PDF superior Implementación del programa EMC: equipos de mejora continua, en una empresa del rubro de minería

Implementación del programa EMC: equipos de mejora continua, en una empresa del rubro de minería

Implementación del programa EMC: equipos de mejora continua, en una empresa del rubro de minería

En el sexto capítulo se desarrolla el programa EMC Equipos de mejora Continua en la empresa bajo los criterios del GRD Gestión de la rutina diaria. Primero se obtiene el compromiso de la dirección, luego la conformación del comité de implementación, a continuación de definen los objetivos estratégicos del programa y sus lineamientos, el comité elabora el plan de trabajo para la implementación y el cronograma de actividades. Luego se prepara la documentación del programa: organigrama y responsabilidades, procedimientos, sensibilización al personal y formación de equipos. Después se definen los mecanismos de control para verificar el programa: indicadores, auditorias y consultorías. Finalmente se muestra el cómo se realizará la mejora del programa en función con las herramientas que ya tiene la empresa.
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Diagnóstico de necesidades de capacitación e implementación de un programa de mejora continua en una empresa del ramo joyero

Diagnóstico de necesidades de capacitación e implementación de un programa de mejora continua en una empresa del ramo joyero

Los contenidos se basan en cubrir las necesidades de actualización, debido a cambios de procesos de operación o instrucción de nuevos equipos y/o sistemas. Además de proporcionar herram[r]

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Diseño de una metodología para la implementación de programas de mejora continua en una empresa del sector eléctrico, Arequipa - 2016

Diseño de una metodología para la implementación de programas de mejora continua en una empresa del sector eléctrico, Arequipa - 2016

1. Capacitar a la organización sobre los Equipos de Alto Desempeño, Círculos de Calidad y Programa de Sugerencias: El proceso de implementación de la estructura propuesta de integración de Equipos de Alto Desempeño (EAD), Círculos de Calidad (CC) y Programa de Sugerencias (PS) se inicia con una capacitación a todos los miembros de las 6 áreas de la empresa. En esta etapa se brindará información sobre cada herramienta, desde su definición hasta su funcionamiento y procedimiento, el que deberá seguirse con la respectiva documentación. Asimismo, se expondrán los beneficios que se pretenden alcanzar con la implementación de la integración de los tres programas, las limitaciones que podrían presentarse y cómo lidiar con ellas. Por otro, la capacitación también contempla la preparación de los miembros de la organización para los cambios que conlleva la implementación de los programas y de igual manera sobre roles que se deben desempeñar en cada equipo:
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Implementación de un programa de reconocimiento de la mejora continua de los procesos en la empresa Votorantim Metais Cajamarquilla S A

Implementación de un programa de reconocimiento de la mejora continua de los procesos en la empresa Votorantim Metais Cajamarquilla S A

En virtud de los problemas antes mencionados, se plantea la creación e implementación de un Programa de Reconocimiento a los trabajadores a partir de propuestas de mejora que tengan un impacto económico, en la seguridad, calidad en los productos, llevando a cabo la formación de equipos (Círculos de Calidad), una herramienta organizacional para realizar mejora continua.

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Implementación del plan de mejora continua en el área de producción aplicando la metodología PHVA en la empresa Agroindustrias Kaizen

Implementación del plan de mejora continua en el área de producción aplicando la metodología PHVA en la empresa Agroindustrias Kaizen

Con el proyecto en la fase de implementación, se obtuvo como resultado una mejora en relación a los indicadores de gestión y los indicadores de proceso; ya que, a pesar del corto tiempo en la aplicación de los planes de mejora para la empresa, se realizó como medida correctiva el cambio del motor en la máquina Peletizadora por uno nuevo, el cual, fue detectado por medio de la aplicación del “AMFE”. Dicha aplicación determinó el nivel de criticidad de ALTO (576) en el desgaste del motor del peletizado, por lo que mediante un análisis de costos se llegó a un acuerdo con la empresa para la compra de un motor nuevo. A continuación se muestra resultado del mayor número de prioridad de riesgo.
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Implementación de una estrategia de mejora continua basada en ITIL para mejorar el servicio de Service Desk en una empresa minera

