace referencia a una nueva filosofía de empresa y de gestión de talento humano que consiste en que los/as trabajadores/as tienen influencia y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de requerir constante permiso para actuar; por tanto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Mediante el modelo de gestión de talento humano a desarrollar se cubrirá los aspectos deficientes identificados en la evaluación de desempeño como los inadecuados procesos de selección e inducción, así como los escasos sistemas de capacitación e incentivos que perciben los colaboradores de la empresa, por lo cual esta propuesta contribuirá a optimizar la administración de recursos humanos para promover un adecuado desempeño al personal mediante los elementos de la propuesta basados en una adecuada selección, capacitación y estrategias de motivación que incentiven a los trabajadores de la organización a cumplir las metas empresariales y a ser competitivos, lo que beneficiará a mejorar el desempeño del personal de la industria Lácteos Paraíso.

Oscco, H. (10) en el año 2014, realizó la investigación titulada “Gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad distrital de Pacucha - Andahuaylas – Apurímac, 2014”, cuyo objetivo fue: determinar la relación existente de la gestión del talento humano y el desempeño laboral. Se encuestó a 35 trabajadores, con el propósito de conocer su opinión acerca de la Gestión del Talento Humano; del mismo modo se realizó la evaluación de desempeño para determinar el nivel de desempeño del personal. Los resultados obtenidos fueron analizados estadísticamente a través del aplicativo SPSS 21, obteniendo el coeficiente de correlación de Spearman. Se encontró los siguientes resultados: el contrato que predomina es de locación de servicios representado por un 48.6%, con el cual no existe beneficios como en otro contrato. Las dimensiones de gestión de talento humano: en reclutamiento, el 34% del personal refiere que rara vez realizan difusión de una convocatoria y el alcalde realiza las entrevistas. En cuanto al desarrollo del personal, el 37,1% refiere que algunas veces existen capacitaciones; en relación a la dimensión de compensación, un 28% refiere que hay resoluciones de reconocimiento a algunos trabajadores. La variable de desempeño laboral, fue evaluada por los jefes de áreas, de los cuales el 34.3% se desempeñan de forma regular. Se analizó con la prueba Rho de Spearman, la relación entre la gestión de talento humano y desempeño laboral, encontrado un puntaje de 0.552, que significa que existe relación significativa positiva moderada.

Aamodt (2010) refiere que el valor de un puesto se determina mediante diferentes factores, un grado de responsabilidad y el nivel de formación requerido para desempeñarlos. Sin embargo, la diferencia en la compensación entre dos sujetos con el mismo puesto es una función tanto de la permanencia de los mismos en el desempeño laboral. En algunas circunstancias no sería justo pagar a un empleado con desempeño deficiente la misma cantidad que a uno que hace su trabajo de forma excelente. Por lo tanto, una importante razón para evaluar el desempeño de los empleados es proporcionar una base justa sobre la cual establecer el incremento salarial. Si los resultados de la evaluación del desempeño se usaran para fijar incrementos salariales, quizá se necesite un formato numérico en vez de un narrativo.

Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. La historia recoge que, en el siglo XVI, antes de la fundación de la compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas. En 1842, el servicio público Federal de los Estados Unidos implantó el sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios, y en 1880, el ejército norteamericano desarrolló también su propio sistema. En 1918, la General Motors disponía ya de un sistema de evaluación para sus ejecutivos. No obstante, sólo después de la segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluación del desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas y principalmente a raíz de los Congresos Mundiales de Gestión de Recursos Humanos, de Washington 1986, Buenos Aires 1988, Sidney y Madrid en 1992 y Hong Kong 1996 donde se perfilan los objetivos de este sistema.

Martell, Bebeto y Sánchez, Alicia (2013). En su investigación sobre la implementación de un plan de capacitación para mejorar el desempeño de los trabajadores operativos de una empresa de servicios nos hablan de que la correcta capacitación a los trabajadores no solo mejora el desempeño de ellos dentro de la empresa sino también aumenta su nivel de motivación y atención a los clientes y esto se verá reflejado en los ingresos de la empresa ya que cuando no se tenía pensado ni detectado este inconveniente en la empresa se veía que por una parte no todas las maquinas eran usadas por los trabajadores justamente por su desconocimiento de cómo usarlas y los clientes quedaban un poco insatisfechos por esto ya que al ser un gimnasio los clientes que acuden desean sacar el máximo provecho al pago que hacen con el uso de todas las máquinas para que ello puedan lograr los resultados que buscan al inscribirse en el gimnasio, por otra parte la investigación concluye en que ahora los clientes ven la gran diferencia del personal al estar capacitado ya que cuentan con mayor dominio de su trabajo, también sienten que ahora los trabajadores son más amables y cordiales con ellos por las capacitaciones que recibieron esto hace también que los trabajadores se sientan más identificados con la empresa ya que les está dando las herramientas para que ellos puedan realizar su trabajo de la mejor manera.

