Análisis de las mejores practicas de competitividad de la industria del vidrio templado a nivel internacional, nacional y regional

A continuación se analizara las mejores prácticas de acuerdo a la guía metodología de Benchmarking de Michael Spendolini.

- Etapas

a. Primera etapa: determinar a qué se le va hacer benchmarking

• Tipo de benchmarking: competitivo

• Uso de la información: planeación estratégica y nuevas ideas

• Alcance de la actividad del benchmarking: evento que ocurre una sola vez.

• Cliente o usuario: empresa VITELSA S.A.

• Gerencia responsable del proceso en la empresa: sub-gerente Laura Luna

• Identificación de necesidades de información: procesos claves y

tecnologías de información.

• Identificación de empresas: - Empresas Internacionales

Asahi Glass (Japón) Grupo Glaverbel (Bélgica)

- Empresas Nacionales Saint Gobain (Francia) VITEMCO ( México)

- Empresa Regional

VITELSA S.A.

Recursos necesarios para los temas de investigación :

Personal de apoyo de VITELSA S.A.: Gerente General: Luis Fernando Luna, Sub Gerente General: Laura Luna.

Solicitud expresa de los propósitos y roles del benchmarking para ser comunicados a las empresas internacionales.

Factores críticos de éxito que conducen el benchmarking:

Tecnología de información: equipos, software, programas. Logística: canales

Organización : planeación Servicio : tiempos de entrega

b. Segunda etapa: formación del equipo de benchmarking.

• Clase de equipo: equipo interfuncional: se caracteriza por tener trabajos

específicos en los conocimientos relacionados con las necesidades de información.

• Involucrados en el proceso de benchmarking: especialista en procesos,

especialista en tecnologías de información, especialista en competitividad y estrategia.

c. Tercera etapa: diseño de la red de información

• Método de recopilación de información: para este estudio se utilizaron

los siguientes métodos:

- Información de dominio público: se realizó una búsqueda de documentos pertinentes de las empresas comparables por la Web Site de cada una de ellas, por la información proporcionada por la asociación nacional del vidrio y expertos de la industria del vidrio templado en el país y fuentes extranjeras de recursos como las bases de datos internacionales.

- Información interna: se utilizó información obtenida de estudios anteriores.

- Investigación original: se obtuvo información por medio de entrevistas personales.

• Limitaciones que determinan la recopilación de información:

- Limitaciones de tiempo: el tiempo disponible para la recopilación de información se definió en un mes.

- Limitaciones de recursos: el número de visitas externas específicamente a Japón y Bélgica no se realizaron por falta de disposición presupuestal por parte de VITELSA S.A.

- Limitaciones de experiencia: el equipo de benchmarking no cuenta con experiencia en estudios de este tipo.

- Limitaciones del proceso: únicamente se llega hasta el análisis de las brechas existentes del proceso de benchmarking, por cuanto las mejoras que se deban realizar ya dependen de la empresa y esa etapa no se contempla a cabalidad en este estudio.

d. Cuarta etapa: recopilación y análisis de la información

Tabla 15. Matriz de información del proceso de Benchmarking

Empresas del benchmarking

Procesos claves Tecnologías de información

Tiempos de entrega

Asahi Glass 1. Estrategia:

Participación del mercado mundial : 45%.

Desarrollo de nuevos productos por año: 30.

Reducción de costos de producción: 10% por año.

2. Producción de vidrio templado: 4.100.000 metros cuadrados aprox. por año.

Laboratorios de prueba: 3. CRM. Datawarehouse. ERP. SCM. EDI. Comercio. electrónico. 2días en el mercado domestico de la sucursal. .

Grupo Glaverbel

1.Estrategia:

Crecimiento Geográfico: no hay datos específicos

Desarrollo del talento humano: inversión alta en personal: no hay información. 2. Producción del vidrio templado: 3.500.000 metros cuadrados aprox. por año

Laboratorios de Prueba: No hay información. Datawarehouse EDI Datamart ERP Comercio Electrónico 2días en el mercado domestico de la sucursal. No hay información a nivel global donde no hay una

sucursal.

Saint Gobain 1. Estrategia:

Desarrollar productos innovadores: 300 patentes por año.

Incremento de la productividad: 5% por año.

2. Producción del vidrio templado: 205.000 metros

cuadrados por año. Laboratorios de prueba: 0. Desempeño de materiales: 11%. Plantas de producción en 49 países del mundo. EDI. No hay más información. 20 días en el mercado nacional. Vitemco 1.Estrategia:

Uso de tecnología de punta: el mejor software específico para su gestión. 2.Producción de vidrio templado:

192.000 metros cuadrados por año. Laboratorios de Prueba: 1.

Plantas de producción en 9 países del mundo. EDI. No hay más información. 15- 20 días en el mercado nacional.

VITELSA S.A. 1. Estrategia:

Mejorar los tiempos de entrega: 4 días en el mercado nacional.

Renovación tecnológica: inversión en tecnología dura. Ultimo año: 1000 millones de pesos.

Participación en el mercado nacional: 30%.

2. Producción del vidrio templado: 144.000 metros cuadrados por año. Laboratorios de Prueba: 0. No usa TI para sus procesos. 4 días en el mercado nacional. Fuente. Autores

e. Quinta etapa: acción

• Brechas identificadas y recomendaciones: cuando se realiza un

benchmarking, se identifica la distancia o brecha que existe entre las empresas externas y la empresa objeto de estudio en diferentes términos como la estrategia, la competitividad, la productividad, y tecnología, entre otros. De acuerdo al análisis de las mejores practicas de competitividad en la industria del vidrio, se determina la existencia de una brecha negativa, indicando así, que las prácticas externas son mejores, es decir, las empresas internacionales y nacionales presentan mejores prácticas, por lo cuál se determina una brecha negativa en los siguientes aspectos:

- Brecha tecnológica: la empresa VITELSA S.A. no incorpora tecnologías de información ( tecnología blanda) como soporte a sus procesos de operación, lo cual dificulta un mejor desempeño de sus actividades operativas. Por ello tiene problemas de programación, control y eficiencia de sus procesos productivos. Para solventar esta brecha la empresa debe desplegar una gestión tecnológica.

- Brecha estratégica: las estrategias de VITELSA están orientadas principalmente a la satisfacción de la demanda interna. La internacionalización de sus productos representa únicamente el 5% de su producción. Lo anterior hace que VITELSA no este en capacidad de responder a las satisfacciones de los clientes globales.

La empresa desarrolla estrategias significativas para tener una participación nacional, sin embargo su radio de acción es muy limitado y por lo tanto carece de un direccionamiento estratégico definido y claro para ser sustentable en la actual dinámica de los negocios, donde la integración económica de los países se convierte en una premisa y por lo tanto las empresas de cada país deben considerar esos cambios dentro de su gestión empresarial. Para ello debe orientarse al cliente y por lo tanto, se recomienda que diseñe e implemente unas estrategias de mercadeo.

- Brecha operativa: un aspecto significativo es el proceso de certificación ISO 9001 que esta desarrollando la empresa VITELSA. Sin embargo, la capacidad instalada es inferior a las prácticas exteriores pero es suficiente para ir cumpliendo con la demanda interna. Lo anterior se debe a su direccionamiento de su gestión en el ámbito nacional. El desafío radica en medir la capacidad operativa de respuesta de VITELSA con relación a la entrada de otras empresas generada a partir del buen desarrollo de los acuerdos de integración comercial venideros.

5.4.9 Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la