Implementación de una estrategia de mejora continua basada en ITIL para mejorar el servicio de Service Desk en una empresa minera

3. La empresa de outsourcing debe invertir más en sus colaboradores si desean que estos brinden un mejor servicio a sus clientes y por ende les permita mantenerlos dentro de su cartera de clientes. Se recomienda que la empresa realice una convocatoria para que los colaboradores que deseen certificarse en ITIL puedan hacerlo y así mejorar su desarrollo profesional. Recordemos que un profesional bien capacitado estará más preparado para enfrentar nuevos escenarios y tomar las mejores decisiones. Se sugiere que los costos asociados a los cursos y exámenes de certificación sean asumidos por la empresa de manera que motive a sus colaboradores y cree un lazo de confianza y compromiso con el empleador. El no hacerlo; es decir, ahorrar en cursos y certificaciones, puede causar una pérdida tan costosa como la baja de un servicio brindado a su mejor cliente, lo cual evidentemente representará perdidas en la empresa de outsourcing.
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Implementación de un sistema de mejora continua y gestión por procesos en la empresa Sakura Inversiones S R L

Implementación de un sistema de mejora continua y gestión por procesos en la empresa Sakura Inversiones S R L

En principio, para poder comprender el tema de la productividad, citaré la siguiente idea del boletín “Productividad” en Serie de Estudios Económicos, Volumen 1, Agosto 2015. México DF: México ¿Cómo vamos? – Autores: Galindo, Mariana y Viridiana Ríos. “La productividad es una medida que nos permite determinar qué tan eficientemente hacemos uso de nuestro trabajo y capital para producir valor económico”. Lo que nos señala que tener niveles altos de productividad en una empresa nos indica que se logra producir mucho valor económico con pocos recursos.
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Implementación de mejora continua para reducir los costos de producción en el proceso de revisión de tela cruda en una empresa textil

Implementación de mejora continua para reducir los costos de producción en el proceso de revisión de tela cruda en una empresa textil

Alvarez, C, De la Jara, P (2012) Análisis y Mejora de Procesos en una Empresa Embotelladora de Bebidas Rehidratantes (Tesis para optar por el título profesional en ingeniería industrial). Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima. Perú. Recuperado de http://hdl.handle.net/20.500.12404/1588. Ambos analizaron, a través de las herramientas de gestión los problemas más relevantes de la producción, ergo detectaron sobretiempos por paradas del proceso. Se utilizó SMED para la reducción de tiempos improductivos, evidenciando mejoras relacionadas a los tiempos de traslados de herramientas y ajuste de equipos, logrando reducir el tiempo de paradas de planta en un 52 %.
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Implementación de una cultura de mejora continua en los procesos de producción de la empresa BIMBO de El Salvador, a travez de la metodología Kaizen.

Implementación de una cultura de mejora continua en los procesos de producción de la empresa BIMBO de El Salvador, a travez de la metodología Kaizen.

Otro aspecto importante a mencionar es la relación entre el ambiente laboral y la productividad de los trabajadores que desarrollan sus labores diarias en un lugar limpio y ordenado dentro de su misma jornada de trabajo; por esto una de las bases de la metodología es llevar a cabo un análisis de 5’S el cual orienta al equipo a no dejar de lado el orden, la limpieza e higiene laboral. En las áreas sometidas a la metodología y al escrutinio del análisis de 5’S dio la alarma de una necesidad seria de mejora con un promedio de 1.5 de una escala de 5 puntos para esta evaluación, independientemente del posible beneficio monetario de una mejora en este ámbito, la pronta necesidad de un cambio por razones de seguridad e higiene fue el mayor detonante para la toma de acciones; como bien se menciona la metodología Kaizen debe ser fácil y rápida por lo que en menos de 36 horas se deben realizar los cambios en sentido de orden y limpieza lo que llevo de una nota inicial de 1.5 en promedio a nota de 3.8 luego de la finalización de cada evento Kaizen; un incremento de 2.3 puntos de manera rápida, sencilla y fácil de mantener en el tiempo.
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Implementación y mejora continua del servicio de Telefonía IP con Asterisk

