PDF superior Propuesta de plan de mejora del clima laboral del Banco Continental BBVA Balta basado en la teoría de Litwin y Stringer, Chiclayo

Propuesta de plan de mejora del clima laboral del Banco Continental BBVA Balta basado en la teoría de Litwin y Stringer, Chiclayo

Propuesta de plan de mejora del clima laboral del Banco Continental BBVA Balta basado en la teoría de Litwin y Stringer, Chiclayo

El presente trabajo de investigación surgió a partir de la observación de la situación actual del clima laboral que existe en la agencia del Banco Continental BBVA, Balta, ubicada en la ciudad de Chiclayo, y del diagnóstico se generó una propuesta de mejora en el aspecto antes mencionado para dicha entidad bancaria. Por lo tanto, el presente trabajo de investigación se trazó como objetivo: Desarrollar una propuesta de un Plan de mejora, basado en la Teoría de Litwin y Stinger, para el Clima Laboral de los trabajadores del Banco Continental BBVA Balta-Chiclayo. Asimismo, nos planteamos la siguiente hipótesis: La propuesta de un Plan de mejora basado en la Teoría de Litwin y Stinger mejorará el Clima Laboral de los trabajadores del Banco Continental BBVA Balta-Chiclayo. El presente estudio es importante por cuanto pretende despertar la reflexión de la alta dirección de las organizaciones sobre el clima laboral, en las que se desenvuelve el personal de cada institución financiera del sector de la banca comercial.
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Clima laboral según el modelo de Litwin y Stringer aplicado a la empresa Moliperú en la ciudad de Chiclayo 2018

Clima laboral según el modelo de Litwin y Stringer aplicado a la empresa Moliperú en la ciudad de Chiclayo 2018

En la presente investigación se ha desarrollado una propuesta de mejora del clima laboral sustentado en la teoría de Litwin y Stringer para los trabajadores de la empresa MoliPerú ubicado en la ciudad de Chiclayo. Para ello se inició con el análisis de la problemática a través de una entrevista a un representante de la empresa, con esa información se hizo un diagnóstico sobre la realidad de la empresa. Se utilizó como instrumento de medición un cuestionario validado por expertos bajo el modelo de Litwin y Stringer, el cual tiene como escala de medición la escala de Likert. Se han realizado las pruebas estadísticas de medición de fiabilidad para el instrumento, así como el análisis de frecuencias, porcentajes y medias. La conclusión más importante de la presente investigación muestra que el clima laboral se encuentra en un nivel medio alto en las dimensiones de Estructura, Desafío, Cooperación, Estándares, Conflicto e Identidad; mientras que los niveles medio bajos se encontraron en las dimensiones de Responsabilidad, Recompensa y Relación. Finalmente se realiza una propuesta de mejora por cada elemento y se concluye que es posible su aplicación en la empresa.
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Propuesta para la mejora del clima organizacional según la teoría de Litwin y Stringer en el PS  Fraternidad Niño Jesús, distrito de Ate, 2018

Propuesta para la mejora del clima organizacional según la teoría de Litwin y Stringer en el PS Fraternidad Niño Jesús, distrito de Ate, 2018

El presente informe de suficiencia profesional tiene como objetivo elaborar una propuesta para mejorar el clima organizacional, teniendo en cuenta la teoría de Litwin y Stringer en el PS. Fraternidad Niño Jesús, distrito de Ate, 2018. La metodología abordada es descriptiva propositiva de corte transeccional. Se realizó en una muestra de 11 trabajadores del 100% de su población. Para determinar la percepción del clima organizacional, se aplicó una encuesta tipo cuestionario de Litwin y Stringer tomando en cuenta sus 9 dimensiones, encontrándose que el 27.3% del clima organizacional es deficiente y un 72.7% se encuentra favorable. A partir de los resultados y el análisis de cada dimensión se plantearon estrategias como: Realizar talleres y capacitación para mejorar las relaciones interpersonales, implementación de un consultorio para resolución de conflictos, establecer reglas y normas internas para la institución con lo que se pretende mejorar y fortalecer el clima organizacional a través del plan de actividades y realizar su respectivo seguimiento. En conclusión, la propuesta servirá para mejorar y mantener un clima organizacional favorable en el PS Fraternidad Niño Jesús.
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Propuesta de mejora del nivel de satisfacción laboral de los trabajadores del Banco de Crédito, oficina principal, Chiclayo. Periodo junio-julio 2014

