Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Existen diversos proveedores en esta industria debido a la amplia gama de servicios que se brinda y la diversidad de actividades que se estudia en el presente Planeamiento Estratégico. En la primera capa de la cadena de servicios se encuentran aquellos proveedores que tienen el contacto directo con el turista. Dentro de este grupo de proveedores están las aerolíneas comerciales, las cadenas hoteleras, las empresas de transporte terrestre, las agencias de viaje, los operadores de tours, los servicios de guías, los hospedajes, los restaurantes, los centros de recreación, los museos, la seguridad, la salud, los servicios de información al turista y las tiendas de souvenirs. En casi todos estos servicios la principal fuente de poder de negociación proviene de la estacionalidad de la demanda turística, la cual produce picos durante el año y una escasez momentánea de capacidad que permite a los operadores –especialmente a los hoteles y a las

aerolíneas– incrementar sus tarifas y maximizar sus ingresos. En el caso particular de las aerolíneas y otras empresas de transporte, en las que uno de los insumos principales es el combustible, hay un espacio adicional para el ajuste periódico de las tarifas tomando como argumento la variación del precio del petróleo.

También hay una segunda capa dentro de la cadena de servicios turísticos, las cuales atienden a los proveedores primarios ya descritos. En el caso de los centros recreativos y de ocio, se cuenta con proveedores como el Gobierno Central y la

Municipalidad que brindan servicios de seguridad, adecuada legislación y salvaguarda de nuestros intereses. En el caso de los restaurantes que forman parte de nuestra oferta

turística culinaria, contamos con proveedores de alimentos, de limpieza, de servicio, de seguridad privada, de contabilidad, entre otros. En el caso de los centros arqueológicos, contamos con proveedores como el Estado Peruano por la conservación adecuada de estos centros, los guías turísticos que nos brindan servicios de orientación al turista, los

artesanos que ofrecen productos propios de la zona, los proveedores de transporte, entre otros.

Según se aprecia, contamos con varios de estos proveedores en cada una de las actividades turísticas que se brindan; sin embargo, el poder de negociación no es tan fuerte en ellos porque no se encuentran agremiados en la mayor parte de los casos. Además, existe una amplia oferta de proveedores en el mercado.

Poder de negociación de los compradores

Los compradores de la industria turística, los turistas, están segmentados de acuerdo a su procedencia en turistas receptivos y turistas internos. Estos acceden a los servicios turísticos a través de diversos canales pero básicamente pueden dividirse en dos tipos de consumo: (a) consumo directo, esto es acceder en forma directa a los servicios sin ningún tipo de intermediación, comprando presencialmente o utilizando la Internet para realizar sus reservas y pagar sus servicios; y (b) consumo indirecto, recurriendo a servicios de intermediación que consolidan demanda para determinados circuitos y paquetes turísticos, los cuales a su vez acceden a mejores tarifas basados en el volumen de compra. En ese sentido, una de las fuentes de poder de negociación de los

compradores tiene relación el tipo de consumo que practiquen (agregado o atomizado). Esto es bastante más común en el segmento de turistas receptivos. Otra importante fuente de negociación para los compradores de la industria turística radica en la disponibilidad de información, especialmente a través de Internet, donde los turistas pueden acceder a un gran número de ofertas alternativas para el mismo producto turístico y comparar

detenidamente sus características, obligando así a los proveedores a competir por precio. Eso se complementa con una identidad de marca relativamente baja que resulta natural en los servicios turísticos, siendo prácticamente indiferente para el turista la elección de uno u otro operador basado en su marca. Finalmente, de la misma manera como a los

proveedores les resulta ventajoso experimentar picos de demanda para elevar sus precios, los compradores tienen también un cierto poder de negociación asociado a los períodos en los que la demanda es baja y pueden encontrar un exceso de capacidad en el mercado y proveedores que se enfrentan a un fuerte componente de costos fijos que mitigar, como es el caso de las aerolíneas que deben llenar sus aviones o los hoteles que deben llenar sus habitaciones.

Si se analiza el turismo interno, de acuerdo con el estudio de Perfil del Turista (Promperú, 2007), la mayor cantidad del turismo interno se realiza por cuenta propia de los usuarios, sin recurrir a las agencias de viaje; en este caso, hay una amplia dispersión de preferencias. No existen oficinas de turismo adecuadas que permitan guiar al usuario y usualmente se inclinan por aquellas que cuenten con mayor publicidad, por las más conocidas. En este caso, el valle de Lurín cuenta con mayor demanda en las zonas de Lurín, Cieneguilla y Pachacámac, donde consideramos que los clientes no cuentan con un amplio poder de negociación dado que es un consumo atomizado.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Por concepto, si se describe al turismo como la actividad de movilizarse para visitar lugares fuera del lugar de residencia, se puede concluir que los principales sustitutos del turismo son los servicios relacionados con la industria del entretenimiento local. Dentro de este conjunto se tiene actividades como el cine, el deporte, los centros comerciales, los parques de diversiones, el zoológico, los museos, parques públicos, clubes o el entretenimiento en casa.

La principal amenaza que estas actividades representan para la industria turística está relacionada con un rendimiento relativamente mayor en términos de precio-beneficio, ya que son actividades bastante más económicas (no requieren hospedaje). Por otro lado la propensión del turista a realizar este tipo de actividades en reemplazo del turismo es un peligro que está presente solo en el turista interno, ya que por lo general el turista

extranjero que ya salió de su lugar de origen se ve obligado a seguir adelante con sus actividades turísticas quedándole por escoger únicamente a cuál de los competidores favorecerá con su elección, es decir qué destinos visitará y con qué operadores.

Ingreso potencial de nuevos competidores

A nivel país, compitiendo a escala global, los potenciales competidores entrantes serían otros países que aún no figuran en el ranking de destinos más concurridos; tal sería el caso de los países de África y del Medio Oriente.