Según Koontz (2008: 342 – 343) existen dos criterios de evaluación de desempeño en las organizaciones: el desempeño para alcanzar metas y planes, así como el desempeño como administrador. Nadie quiere a una persona en un rol gerencial que parece hacerlo todo bien como gerente pero que no puede presentar un buen registro de obtención de utilidades, marketing, contraloría, o cualquiera que sea el área de responsabilidad. Tampoco debemos estar satisfechos por tener a un “ejecutante” en una posición gerencial que no puede operar con efectividad como gerente. Los administradores de cualquier nivel también desempeñan deberes no gerenciales y no pueden ser ignorados, sin embargo, el propósito principal por que los administradores son contratados y por el cual deben ser evaluados en su desempeño como gerentes, lo cual significa que debe ser evaluado sobre la base de que también comprenden y emprenden las funciones generenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir, y controlar.

46 La tabla 8 muestra el 67% expresan que el proceso de inducción organizacional no lo realizan a pesar que es muy importante durante la etapa de preparación del empleado, previo a asumir sus responsabilidades; y realizan su trabajo solo por cumplir y no lo mejor posible, lo cual repercute al incumplimiento de metas y resultados. Según el autor Bohlander & Snell, (2008), es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organización sus puestos y unidades de trabajo. La mayoría de los ejecutivos considera que los programas de inducción formales son efectivos para ayudar a retener y motivar a los empleados. En tal sentido el proceso de inducción es formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organización sus puestos y unidades de trabajo. Por lo tanto el proceso de inducción u organización de recursos humanos abarcan la integración a la organización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la evaluación del desempeño en el cargo, para que esta pueda garantizar su continuidad o desempeño, la empresa no cuenta un proceso de inducción organizacional el cual incluya documentos en los que se informe la misión, visión, filosofía de la institución entre otras herramientas que le permitan una fácil adaptación de la persona al puesto, y realizan su trabajo lo mejor posible y no solo por cumplir, lo cual repercute al incumplimiento de metas y resultados. Porque la empresa solo se basa en la inducción general que brinda la compañía minera, para quien brinda el servicio, y si la empresa realizaría la inducción adecuada a la persona que el nuevo empleado reciba información sobre las expectativas sobre su desempeño y garantizaría su desempeño en su personal para evitar la menor rotación de personal, aumento de la productividad ,menores costos de capacitación y reclutamiento, facilitación del aprendizaje , reducción de la ansiedad de los recién empleados.

24 Recursos Humanos: La administración de recursos humanos entendida como psicología industrial tiene sus raíces en la teoría clásica de la administración, en la llamada escuela de las relaciones humanas en donde se empieza a prestar más atención al hombre que a la tarea, jerarquía y responsabilidad, Lilian Gilbreth aparece como la primera persona que empezó a estudiar científicamente al ser humano y su interacción con el trabajo y el ambiente que lo rodeaba, tiempo después a mediados del silo XX nos encontramos con el deterioro de el sindicalismo y su consecuentes repercusiones en la relación empleado con empleador, entonces en los años de 1930 surgen la filosofía del humanismo industrial que intentaba demostrar que el rendimiento de los empleados era directamente proporcional a la calidad de trato que se le daba, por ejemplo Munsterberg combinó las habilidades de los nuevos empleados con la organización del trabajo para tratar de influir positivamente en ellos y entender las consecuencias que el entorno sicológico tenía en el rendimiento de los trabajadores, es cuando nace la expresión de sicología industrial como medio para manejar el recurso humano, que en otras palabras sigue buscando simplemente aprovechar el potencial del hombre para beneficiar a la industria mas que a la organización en sí No se puede hablar de forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración científica, así como otras disciplinas.

16 es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Los nombres tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, de desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. “Cada uno de ellos refleja una manera de lidiar con las personas el término del

Por otra parte se analiza a Hellriegel quien en su trabajo titulado: Administración un enfoque basado en competencias, menciona que la administración de recursos humanos integra las filosofías, políticas y prácticas que se dan lugar en una empresa, con la finalidad de influir en los comportamientos de las personas que trabajan para ella. "En virtud de que la aplicación eficaz de estas actividades mejora la productividad y rentabilidad, la administración de recursos humanos tiene una importancia estratégica para la organización". Aquí se demuestra puntualmente lo dicho anteriormente en relación directa con el saber llegar mediante la gestión y su componente alineación para cumplir con la misión y poner en práctica la visión estratégica empresarial. (2002, p.13)