Algunes dificultats habituals en el treball amb l’equip

A continuació, descrivim algunes situacions que es poden donar en el si dels equips pro- fessionals i que constitueixen una dificultat per a la consecució dels objectius (tant per als operatius com per als que serien de constitució d’un marc de treball que funcioni com a equip en el sentit explicitat aquí). No obstant això, com ja s’ha assenyalat, l’emergència d’aquestes dificultats no s’ha d’evitar o d’eradicar, sinó que justament constitueix de vegades un motor per al canvi i la consolidació com a equip. No assumir aquesta dificultat o oposar- hi resistència és el que ens impedeix de pensar i redefinir.

En primer lloc, una dificultat que apareix amb freqüència té relació amb la comunica- ció. Un aspecte que cal identificar és quines són les qüestions que s’han de comunicar a tot l’equip i quin és el seu grau d’importància. De vegades és destacable esmerçar molt de temps

© UOC 143 L’educació social en el camp de les drogodependències en aspectes “quotidians”, d’organització i molt poc en qüestions que tenen relació amb l’anàlisi institucional i d’equip. En aquesta línia, és important que es trobin suficientment definits els canals de comunicació. Quaderns compartits per al traspàs d’informació d’un torn a un altre, registres de reunions… totes aquestes eines han d’estar definides i ser cone- gudes (i alhora usades) pels diferents membres de l’equip. Quan no es transfereix informació a l’equip que no es trobava present (informació “rellevant” s’entén) es generen dinàmiques d’exclusió dins del propi equip o, com a mínim, de poca participació. El llenguatge que s’hi utilitzi (de vegades excessivament col·loquial) i el contingut (de vegades s’utilitzen com a substitut d’una comunicació més directa o es perverteixen les seves finalitats i es converteix en el lloc de les desqualificacions) també ha de ser regulat per l’equip.

Altres dificultats apareixen vinculades a la tasca. D’una banda, en ocasions es dóna una absència de tasca. Davant aquesta situació acostuma a donar-se una proliferació de fenòmens grupals que ocupen el buit. Ara bé, aquesta circumstància es pot donar en la seva modalitat més radical (efectivament no hi ha tasca), però és freqüent que aparegui de manera diluïda. Hi ha tasca però els seus objectius no són clars o bé no queda prou definit qui s’ha d’ocupar de què de la tasca. Habitualment en aquest tipus de situacions es corre el risc de burocratit- zar o procedimentar en excés per pal·liar la falta de reflexió o d’horitzó compartit. Una altra modalitat que adopta aquesta situació és la de “entre tots ho fem tot” que sol derivar en una distribució irregular de les càrregues de treball i alhora afavoreix un vincle excessivament depenent entre els membres de l’equip.

De vegades sí que hi ha tasca però el compromís amb aquesta s’ha perdut, de tal manera que la dinàmica de treball ha esdevingut una mera execució d’accions. Aquesta situació té relació amb el desgast professional, però és especialment difícil de portar quan afecta més d’un membre de l’equip, atès que els canvis que s’hi vulguin introduir probablement seran boicotejats per una falsa comoditat establerta.

Una altra dificultat és la que es deriva de l’absència de l’equip com a tal, circumstància que no s’ha de confondre amb el fet de treballar físicament sol. Si bé no és freqüent, de vegades l’educador rep encàrrecs que exerceix en solitari, però és important que en el seu disseny i en la seva avaluació pugui comptar amb la supervisió i l’ajuda d’altres col·legues professionals. Ens atrevim a dir que l’absència d’equip va en detriment de la salut mental del professional, que no té un punt de referència.

En l’altre extrem trobaríem els equips aglutinats entorn de l’afecte i les relacions perso- nals. L’equip deixa de ser el lloc de la tasca i passa a ser el lloc de l’amistat. Òbviament, no volem dir amb això que no es puguin generar relacions d’amistat i proximitat en l’equip, però creiem que no ha de ser aquest l’eix d’identificació.

