ANÁLISIS: UN EJEMPLO SIMPLE

• Reservaciones. Suele utilizarse cuando la capacidad es escasa o muy costosa (co- mo en algunos restaurantes, en consultorios de médicos, dentistas, etcétera). Este método atenúa la demanda, permitiendo dar mejor servicio al cliente y emplear de manera más efectiva el recurso escaso o costoso.

• Ofertas en “paquetes”. Las ofertas en paquetes, un tipo especial de promoción, suelen vincular artículos populares con productos menos reconocidos para ate- nuar la demanda general.

Se puede decir que, en términos generales, las estrategias internas se utilizan con mayor frecuencia en métodos de “seguimiento”, mientras que las externas se emplean más en métodos de “nivelación”. Una excepción podría ser el uso de inventario.

3.6

ANÁLISIS: UN EJEMPLO SIMPLE

Para ilustrar la aplicación de cada uno de estos métodos mediante una sencilla hoja de cálculo, analicemos un problema de planificación:

La compañía Waldorf Sport Boat cuenta con un pronóstico de la demanda que tendrán sus botes de aluminio menores de 15 pies en los siguientes 6 meses. El pronós- tico es: Mes Demanda Enero 250 Febrero 300 Marzo 420 Abril 560 Mayo 610 Junio 580

Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea de producción, cada uno ca- paz de producir aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular diciembre es el mes con menor venta). Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes cuenta con el mismo número de días de producción. Es posible contratar nuevos empleados a un costo de contratación y capacitación de $400 por trabajador. Si se despiden trabaja- dores, el costo por desempleo es de $1,000 por cada uno. Los botes tienen un costo de producción unitario estándar (mano de obra, material y gastos generales) de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes; sin embargo, el costo de cada bo- te producido en tiempo se eleva $60 por concepto de mano de obra. Además, cada tra- bajador puede producir solamente tres botes adicionales por mes utilizando tiempo extra. Si la empresa mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada mes. No atender la demanda del mercado por lo general ocasionará que el cliente acuda a otro proveedor, provocando que la compañía incurra en pérdida de utilidades por $120. La empresa reconoce esta utilidad perdida (precio de venta menos costo están- dar) como un costo de desabasto. Actualmente no hay botes en inventario.

Utilizando esta escueta información, las siguientes tablas ilustrarán los métodos de planificación utilizando estrategias de seguimiento, nivelación y combinación.

Seguimiento

En este ejemplo utilizaremos un número mínimo de trabajadores para atender la de- manda. No se permitirá la creación de inventario, y se podrá utilizar tiempo extra si es necesario, en lugar de añadir otro trabajador que podría añadir inventario. La produc- ción en tiempo extra estará limitada a 15 botes por mes; si la demanda fuera superior a ese número, sería mejor contratar otro trabajador.

Prod. Prod. Contratar Costo de Costo Costo Mes Demanda Trabajadores reg. T.E. y despedir Cont./Desp. reg. T.E.

Ene. 250 16 240 10 +6 $2,400 $75,000 $600 Feb. 300 20 300 0 +4 $1,600 $90,000 0 Mar. 420 28 420 0 +8 $3,200 $126,000 0 Abr. 560 37 555 5 +9 $3,600 $168,000 $300 May. 610 40 600 10 +3 $1,200 $183,000 $600 Jun. 580 38 570 10 2 $2,000 $174,000 $600 Total $14,000 $816,000 $2,100

El número de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda entre 15 (la producción normal por trabajador al mes). Por ejemplo en enero, al dividir la de- manda de 250 entre 15, se obtiene 16.67. Esto significa que se requieren 16 trabajadores para generar la producción normal de 240 unidades; los 10 botes adicionales se produ- cirán en tiempo extra. El gran total por concepto de costo de contratación/despido, costo de producción normal y costo de tiempo extra, asciende a $832,100.

