Análisis Correlaciones y Comprobación Hipótesis

El coeficiente de Correlación de Pearson, indica en la mayoría de elementos, se encuentran en el rango de correlación moderada, que es el que va de 0,40 – 0,60. Sin embargo, en el análisis individual de cada elemento, se puede notar que la significancia bilateral es baja. La mayoría tienen valores muy por debajo del 0,05 lo cual quiere decir que si el valor p es menor a 0,05, hay más evidencia de rechazo de la hipótesis nula (ho) y entonces es válida la hipótesis alternativa (ha), es decir la que se planteó en esta investigación, y significa entonces que si existe relación entre las dos variables de investigación: estilo de liderazgo de la coordinación y el desempeño laboral de los colaboradores de Agrocalidad. En promedio existe 95% de confiabilidad en esta relación. Existen varios elementos, dentro de los valores del coeficiente de correlación de Pearson, que son altos y alcanzan hasta el 0,7 que está muy próximo al valor de 1%. Esto da la medida de que hay muy buena correlación entre la mayoría de elementos.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

a. El Estilo de liderazgo del Coordinador del Proceso de Agrocalidad es “Estilo Líder de Equipo”, pues desarrolla alta preocupación por el talento humano y de igual manera por los recursos materiales de la organización (Producción o Tarea). Estos líderes trabajan ayudando a la gente a mejorar su compromiso con la empresa, desarrollando relaciones de confianza y respeto con empleados y otros, y maximizando la productividad a través del compromiso común con la misión y visión de la organización.

b. El equipo coordinador se encuentra ligado a un estilo ideal. En el equipo coordinador si existe influencia del Estilo de Liderazgo del Coordinador Generaly procuran agruparse en un mismo lenguaje y acción. Su preocupación es balancear la producción con el interés por las personas cumpliendo con el trabajo requerido. Por los antecedentes y por el test aplicado, se puede entender que se trata de comprometer entre las dos fuerzas competidoras: mantener una moral razonable pero no excelente y un nivel de producción cercano a las expectativas, sin exceder ambas significativamente. Mientras se mantengan juntos, podrán elevar su estilo y procurar ayudar a la gente a mejorar su compromiso con el negocio, desarrollando relaciones de confianza y respeto con empleados y otros, y maximizando la productividad a través del compromiso común con la misión y visión de la organización.

c. Se realizan 3 encuestas: Grid Gerencial, Desempeño Laboral; y Liderazgo vs Desempeño Laboral. Todas las encuestas tienen alto nivel de confiabilidad y validez

d. La encuesta de Desempeño Laboral del MRL SENRES es confiable y muestra índices de colaboración de excelencia. Los colaboradores se preparan constantemente y les gusta servir a los demás y al cliente. Existe un muy buen ambiente laboral.

116 e. La encuesta de Liderazgo y Desempeño Laboral, indican relación entre las dos variables. Se aplicaron incluso pruebas estadísticas y la relación con el coeficiente de Pearson y el grado de significancia han sido muy notables para establecer que la variable Liderazgo de la Coordinación de Agrocalidad si incide en el Desempeño Laboral de sus colaboradores. f. Los índices de correlación indican que la Hipótesis Nula (ho) es desechada

y se acepta la Hipótesis Alternativa (ha) que es la hipótesis planteada por la presente investigación.

g. Para la presente investigación, se recibió apoyo de programas como Excel y SPSS.

h. Si bien es cierto que la limitación de la investigación está dada por una sola empresa, esto abre la oportunidad de comprobar con una mayor muestra la representatividad de la dirección de los datos encontrados

i. Se identificó que los estilos directivos que prevalecen en la institución es “instruir” y “apoyar” en un claro estilo de punto medio pero que se proyecta al estilo de Dirección de Equipo. Existe influencia del líder en sus colaboradores hacia el cumplimiento de las metas y propósitos de la organización.

j. Los colaboradores que demostraron mayor interés y competencia fueron aquellos que tienen un líder que conoce y se interesa por un colaborador como ser humano, un ser integral (cuerpo, mente, corazón y espíritu).

k. Existen altos grados de correlación entre el liderazgo y el desempeño laboral, lo cual da cumplimiento a los objetivos propuestos, ya que por medio de un modelo teórico se midió cada variable investigada identificando una asociación positiva de los resultados finales.