Propuesta de mejora del nivel de satisfacción laboral de los trabajadores del Banco de Crédito, oficina principal, Chiclayo. Periodo junio-julio 2014

Con respecto al ausentismo, se puede afirmar que es uno de los principales problemas laborales que produce un incremento en los costos de las empresas, pues la ausencia de un empleado en su puesto de trabajo genera retrasos en la producción de cualquier organización. Según Chiavenato (2002), el ausentismo se define como las inasistencias de los trabajadores a su centro de labores. Es cierto que son inevitables algunos niveles de ausentismo causados por factores personales, organizacionales y ambientales (Arnedo, et al., 2009). A partir de esta afirmación se puede concluir que no todo ausentismo es originado por insatisfacción laboral, pero a pesar de esto, Amorós (2007) indica que la razón que usualmente provoca el ausentismo en una organización, es el bajo nivel de satisfacción laboral del trabajador.
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Propuesta de mejora de cultura, clima laboral y liderazgo para establecer la integridad organizacional en la empresa EMTRALAM S.A.C Lambayeque, Chiclayo 2013

Propuesta de mejora de cultura, clima laboral y liderazgo para establecer la integridad organizacional en la empresa EMTRALAM S.A.C Lambayeque, Chiclayo 2013

Finalmente, se realizó un estudio en TD indrustries, tiene más de1,500 empleados y muchos de ellos llevan más de diez años trabajando en la empresa Jack Lowe y Harold MacDowell, el presidente, consideran que el éxito de la empresa se debe a su misión, su cultura y su práctica del liderazgo servidor. Los empleados de TDI trabajan con sus clientes en una asociación que les permite cumplir la misión de la empresa: “Tenemos el compromiso de ofrecer excelentes oportunidades de carrera, excediendo las expectativas de nuestros clientes por medio de la mejora continua”. El enunciado de esta misión se lleva a la práctica mediante la creación de una cultura que valora las diferencias cultural es la equidad, los altos estándares éticos, la honestidad, el interés por el individuo y la actitud de creer en él. La razón central de la creación de la cultura de TDI es el modelo del liderazgo servidor. Liderazgo servidor significa que toda persona puede llegar a ser líder si primero sirve a otros y después por elección lidera.
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Diagnóstico del clima laboral y propuesta de mejora en la Fundación Museos de la Ciudad

Diagnóstico del clima laboral y propuesta de mejora en la Fundación Museos de la Ciudad

Al hablar de Clima Organizacional nos estamos refiriendo al conjunto de cualidades o atributos que tiene una organización y que son sentidas por sus colaboradores; si las cualidades que ofrece la organización son buenas o agradables, influirá en la conducta y en el desenvolvimiento de los trabajadores, dando buenos resultados a la institución y manteniendo un buen ambiente de trabajo. Debemos tener en cuenta que las personas buscamos estabilidad económica y emocional, y las organizaciones buscan su crecimiento y posicionamiento en el mercado; este conjunto de necesidades se lo debe trabajar para ir mejorando y manteniendo una cultura organizacional positiva. Un diagnóstico de clima laboral se ejecuta cuando alguna variable tanto interna como externa de la organización sea negativa y esté afectando al resultado de la institución como de la persona.
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Medición del clima laboral y propuesta de mecanismos de mejora para la organización "Insotec"

Medición del clima laboral y propuesta de mecanismos de mejora para la organización "Insotec"