Nivelación

En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada para los 6 me- ses completos. Si dividimos la demanda total (2720 unidades) entre los 6 meses, vemos que la demanda promedio es de aproximadamente 453 botes. Estableciendo el nivel de producción en 450 (para lo que se requieren 30 trabajadores), garantizamos que podremos atender la demanda promedio, aunque resulta obvio que se presentará in- ventario o desabasto, ya que la demanda de cada mes difiere del promedio. Permitire- mos las condiciones de inventario o desabasto, pero siempre contaremos con un ritmo de producción nivelado constante. Al final tendremos que recordar añadir un costo de contratación único por los 20 empleados adicionales ($8,000):

Costo Costo Costo reg. de por por Mes Demanda Producción Inventario Desabasto prod. inventario desabasto

Enero 250 450 200 0 $135,000 $1,200 0 Febrero 300 450 350 0 $135,000 $2,100 0 Marzo 420 450 380 0 $135,000 $2,280 0 Abril 560 450 270 0 $135,000 $1,620 0 Mayo 610 450 110 0 $135,000 $660 0 Junio 580 450 0 20 $135,000 0 $2,400 Total $810,000 $7,860 $2,400

3.6 Análisis: un ejemplo simple 59

Este costo total (costo de producción más costo de inventario más costo de desa- basto más costo único de contratación) asciende a $828,260, es decir, $3,840 menos que en la primera alternativa sobre los 6 meses. Sin embargo, en el aspecto negativo, en junio 20 clientes no recibieron el bote que deseaban. Observe que para ahorrar es- pacio sólo se incluyeron las columnas con información relevante. Por ejemplo, podría- mos tener una columna para el costo de contratación/despido, pero dado que la única actividad de este tipo se presentó en enero, preferimos añadir ese costo al final.

Combinación

Como se mencionó anteriormente, existen numerosos métodos que pueden utilizarse bajo la categoría de “combinación”. Sólo ilustraremos uno de ellos. En esta alternati- va, iniciamos con 25 trabajadores (suficientes para atender la demanda de principio de año y acumular cierto inventario). A medida que la demanda crezca la empresa utilizará el inventario y comenzará a autorizar tiempo extra. Se quiere atender toda la demanda, de modo que llegará un momento en que será necesario contratar más trabajadores. Como se estableció un límite de tres botes producidos en tiempo extra por trabajador al mes, los 25 trabajadores sólo podrán producir 75 botes adicionales, y tal vez esta cantidad resulte insuficiente en algunos meses. Sin embargo, la política de la empresa es contratar el mínimo número de trabajadores.

Prod. Prod. # traba- Costo Costo Costo Costo Mes Dem. reg. Inv. T.E. jadores C/D reg. C/D por inv. T.E.

Ene. 250 375 125 0 25 +15 $112,500 $6,000 $750 0 Feb. 300 375 200 0 25 $112,500 $1,200 0 Mar. 420 375 155 0 25 $112,500 $930 0 Abr. 560 375 0 30 25 $121,500 0 $1,800 May. 610 510 0 100 34 +9 $183,000 $3,600 0 $6,000 Jun. 580 495 0 85 33 1 $174,000 $1,000 0 $5,100 Total $816,000 $10,600 $2,880 $12,900

Al llegar mayo, la compañía no tuvo suficiente capacidad para atender la deman- da, incluso tomando en cuenta la producción generada en tiempo extra. El inventario se agotó en abril, y con 25 trabajadores sólo era posible producir 450 unidades (cada uno de ellos puede producir únicamente 15 unidades en tiempo normal y 3 en tiempo extra). Para solucionar la situación se decidió contratar nueve trabajadores más. Re- cuerde que se busca minimizar el número total de trabajadores. La conclusión de que se requerían nueve trabajadores más (para un total de 34), se basó en dividir la deman- da de mayo —610 botes— entre 18 —el total de producción posible por trabajador—, con lo que se obtuvo 33.9. Esto implica que 34 trabajadores podrían ser suficientes para atender la demanda, utilizando casi todo el tiempo extra autorizado. En junio, la de- manda de 580 dividida entre 18 nos da 32.2, lo que significa que podemos atender la demanda con un trabajador menos, pero empleando todavía casi todo el tiempo extra. Observe que el costo total de esta alternativa ($842,380) es el mayor de los tres ejem- plos, pero cuenta con la ventaja de mantener una baja tasa de contratación de nuevos trabajadores atendiendo, al mismo tiempo, toda la demanda. Con todo, otras alternati- vas podrían resultar significativamente más económicas.

Incluso cuando el plan se haya completado y parezca satisfactorio, debe tenerse mucho cuidado al utilizarlo. es preciso considerarlo únicamente como un estimado de planificación general, no sólo porque algunas de las cifras en que se basa son de índole general y, por lo tanto, carecen de precisión, sino también porque varios aspectos cua- litativos podrían complicar su ejecución. Algunos de estos aspectos se presentan en la siguiente sección.