Análisis de la competencia

Al incursionar el mercado la existencia de otras entidades que se pueden convertir en un mayor reto con productos o servicios similares, debido a que se interactúa en un campo de mucho interés, la rivalidad es un factor externo que no se puede controlar donde hay que buscar un análisis que delimite de manera clara los tipos de desventajas que existen y las ventajas que tiene sobre lo que se ofrece y así poder crear diferentes tipos de estrategias en el mercado que permitan a la empresa entrar en una competitividad fortaleciendo sus servicios y productos siendo Art Code Studios la pionera en El Salvador y a su vez reducir el riesgo de presencia en el mercado por lo cual se ha definido que se hará un análisis profundo a través de las 5 fuerzas de Michael Porter.

 Matriz de las 5 fuerzas de Michael Porter

Según Michael Porter (2009): Comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, muestra la rentabilidad actúan de una industria al tiempo que ofrece un marco para anticipar e influenciar la competencia a lo largo del tiempo. La estructura saludable debería ser un aspecto competitivo a tener en cuenta por los estrategas, al igual que la posición de su empresa. Esta comprensión de la estructura de una industria también es fundamental para lograr un posicionamiento estratégico efectivo “La fuerza o fuerzas competitivas predominantes determinan la rentabilidad de una industria y se convierten en piezas clave del análisis y la formulación estratégica, si bien la fuerza más destacada no siempre salta a la vista”

Ver Figura 1.

Figura 1: Las 5 fuerzas de Michael Porter

Fuente: Recuperado de sitio web definanzas.com las-cinco-fuerzas de Porter.com fecha: 01/ 04/18

a. Poder de negociación de los clientes

Según Michael Porter (2009, pág. 46) expresa que los compradores son poderosos, ante los siguientes escenarios: si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los precios, porque emplean ese peso para ejercer presión en la reducción de los costes. Al igual que los clientes industriales, los consumidores tienden a ser más propensos al aumento de costos si compran productos indiferenciados, caros con relación a sus ingresos y si sus prestaciones son restringidas. La diferencia más importante con los consumidores es que sus necesidades pueden ser más intangibles y difíciles de cuantificar.

b. Rivalidad entre competidores

Michael Porter (2009, pág. 48) afirma que la rivalidad al ser elevada limita el rendimiento de la industria porque se realizan las siguientes estrategias para aumentar su participación en el mercado puede ser una suma positiva, o incrementar la rentabilidad media de una industria, cuando cada competidor intenta cubrir las necesidades de distintos segmentos de clientes con mixes de precios, productos, servicios, características e identidades de marca. Esta competencia puede no solo favorecer una rentabilidad media más elevada sino también ampliar la industria ya que las necesidades de más grupos de clientes se satisfacen mejor.

La oportunidad de lograr una competencia de suma positiva será mayor en industrias que sirven a distintos grupos de clientes. Con una comprensión clara de los mecanismos estructurales de la rivalidad, a veces los estrategas pueden adoptar medidas para modificar la naturaleza de la competitividad hacia una dirección más positiva.

c. Amenaza de entrantes

Un nuevo competidor en el mercado provoca en los negocios ya establecidos un aumento en el deseo de participación. Esto hace que disminuyan sus precios o que se inflen sus costos, ya que tienen que invertir más para mantener la misma cuota de mercado. Sin embargo, el ingreso de nuevos rivales dependerá de las barreras establecidas para su entrada. (Porter, 2008) Así pues, la amenaza de entrada marca un límite al potencial de beneficios de una industria. Cuando es real, los miembros deben reducir los precios o incrementar la inversión para detener a los nuevos competidores.

La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de la reacción que pueden esperar los aspirantes por parte de los miembros establecidos. Si estas son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de los competidores veteranos, la amenaza de entrada es mayor y la rentabilidad de la industria se vuelve moderada. El riesgo de este no es el hecho de si se produce o no, lo que sustenta la rentabilidad.

d. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden aumentar sus niveles de ingreso al vender sus productos con precios elevados. Sin embargo, también pueden utilizar estrategias para transferir los costes a los participantes, y de esta forma ahorrar costos.

Los proveedores poderosos, incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incremento del coste al precio final. (Michael Porter, 2009, pág. 43) Concentrándose en la industria que vende, el

que no depende demasiado de este para obtener beneficios. Los participantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones en los costes y a proveedores inestables, Los proveedores ofrecen productos que están diferenciados entre sí.

e. Amenaza de productos sustitutos

Según Porter, (2009) “Un sustitutivo realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera” (pág. 47) del SEM, el SEO es gratuito en términos de que no hay que destinar un presupuesto para ello y no implica un costo que se deba pagar a Google, Bing o Yahoo!.

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