Implementación y mejora continua del servicio de Telefonía IP con Asterisk

Con la central telefónica IP permitía crear otros Call Centers sin restricciones por licencias; los costos de implementación y los tiempos de configuración eran menores. La idea era explotar las funcionalidades y prestaciones que provee dicha tecnología. Además se tenía la posibilidad de integrarse a otros sistemas o aplicaciones como CRM. La propuesta de implementación se dividió en dos fases. La primera tenía un alcance desde la creación y configuración de las funcionalidades del Call Center: audio de auto-atención o IVR (por sus siglas en inglés), contar con un proveedor de telefonía IP, habilitar agentes monitores y supervisores, establecer métricas para los reportes y capacitar al personal comercial. La segunda fase era integrar el centro de llamadas del área comercial a un sistema CRM y aplicaciones propietarios.
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DESARROLLO DE PROYECTO DE MEJORA CONTINUA EN PROCESO DE DESPACHO DE MATERIALES APLICADO A LA EMPRESA EQUIPOS DE RIEGO LTDA. “LAS BRUJAS DE TALAGANTE”

DESARROLLO DE PROYECTO DE MEJORA CONTINUA EN PROCESO DE DESPACHO DE MATERIALES APLICADO A LA EMPRESA EQUIPOS DE RIEGO LTDA. “LAS BRUJAS DE TALAGANTE”

Después del envío del comprobante de pago el proveedor debe realizar la fabricación de producto correspondiente a la orden de compra de la empresa. Luego de tener todo conversado con los proveedores determinando el medio y algunos plazos determinados se embarca la mercadería y para esto se clasifica la carga en FOB o CFR-CIF ya que determinará la continuación del proceso de traslado de la mercadería. Si corresponde a CIF, el embarque se efectúa directamente a Chile por proveedores. Por el contrario, si corresponde a FOB o EXW se procede a cotizar la carga y se debe seleccionar el embarcador que trasladará la mercadería. Luego de la selección del embarcador y simultáneamente si es del otro tipo de carga luego del embarque directo ambas cargas se tratan de la misma forma y se procede a la recepción y revisión de copias de los documentos para luego verificar si la documentación es adecuada. En el caso que la documentación no es la adecuada se procede a una solicitud de modificación de documentos, actividad que luego de ser terminada, se deben a volver a revisar los documentos para chequear que todo funcione correctamente en el caso de no estar en lo correcto se vuelve a pedir una solicitud de modificación de documentos. Si los documentos están correctamente formados se procede a la aprobación y solicitud de envíos de documentos. Luego de la solicitud de envíos hay casos en que proveedores hacen la exigencia de un pago del saldo. En el caso que si hay una exigencia se debe solicitar un pago a contabilidad para que se pueda enviar comprobante de pago para luego enviar una solicitud de envío de documentos. Por otro lado en el caso de proveedores que no exigen un pago de salgo directamente se envía una solicitud de envío de documentos.
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Implementación de una mejora continua para una lavandería en el área de lavado al seco

Implementación de una mejora continua para una lavandería en el área de lavado al seco

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.
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LA MEJORA CONTINUA EN EL REDISEÑO DEL PROGRAMA EDUCATIVO INGENIERO EN MANUFACTURA

LA MEJORA CONTINUA EN EL REDISEÑO DEL PROGRAMA EDUCATIVO INGENIERO EN MANUFACTURA

El rediseño del programa incluyó las recomendaciones hechas por CACEI, las estrategias que se establecieron para disminuir el índice de reprobación se implementó el examen de ingreso de CENEVAL, para que el aspirante cumpla con el perfil de ingreso al PE, además se fortaleció el programa de tutorías y asesorías. La reducción de las horas del docente en el aula se logró con la invitación de docentes con grado de doctor en el área para que impartieran cátedra a nivel licenciatura. Se impulsó la titulación para disminuir la alta tasa de egresados no titulados implementando diferentes opciones de titulación, la más atractiva para el estudiante es la titulación automática.
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Implementación de una Herramienta de Mejora Continua en una Biblioteca Académica Edición Única

Implementación de una Herramienta de Mejora Continua en una Biblioteca Académica Edición Única