En este caso del valle de Lurín se está considerando un valle con un ecosistema único que presenta un circuito turístico diferenciado, pero aún pendiente de explotar adecuadamente; los nuevos competidores podrían ser los otros valles cercanos a Lima que pueden establecer circuitos competitivos y atractivos para la demanda interna y externa. Estos serían entonces valles cercanos a la ciudad de Lima que aún no han sido explotados significativamente para fines turísticos, como sería el caso del valle río Supe, el valle del río Mala, el valle del río Chancay, el valle del río Omas o el valle del río Huaura.

En el caso de los nuevos competidores, también tienen pendiente trabajar en un Planeamiento Estratégico que les brinde el camino a seguir para alcanzar un desarrollo sostenible en el largo plazo; lo que supone un trabajo serio de investigación y de recursos que generen una barrera de entrada hacia los nuevos competidores.

PROVEEDORES Aerolíneas comerciales Cadenas hoteleras Transporte terrestre Agencias de viaje Operadores de tours Servicios de guías Restaurantes Hospedajes Centros de recreación Seguridad Información al turista Venta de souvenirs COMPRADORES Turista interno Turista receptivo PARTICIPANTES NUEVOS

Valle del río Supe Valle del río Mala Valle del río Chancay Valle del río Omas Valle del río Huaura

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA Valle del río Rímac Valle del río Cañete Valle del río Chillón

SUSTITUTOS Cine Deporte Centros comerciales Parques de diversiones Zoológico Museos Parques públicos Clubes Entretenimiento en casa

Figura 21. Análisis de las Fuerzas Competitivas para el turismo del Valle de Lurín

Rivalidad entre empresas competidoras

Los nuevos competidores también podrían surgir de esfuerzos más pequeños de algunas comunidades, como Santa Rosa de Quives, que generan una alternativa para el turismo vivencial con poca inversión de recursos.

En este punto, se considera que la entrada de nuevos competidores no es una realidad a plasmarse en el corto ni en el mediano plazo, a menos que se oriente una intervención del Estado que duraría por un periodo relativo sin que ello signifique un desarrollo sostenido.

A nivel de país, la competencia comprende aquellos paquetes turísticos más

elaborados que fomentan mayor turismo hacia destinos como Argentina – Buenos Aires,

Chile- Santiago de Chile, Brasil – Río de Janeiro, Colombia – San Andrés, Venezuela –

Isla Margarita, entre otros, que son conocidos como alternativas de turismo de relevancia mundial; sin embargo, estos destinos representan competencia sobre la oferta a turistas

extranjeros dado que los turistas locales usualmente no están dispuestos a niveles de gasto muy elevados en cuestiones de turismo.

A nivel interno la competencia es más amplia. Existe un amplia preferencia por otros destinos nacionales como Cusco – Machu Picchu, Tarapoto – Puerto Palmeras, Trujillo – Ciudadela de Chan Chan, Chiclayo – Museo del Señor de Sipán, Puno – Lago Titicaca, Piura- Balneario de Máncora entre otros; el poder competitivo es muy bajo frente a estos destinos tradicionales, pues no se ha preparado una oferta atractiva para retener o incrementar la preferencia turística en el valle.

Luego, a nivel del valle de Lurín, se considera como competidores a otros valles de la región que posean actualmente focos de atracción turística que ya tengan cierto grado de desarrollo, como es el caso del valle del río Rímac, donde está ubicado Chosica; el valle de Cañete, donde está ubicado Lunahuaná; o el valle del río Chillón, donde está ubicado la provincia de Canta.

A pesar de que el turismo en el país ha ido creciendo sostenidamente en los últimos años la mayor demanda se orienta hacia destinos más conocidos al interior del país. Las ofertas turísticas en los valles de Lima no son muy conocidas y generalmente se van haciendo conocidas mediante la publicidad de boca a boca; los esfuerzos de

desarrollo aún quedan a nivel distrital, pero raramente trascienden su entorno y no son identificadas como alternativas serias de inversión. En esta industria casi no existen barreras de salida, por lo cual las organizaciones que inician esfuerzos usualmente terminan abandonando los proyectos por la falta de capital o de interés local para

potenciar estas zonas potenciales; en ese sentido, este Planeamiento Estratégico pretende dejar definida la hoja de ruta a seguir para encaminar los esfuerzos hacia un objetivo de largo plazo.

Uno de los mayores males endémicos en este subsector es el cortoplacismo. Prueba de ello es el planeamiento trabajado para el valle de Lurín en el año 2000 que sólo fue publicado, pero sin ningún resultado concreto. La mayoría del esfuerzo se orienta a cortos períodos de tiempo según el gobierno de turno y no se construye de manera organizada una oferta integral turística nacional.

Se puede indicar que la rivalidad entre las empresas del subsector, dentro del entorno local, no genera mayor competencia y están acostumbradas a crecer de acuerdo con la recordación y preferencia del consumidor, pero sin un plan de trabajo definido ni orientado hacia una mejor eficiencia y productividad.

El desarrollo de la industria turística está mostrando nuevas alternativas, como es el caso del turismo vivencial. Asimismo, las inversiones han servido para mejorar la infraestructura turística, lo que se traduce en una oferta más atractiva.

En conclusión, se han constituido factores que determinan el éxito en el negocio turístico. En ese sentido, como complemento del atractivo histórico o ecológico inherente a cada destino (y que permite la distinción entre ellos), la incorporación factores dirigidos hacia las preferencias del consumidor están mejorando el atractivo del destino turístico. Estas mejoras pueden verse en el mejoramiento de la infraestructura turística (hoteles, centros de esparcimiento, etc) y del acceso a los destinos turísticos.