Tal y como explicábamos antes, además de medir el clima laboral, está claro que podemos y debemos intervenir en él para gestionarlo, con la intención de modificarlo de la forma que más nos convenga. Así pues, una vez tenemos los resultados que nos explican la situación actual, podremos planear el “clima objetivo” que deseamos para el próximo año, para luego incidir en los factores determinantes a lo largo del ejercicio de manera que nos lleven al objetivo previsto. En años sucesivos adaptaremos los objetivos y corregiremos el rumbo a seguir de acuerdo con la evolución de la empresa. La metodología de gestión del clima laborales parecida a la que usaríamos para realizar el presupuesto económico del próximo año, con la salvedad que, en el caso del clima laboral, estaremos tratando con elementos intangibles que no pueden medirse, interpretarse ni manejarse de igual modo al usado en la vertiente “tangible” de la empresa.
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Diagnóstico del clima laboral de una institución financiera y elaboración de una propuesta de mejora para los puntos identificado: Caso de estudio: Banco Solidario

Diagnóstico del clima laboral de una institución financiera y elaboración de una propuesta de mejora para los puntos identificado: Caso de estudio: Banco Solidario

Pichincha es la Regional con los resultados más bajos a nivel institucional, generados, en gran medida, por la percepción de un desequilibrio en la vida laboral – familiar y una escasa comunicación institucional. En lo relacionado con el primer aspecto, ese puntaje podría derivarse, entre otros factores, por exceso de trabajo y carga horaria generado al tratarse de la Regional donde se encuentra la Matriz y en la cual muchos de los procesos se centralizan tanto en diseño, ejecución como supervisión. En cuanto a la baja puntuación en la dimensión Comunicación Institucional, éste es un aspecto que llama la atención dado que se sobreentendería que incluso por temas de cercanía con la Matriz, el personal de esta Regional debería recibir la información más directa, oportuna y de primera mano; sin embargo, se evidencia que esto no está sucediendo, lo cual se convierte en una debilidad en la que la organización debe trabajar cuanto antes.
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Plan de márketing para el relanzamiento de la cuenta de haberes del BBVA Continental

Plan de márketing para el relanzamiento de la cuenta de haberes del BBVA Continental

En el Capítulo I se analiza el macro y micro entorno que permite hacer un diagnóstico situacional e identificar las oportunidades y barreras tecnológicas, legales, sociales y globales que soportan el desarrollo y gestión de productos bancarios; pese a la desaceleración económica los bancos más importantes del país reportan resultados financieros sólidos en el primer trimestre de este año. El BBVA dispone de una posición favorable en el sector financiero y es el segundo banco del país, con una participación de mercados en la cuenta de haberes del 23%, por debajo del BCP (47%). Los cuatro principales bancos concentran el 95% del mercado en este producto. Dichas entidades basan su oferta de valor en descuentos y promociones prácticamente estándares, en su mayoría enfocadas en restaurantes. La cuenta de haberes es un producto que requiere diferenciación para destacar frente a la competencia.
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Clima laboral y su incidencia en el desempeño de los colaboradores del área de atención al cliente del BBVA Continental oficina central Trujillo

Clima laboral y su incidencia en el desempeño de los colaboradores del área de atención al cliente del BBVA Continental oficina central Trujillo

Justamente un mal manejo del clima organizacional en una empresa trae como consecuencia que las propias personas “no se van a sentir energizadas ni emocionalmente identificadas con la empresa y eso repercute en los resultados de su área de trabajo y de la compañía”. Szeinman enfatizó que en el Perú se ha notado un avance muy importante en el cambio de mentalidad de los CEO de las empresas en torno al clima organizacional durante los últimos diez años. Sin embargo, indicó que este cambio está encaminándose no solo al interior de las empresas privadas sino al interior de entidades públicas.
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Estrategia de Liderazgo Sustentado en la Teoría de Frederick Herzberg,  Thomas y Velthouse y Litwin y Stringer para Mejorar  el Clima Laboral  en  los Docentes de la Institución Educativa N° 15135 del Caserío las Lomas, Pacaipampa, Ayabaca, Año 2015