Este trabajo aborda el caso de una biblioteca que forma parte de una institución educativa de nivel superior y que, en un intento de optimizar recursos y mejorar los procesos de trabajo, aplicó el Value Stream Mapping, una herramienta muy utilizada en industrias manufactureras, pero de la que no se encontró evidencia de haber sido aplicada en una organización de servicio como lo es una biblioteca. Se analizaron varias herramientas que son utilizadas para retratar procesos en las empresas y otras de mejora continua como marco teórico para la investigación entre estas están: Six Sigma, ISO 9000, Kaizen y obviamente Value Stream Mapping, además se hace una aproximación al aspecto relacionado con el capital humano de las organizaciones frente al cambio. Después se analizaron los mapas de los procesos más importantes de la biblioteca y las opiniones de los empleados sobre los resultados de usar esta herramienta en sus procesos de trabajo, las mejoras y los cambios que significó usar una aplicación más enfocada a procesos fijos. Como resultado de esta investigación se encontró que el Value Stream Mapping ofrece la posibilidad de identificar puntos conflictivos en los procesos clave de la organización, y que aún cuando la eliminación de desperdicios no parece ser muy significativa, permitió eliminar vicios en los procesos e implementar estrategias para agilizar el tránsito del material, por otra parte, el resultado referente a la postura del personal confirma lo que explica la teoría respecto al proceso de aceptación del cambio, en el que menciona que las emociones del personal pasan por varias fases, las primeras dos negativas y las siguientes de aceptación.
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Evaluación, implementación de sistema dispacht: control de equipos en minería a cielo abierto, en la empresa minera coripuno s a c

Evaluación, implementación de sistema dispacht: control de equipos en minería a cielo abierto, en la empresa minera coripuno s a c

La implementación del Sistema DISPACHT: Control de Equipos en Minería a Cielo Abierto no es difícil, todo empieza por un registro de Equipos y/o Maquinarias que tenga la Empresa (propias o de contratas), luego se tiene que generar los formatos para el Control de Horas de Trabajo de los Equipos y/o Maquinarias, continuando con una Capacitación Teórica – Práctica a todo nivel del personal de Operaciones Mina para el correcto llenado de éstos formatos; finalizando con el ingreso de éstos datos a una Computadora.
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Implementación de una Herramienta de Mejora Continua en una Biblioteca Académica-Edición Única

Implementación de una Herramienta de Mejora Continua en una Biblioteca Académica-Edición Única

Este trabajo aborda el caso de una biblioteca que forma parte de una institución educativa de nivel superior y que, en un intento de optimizar recursos y mejorar los procesos de trabajo, aplicó el Value Stream Mapping, una herramienta muy utilizada en industrias manufactureras, pero de la que no se encontró evidencia de haber sido aplicada en una organización de servicio como lo es una biblioteca. Se analizaron varias herramientas que son utilizadas para retratar procesos en las empresas y otras de mejora continua como marco teórico para la investigación entre estas están: Six Sigma, ISO 9000, Kaizen y obviamente Value Stream Mapping, además se hace una aproximación al aspecto relacionado con el capital humano de las organizaciones frente al cambio. Después se analizaron los mapas de los procesos más importantes de la biblioteca y las opiniones de los empleados sobre los resultados de usar esta herramienta en sus procesos de trabajo, las mejoras y los cambios que significó usar una aplicación más enfocada a procesos fijos. Como resultado de esta investigación se encontró que el Value Stream Mapping ofrece la posibilidad de identificar puntos conflictivos en los procesos clave de la organización, y que aún cuando la eliminación de desperdicios no parece ser muy significativa, permitió eliminar vicios en los procesos e implementar estrategias para agilizar el tránsito del material, por otra parte, el resultado referente a la postura del personal confirma lo que explica la teoría respecto al proceso de aceptación del cambio, en el que menciona que las emociones del personal pasan por varias fases, las primeras dos negativas y las siguientes de aceptación.
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Implementación de las técnicas de la mejora continua en el crecimiento y rendimiento profesional de las personas