117 a. Investigar con mayor amplitud de muestra y profundidad cualitativa la

influencia de los estilos de liderazgo en el desempeño laboral.

b. Se recomienda que en futuras investigaciones se utilice modelos estadísticos más profundos como los análisis de regresiones, de componentes principales o análisis de factores exploratorios confirmatorios.

c. Llevar a cabo análisis periódicos para conocer el nivel de desempeño laboral y así conocer si se está consiguiendo mayor influencia entre los colaboradores. d. Promover un plan de capacitación enfocado a temas de liderazgo empresarial

para contar con herramientas efectivas que ayuden a la satisfacción laboral y al desempeño.

e. Llevar a cabo futuros estudios de análisis de otras variables como de confusión que explique de mejor forma las correlaciones generadas.

f. Para futuras investigaciones se recomienda utilizar la teoría del liderazgo situacional y de valores en los líderes, para estudiar más profundamente la influencia del líder en sus colaboradores pero a través de la inspiración y comportamiento ético, además realizar estudios del liderazgo y desempeño laboral en otras Instituciones tanto públicas como privadas y comparar los resultados entre estas y analizar quienes tienen un mejor desempeño en función de los estilos directivos y formas de trabajo.

g. Se requiere capacitar y formar a los líderes (en forma de escalera), de la institución para que adquieran habilidades que les permita conocer el grado de compromiso e interés del personal a cargo, por medio de seminarios, talleres grupales, trabajos de equipo y convivencias de institucionales, esto permitirá que el líder conozca a su personal y aumente su grado de influencia positiva en el personal a su cargo permitiendo aumentar su nivel de eficiencia.

h. Se requiere capacitar al personal en áreas donde no demuestren conocimiento y realizar una campaña de valores institucionales que permita fortalecer el corazón, espíritu y mente del personal y que el grado de la relación del líder con sus colaboradores sea alto.

118 i. Según la teoría del octavo hábito de Covey se recomienda elaborar un plan estratégico considerando a la colaboradores como “Persona Completa”, dando al personal remuneraciones higiénicas, espacio físico adecuado, y herramientas “cuidar el cuerpo”, y cuidar el “corazón” por medio del buen trato, respeto, las relaciones humanas e integración y cuidar la “mente” es dar capacitaciones y conocimiento al personal y por último y fortalecer el “espíritu” lograr que el personal interioricé la misión, visión, valores y principios instituciones, siendo la persona la parte fundamental de la organización y base de la propuesta para el fortalecer el liderazgo.

119

Referencias Bibliográficas

Arias, D. (2011). El liderazgo en creencias. En D. Arias, El liderazgo en creencias

(pág. 58). Madrid: Ediciones Univercitarias.

Barbosa, D. (2013). Revista virtual. Universidad católica del Norte, 152-164.

Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). El cuadro de mando de Recursos Humanos, vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa. Barcelona: GESTIÓN 2000.

Blake R, M. J. (2003). La rejilla gerencial: La llave hacia la exelencia del liderazgo.

Mexico: Trillas.

Braunstein, J., & Meichtry, N. (2009). Liderazgo, responsabilidad y control social en el Gran Chaco. Universidad Nacional del Noroeste.

Butterfield, G. E. (2002). Abtract de conferencia. Desarrollo Organizacional. Buenos Aires.

Buznego, R. (2008). Psicologia y Sociedad. En R. Buznego, Psicologia y Sociedad

(pág. 27). Caracas: Macmillan.

Clerc, J., Saldivia, A., & Serrano, M. (2010). LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA. En J. Clerc, A. Saldivia, & M. Serrano, LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA (pág. 3). Madrid: Osorno.

Confederación Nacional de Servidores Públicos. (2012). Quito.

Fernández, J. (2012). El liderazgo del Gerente Educativo como influencia en la gestión de los docentes del nivel medio de las instituciones púclicas de Milagro. Milagro: Universidad Estatal de Milagro.

Huselid, M., Becker, B., & Beatty, R. (2005). el cuadro de mando del capital humano.

Barcelona: DEUSTO.

Jackson, S. (2012). la diversidad en el lugar de trabajo. En S. Jackson, la diversidad en el lugar de trabajo (pág. 85). New York: Data.

Koontz Harold, W. h. (2001). Administración. Mexico: Mc Graw Hill. Kotter, J. (2004). Qué hacen los líderes. España: Gestión 2000. Kotter, M. (2009). Liderando el Cambio. México: McGraw Hill.

120 López, F. (2011). Modelo de liderazgo situacional para directivos de las empresas públicas del Ecuador. aplicabilidad e Impacto en la gestión . Quito: Universidad Saleciana.

Ministerio de Salud del Perú. (2004). Gestión de recursos Humanos. Curso de gestión en las redes de establecimientosy servicios de salud. Lima: Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.

Regla Ileana, S. A. (5 de Enero de 1999). Obtenido de http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol7_2_99/aci08299.htm

Reglamento a la Ley Orgánica del Servicio Público . (2011). Normativa. Quito. Robbins, S. (2000). Administración. Mexico: Pearson Educación.

Rodriguez, E. (2005). Metodología de la investigación. México: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.

Sikula, A. F. (2009). Administración de recursos humanos en empresas. En A. F. Sikula, Administración de recursos humanos en empresas (pág. 152). Mexico: Limusa.

Subirats, J., & Knoepfel, P. (2008). Análisis y Gestión de políticas públicas. Madrid: Ariel.

121

122