Estrategia de Liderazgo Sustentado en la Teoría de Frederick Herzberg, Thomas y Velthouse y Litwin y Stringer para Mejorar el Clima Laboral en los Docentes de la Institución Educativa N° 15135 del Caserío las Lomas, Pacaipampa, Ayabaca, Año 2015

39 de realización personal; disponer de suficiente tiempo para la familia y disponer de una buena seguridad social, dentro de la dimensión de condiciones de vida asociadas al trabajo; tener una opinión propia, tener autonomía en el desarrollo de las actividades y tener un plan de trabajo claro, dentro de la dimensión de diseño del trabajo; y tener buenas relaciones con los superiores, dentro de la dimensión de promoción y superiores. Por el contrario, los hechos que los profesores encuentran en menor medida en su trabajo, y cuya presencia es inferior a la media, son la posibilidad de promoción sobre la base del propio rendimiento y habilidades y el contar con políticas de personal consistentes e inteligentes, dentro de la dimensión de promoción y superiores –y que, además, son, de todas las facetas que integran el modelo, las dos con menor presencia; el reconocimiento económico del rendimiento laboral, dentro de la dimensión de salario; el contar con el asesoramiento y la ayuda de expertos, en la dimensión diseño del trabajo; el tener un horario flexible, dentro de la dimensión de condiciones de vida asociadas al trabajo, y el reconocimiento de la calidad de sus actuaciones profesionales por parte de los alumnos y/o sus padres, dentro de la dimensión de realización personal.
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Propuesta de mejora del clima laboral en una empresa del sector industrial

Propuesta de mejora del clima laboral en una empresa del sector industrial

Entre otras características el clima organizacional, también hay que mencionar las siguientes: a.) aunque el clima de una organización o de un departamento pueda cambiar de distintas maneras, conserva por lo general cierto “aire de permanencia”: no cambia todos los días, ni siquiera todas los meses; confiere una “personalidad” determinada a la organización y la distingue de las demás de manera bastante estable; b.) aunque el clima de una organización describa algunas características objetivas y observables de ésta, no hay que olvidar que dichas características son descritas por individuos que, en su mayoría, son miembros de la organización: se trata de un fenómeno de “percepción”, con todos los prejuicios que eso supone; c.) en general se admite que la percepción del clima que tienen los empleados ejerce una influencia considerable en sus actitudes: decisión de dejar la empresa o quedarse, nivel de rendimiento, calidad de trabajo cumplido, número de quejas, etc.; si se estudia el clima de una organización, no es por simple curiosidad intelectual o científica.” (Bergeron, 1983).
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Oficinas de BBVA Continental en Lima

Oficinas de BBVA Continental en Lima

Lambayeque Chiclayo Chiclayo Agente Móvil Open Plaza Chiclayo Av. Víctor Raúl Haya de la Torre 250, Local 1 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Bazar Correo Card's Ca. Elías Aguirre 140 Tda 01 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Bodega Bazar Jessipat Ca. Tinajones 347 Urb. Villarreal Lambayeque Chiclayo Chiclayo Bodega Josmi Ca. Raca Rumi N. 271 Urb. Villarreal Lambayeque Chiclayo Chiclayo Bodega Tito Av. Miguel Grau 799 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Cibercielo.Net Manuel María Ízaga 636 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Conexión Perú Ca. Elías Aguirre 631 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Deli Snack Mz. F Lote 16 Urb. El Amauta Lambayeque Chiclayo Chiclayo Dulcería Lambayeque Av. Francisco Bolognesi 737 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Globokas Agente Móvil Chiclayo Av. Balta 651 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Kings Market Av. Los Naranjos 110 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Multiservicios Marisanet Ca. Juan Cuglievan 676 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Óptica Galileo Manuel María Ízaga 579 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Simplenet Ca. San José 1163 Lambayeque Chiclayo Chiclayo Tecmovil Chiclayo Ca. Elías Aguirre 884 Lambayeque Chiclayo Éten Bazar Bodega Nuevo Horizonte Av. Miguel Grau 428 Lambayeque Chiclayo José Leonardo Ortiz Locutorio Ricardo Palma Ca. Ricardo Palma 1115 Lambayeque Chiclayo José Leonardo Ortiz Multiservicio Ricky Ricón Ca. Simón Bolívar Cdra. 3 S/N P47 C-3 Lambayeque Chiclayo La Víctoria ARG Comunicaciones Av. La Unión 1654
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BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 31 de diciembre de 2014 y al 31 de diciembre de 2013

BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 31 de diciembre de 2014 y al 31 de diciembre de 2013

(d) El rubro provisiones incluye provisiones por créditos indirectos, litigios, demandas, provisiones para personal, entre otros, que al 31 de diciembre de 2014 y al 31 de diciembre de 2013 asciende a S/.494 millones y S/.433 millones, respectivamente. El Banco tiene pendientes diversas demandas judiciales, litigios y otros procesos que están relacionadas con las actividades que desarrolla, que en opinión de la Gerencia y sus asesores legales no devengarán en pasivos adicionales. Por lo tanto, al 31 de diciembre de 2014 y al 31 de diciembre de 2013, la Gerencia no ha considerado necesaria una provisión mayor que la registrada para estas contingencias y procesos, que asciende a S/.166 millones y S/.194 millones, respectivamente.
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BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 30 de junio de 2016 y al 31 de diciembre de 2015

BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 30 de junio de 2016 y al 31 de diciembre de 2015

En abril de 2013, el Banco realizó una emisión internacional por un monto nominal de US$500 millones, con tasa fija anual del 3.25% y con vencimiento en Abril de 2018. El pago del principal será en su totalidad al momento del vencimiento. Asimismo, dicha emisión se encuentra asignada en una cobertura de valor razonable a través de la contratación de un IRS, por la cual el Banco ha incorporado al valor en libros al 30 de junio de 2016, ajustes acumulados de S/ 0.4 millones de pérdidas (Nota 15-a), correspondiente a la variación en el valor razonable del riesgo de tasa de interés cubierto (S/ 10 millones al 31 de diciembre de 2015 de ganancia acumuladas).
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BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 31 de marzo de 2013 y al 31 de diciembre de 2012

BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 31 de marzo de 2013 y al 31 de diciembre de 2012

De acuerdo a la Ley General, el monto del patrimonio efectivo no puede ser menor al 10% de los activos y créditos contingentes ponderados por riesgo crediticio, de mercado y operacional. Al 31 de marzo de 2013 el Banco utiliza el método estándar para el cálculo de requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo de crédito, de mercado y operacional. Asimismo, con fecha 20 de julio de 2011 se publicó el reglamento para el requerimiento de patrimonio efectivo adicional mediante el cual las empresas deberán aplicar requerimientos por ciclo económico, por riesgo de concentración, por riesgo de concentración de mercado, riesgo por tasa de interés en el libro bancario y otros riesgos. Este requerimiento de patrimonio efectivo adicional deberá ser alcanzado en cinco años siendo el primer tramo del mismo el 40% del requerimiento total a partir de julio de 2012. El incremento gradual es anual a tasa del 15% alcanzando el 100% el 31 de julio de 2016. El requerimiento de patrimonio efectivo adicional se activa y desactiva en las mismas fechas que se activa y desactiva la regla de provisiones procíclica para créditos.
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BBVA BANCO CONTINENTAL Estados Financieros. 30 de setiembre de 2018 y 31 de diciembre de 2017