Implementación de las técnicas de la mejora continua en el crecimiento y rendimiento profesional de las personas

tienen un amplio conocimiento sobre la Mejora Continua y sus bondades, sí conocen los beneficios aportados a los procesos de manufactura y los logros obtenidos por aplicar esta metodología en los procesos. Las dos siguientes graficas muestran una información relevante en relación con el uso de los indicadores de desempeño para las personas. Los KPI (Key Performance Indicators –por sus siglas en inglés) son una herramienta indispensable en todo lo que conlleva la calidad, la mejora continua y la optimización de procesos; y como todo lo que se puede medir se puede mejorar, el uso de indicadores numéricos es muy utilizado por los departamentos de ingeniería para poder hacer evaluaciones de los procesos, por lo que de aquí nace precisamente la relación del uso de los KPI para medir y hacer evaluaciones de desempeño (ED) en los colaboradores, es decir, muchos departamentos de recursos humanos, si tan siquiera saberlo, utilizan técnicas de ingeniería en sus procesos de desarrollo de las personas. Lo que se planteó en estas investigación es que, normalmente, las empresas utilizan para las ED el cumplimiento de objetivos, los cuales, aunque se miden de manera numérica, no se pueden medir de manera objetiva; por ejemplo, es normal que estos sean: el incrementar el volumen de ventas (si se incrementa en $1, ya se logra el objetivo), la apertura de nueva cartera de clientes (con un solo cliente ya se logra el objetivo) y lograr menos renuncias (una renuncia en una empresa de 10 personas es mucho más considerable que una renuncia en una empresa de 200 personas); así las cosas, estos no pueden ser medidos de manera certera y son muy ambiguos. Caso contrario si se coloca un KPI en ellos, pues este permite al gerente poder determinar el desempeño del colaborador en su cargo: el
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Implementación del programa de S&OP para la mejora de la gestión de inventarios en una empresa comercializadora

Implementación del programa de S&OP para la mejora de la gestión de inventarios en una empresa comercializadora

Se lleva a cabo el análisis y diagnóstico de la problemática actual y se discuten los resultados junto con propuestas de mejora para el desarrollo del programa de S&OP, manejo de pronósticos y propuestas de cambios a la política de abastecimiento.

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CONALEP PLANTEL ORIZABA Programa de trabajo y mejora continua

CONALEP PLANTEL ORIZABA Programa de trabajo y mejora continua

Acciones: Incluir las descritas en el diagnóstico y todas aquéllas que se consideren necesarias para el cumplimiento. de la meta[r]

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Seis Sigma para la mejora continua en el mantenimiento de equipos pesados en empresas constructoras medianas

Seis Sigma para la mejora continua en el mantenimiento de equipos pesados en empresas constructoras medianas

implementación de las sugerencias en el proceso completo y tampoco se realizó la etapa de control, pues la implementación de las sugerencias depende de decisiones fuera del alcance del proyecto. Se toma el método administrativo Seis Sigma, como variable independiente, tomando como sus dimensiones la variabilidad de los procesos, el centrado de los procesos y los defectos por millón de oportunidades en los procesos. Se considera como variable dependiente a la mejora continua de la gestión de mantenimiento, tomando sus dimensiones la gestión de las labores del taller, la gestión de la disponibilidad operativa de las máquinas y la gestión de la probabilidad de cumplimiento de la vida útil de las máquinas. La investigación solo incluye lo relacionado a los procesos administrativos en el taller de mantenimiento. No se incluyen procesos referidos a operación de las máquinas, ni la programación de trabajos civiles en las obras. Se pretende con esta investigación aportar conocimientos acerca del uso del método Seis Sigma y de su filosofía en la mejora continua para la solución de problemas presentados en los procesos del mantenimiento mecánico y para la mejora de estos y su aplicación en empresas constructoras medianas ya que es un método con sustento matemático y estadístico que permite el análisis de eventos basado en datos de valores de tendencia central y de dispersión para obtener expresiones o proyecciones de resultados esperados dentro de límites de certeza e intervalos de confianza. Analizando los resultados de los subprocesos intervinientes, es posible relacionar estas curvas de probabilidad para pronosticar resultados futuros dentro de intervalos de confianza aceptables. Es un método moderno que es coherente con la administración científica y la clásica ya que se basa en análisis matemático para el aumento de productividad y para la mejora de los procesos.
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