Un altre bloc de dificultats són les que podríem considerar vinculades a la direcció. En aquest sentit, són especialment ressenyables les pràctiques que denoten una manera de fer autoritària i que no promou la participació. La falta de concreció i transmissió d’objectius i la presa de decisions de manera poc consensuada són algunes de les qüestions que consti- tueixen un obstacle per al treball en equip. En aquesta mateixa línia, el fet de no respectar els acords presos des de l’equip o no proporcionar els mitjans necessaris per dur a terme la tasca abunden en aquest mateix aspecte.

Una altra situació que pot aparèixer en relació amb la direcció és justament l’absència d’algú que coordini la tasca, per omissió de la seva responsabilitat habitualment. Quan es

dóna aquesta circumstància és altament probable que emergeixin des de l’equip figures que assumeixin aquest rol, si bé molt probablement ho facin des d’una posició autoritària.

Finalment, una situació molt freqüent en l’àmbit de l’acció social és la promoció dels “millors tècnics” a llocs de direcció i coordinació, situació que hem comentat succintament amb anterioritat. Segons el nostre parer, es confonen en aquest sentit els plans que concer- neixen a les habilitats directives amb les competències i els sabers tècnics. Una situació que es pot derivar d’això és que el coordinador que ha estat un professional destacat exigeixi el mateix dels altres, obviant les diferències i afavorint un equip excessivament similar entre si.

En el cas de l’equip interdisciplinari, els problemes més freqüents que poden sorgir es donen entorn de dues qüestions:

• Rebuig de la igualació. Per igualació entenem la possibilitat d’establir un diàleg in- terdisciplinari sense renunciar a les diferents lògiques discursives. El rebuig de la igualació es dóna de vegades en els equips on algunes disciplines han monopolitzat el discurs i es pretén situar les altres en un lloc subsidiari d’aquestes. Un exemple clar en l’àmbit que ens ocupa és la colonització per part del discurs mèdic i psiquiàtric. Aquesta és tan notòria que els mateixos educadors socials utilitzen les categories prò- pies d’aquest discurs.

• Negació de la diferència. Aquest aspecte està relacionat amb l’anterior, però ens situa en un altre escenari en què l’equip es converteix en un lloc d’homogeneïtzació i es pot constituir un equip de persones idèntiques, indiferenciades, que a manera de “família ideal”, s’esforcen a simular que treballen feliçment. Apareix llavors un ideal igualitari antiautoritari en què tots els components de l’equip són iguals. Es neguen les diferències òbvies, tant respecte de les seves funcions com de la seva formació11

i abandonen les seves funcions, les seves responsabilitats i la seva tasca. A manera d’exemple, en un centre de reducció de danys que vaig poder supervisar, el personal contractat per a tasques de manteniment de les instal·lacions i serveis (bugaderia, cuina…) havia establert una mena de cultura “assembleària” on aquestes tasques les feien de manera rotativa tots els membres de l’equip sense excepció. Això va arribar a afavorir una autèntica dissolució de les diferents aportacions i va promoure, de manera indirecta, que finalment aquests aspectes fossin centrals en la dinàmica ins- titucional en detriment d’un altre tipus d’activitats.

D’altra banda, hi ha altres causes que també poden resultar generadores d’ansietat,12 _com

la fantasia de l’ideal d’equip, les projeccions agressives de les persones amb les quals tre- ballem, l’ansietat que genera la tasca que s’ha de dur a terme, les projeccions referides a la institució àmplia en què s’inscriu l’equip, i la tasca, la realització i la demanda de burocrà- cia elevada, la poca perdurabilitat dels contractes, les peticions i derivacions dels recursos paral·lels…

11. Guimón, J. (2001). Manual de terapias de Grupo. Madrid: Biblioteca Nueva. Pàg. 248.

© UOC 145 L’educació social en el camp de les drogodependències