BBVA BANCO CONTINENTAL Estados Financieros. 30 de setiembre de 2018 y 31 de diciembre de 2017

calculados bajo el método estándar. Adicionalmente, esta cifra se utiliza para calcular ciertos límites y restricciones aplicables al Banco, los cuales la Gerencia del Banco considera haber cumplido en su totalidad. Con fecha 20 de julio de 2011 se publicó la Resolución SBS N° 8425-2011, la misma que aprueba el Reglamento para el Requerimiento de Patrimonio Efectivo Adicional, y que establece que las empresas deberán cumplir con los requerimientos por ciclo económico, por riesgo de concentración crediticia (individual y sectorial), por riesgo de concentración de mercado, riesgo por tasa de interés en el libro bancario y otros riesgos.
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BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 30 de setiembre de 2013 y al 31 de diciembre de 2012

BBVA BANCO CONTINENTAL. Estados Financieros al 30 de setiembre de 2013 y al 31 de diciembre de 2012

por S/. 37.4 millones correspondiente a la variación del valor razonable de la emisión y que se encuentra incluido en el rubro “Resultado por operaciones de cobertura” del estado de resultados. En agosto de 2012, el Banco realizó una emisión internacional por un monto nominal de US$500 millones, con tasa fija del 5.00% y con vencimiento en Agosto de 2022. El pago del principal será en su totalidad al momento del vencimiento. Asimismo, dicha emisión se encontraba cubierta través de la contratación de un Interest Rate Swap - IRS (nota 15-a), el cual fue finalizado el 30 de mayo de 2013. Al 30 de setiembre de 2013 el Banco ha registrado ganancias por S/. 73.3 millones correspondiente a la variación del valor razonable de la emisión y que se encuentra incluido en el rubro “Resultado por operaciones de cobertura” del estado de resultados. (Al 30 de setiembre de 2012 registró pérdidas por S/.4 millones correspondiente a la variación del valor razonable de la emisión y que se encuentra incluido en el rubro “Resultado por operaciones de cobertura”
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El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal de la agencia del BBVA Continental en la Ciudad de Cajamarca y su ámbito de alcance año 2016

El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal de la agencia del BBVA Continental en la Ciudad de Cajamarca y su ámbito de alcance año 2016

fecha cuenta con dos oficinas, la oficina central y la oficina del Centro Comercial el Quinde, las mismas que serán objeto de estudio en esta investigación. Cuando empezó a funcionar la primera oficina en la ciudad de Cajamarca, el desempeño laboral de sus trabajadores era óptimo, pues se desenvolvían en un clima laborar ideal; sin embargo, actualmente esta situación se ha deteriorado, a causa de los conflictos dentro de la organización, la mala percepción que los empleados tienen respecto a sus remuneraciones, una mala gestión administrativa y funcional, la alta rotación de personal sin previo aviso, entre otras situaciones que han generado un bajo desempeño laborar que poco a poco se está traduciendo en una baja calidad de los servicios prestados a los clientes y consecuentemente en la imagen del banco. Hasta el momento poco o nada se ha hecho para contrarrestar esta situación que de forma silenciosa y al mismo tiempo estridente viene presentándose en dicha institución financiera, también es evidente que gran parte de la responsabilidad por paliar esta situación la tienen los gerentes de las diversas áreas funcionales del en estudio; sin embargo, eso no sucede y hasta el momento solo se vienen llevando a cabo capacitaciones, pero ninguna de ellas dirigidas a mejorar el clima organizacional que se presenta en el BBVA Continental de la ciudad de Cajamarca. Si bien es cierto, las organizaciones para que funcionen necesitan de recursos económicos, físicos y logísticos; pero a menudo ignoran que las personas constituidas por el capital intelectual activo e intangible, son quienes con sus habilidades, experiencias, conocimientos e información; permiten los logros de la organización.
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Pesi Bbva Continental Final.

Pesi Bbva Continental Final.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
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