Análisis de resultados - Docente miembro del equipo de

E.3. Docente miembro del equipo de

4. Análisis de resultados

Este capítulo contiene los resultados encontrados en el Proyecto de investigación Características del liderazgo docente y el trabajo en equipo en educación inicial

orientado a responder la pregunta problema: ¿Cuáles son las características del liderazgo docente con respecto al liderazgo transformacional y distribuido en el equipo de trabajo de educación inicial?

A través de las entrevistas se plantean elementos de categorización que permiten establecer los aspectos más relevantes, concernientes al trabajo en equipo en la

Educación inicial y determinan algunas de las situacionescomunes en diferentes espacios relacionados con el liderazgo docente orientado hacia prácticas que permitan a las organizaciones lograr cambios educativos mediante la innovación y el

reconocimiento de las fortalezas de su equipo de colaboradores.

Este capítulo contiene el análisis de las entrevistas, categorizaciones, tablas y demás anexos que como evidencias vislumbran los resultados obtenidos.

4.1. Participantes

4.1.1. Entrevistados. Inicialmente se planteó una rejilla de observación para conocer la dinámica de las reuniones de equipo y establecer características de los mismos (Apéndice A). Después se procedió a desarrollar la entrevista en un grupo focal de tres entrevistados (Tabla 1), a quienes se aplicó el instrumento diseñado (Apéndice B). Las entrevistas fueron grabadas y transcritas (Apéndice C), posteriormente se sometieron a un proceso de análisis inductivo para construir la categorización estableciendo puntos en común a partir de la triangulación de la información obtenida, mediante la codificación y categorización de los datos.

Para establecer las categorías se tuvo en cuenta la información obtenida a través de la transcripción de las entrevistas resaltando los aspectos más relevantes observados durante las mismas. (Ver tabla 2 Pasos desarrollados para el análisis de categorías). 4.3 Categorías identificadas en la investigación: Se establecieron las siguientes categorías a partir de la entrevista diseñada (Apéndice B) :

• Perfil del líder • Estilos de Liderazgo

• Características del Trabajo en Equipo. 4.3.1. Categoría 1. Perfil del líder

Figura 7. Categorización y subcategorización Perfil del líder (Fuente elaboración propia a partir de Valdés, 2010).

Este tema está orientado a partir de la pregunta que busca identificar aspectos generales frente a las experiencias de los entrevistados y lo que conciben como el perfil

A.4. Categoría 4: Idoneidad - Autoridad

A.4.1.Formación A.4.2.Credibilidad A.4.3Carisma A.3.Categoría 3: Diálogo con los miembros del equipo

A.3.1. Conciliador A.3.2. lenguaje claro A.3.3.Capacidad de escucha A.2.categoría 2: Objetivos comunes

A.2.1.Reglas claras A.2.2.Objetivos establecidos A.2.3. construye a partir de los aportes

A1. categoría 1 El líder como guía y orientador del trabajo en equipo

A.1.1.organización A.1.2.gestión A.1.3.solucion de

del líder frente al trabajo en equipo (Figura 7). Se buscar identificar si los participantes reconocen el tipo de liderazgo que ejercen dentro de su contexto y si este constituye el perfil establecido por Avolio y Bass (1995) citados en Murillo (2006) como

características del liderazgo transformacional (Figura 1). 4.3.2. Categoría 2. Estilos de liderazgo

Figura 8. Categorías y subcategorías del estilo de liderazgo (Fuente elaboración propia a partir de Valdés, 2010).

Se encontraron subcategorías (Figura 8) que permiten identificar elementos citados por los autores que promueven un liderazgo transformacional y propician el ambiente para el cambio educativo frente a las necesidades del contexto educativo. Dentro del liderazgo transformacional cuatro dimensiones que promueven el cambio educativo: propósitos, personas, estructura y cultura ( Leithwood en Murillo, 2006) (Figura 2). Este liderazgo apunta al logro de objetivos comunes. Esta categoría muestra en la investigación a los líderes que orientan el trabajo en equipo dentro del contexto con el fin de apostar por el logro de objetivos y metas claras Senge (1992).

B.4. categoría Gusto por el trabajo en equipo B.4.1.Disfrutar del

trabajo B.4.2.Empatia B.4.3.Motivar B.4.4.Organización B.3. categoria Capacidad de escucha

B.3.1.comunicación asertiva B.3.2.atender las opiniones de los demás B.2. categoría Orientación al logro

B.2.1.Alcanzar metas B.2.3.Iniciativa B.2.4.Creatividad B.2.5.Innovación B. 1. categoría Responsabilidad

B.1.1Toma de

decisiones B.1.2. Asumir B.1.3.Disciplina

B.1.4.Coherencia entre acciones y discurso

4.3.2. Categoría 2. Características del trabajo en equipo

Figura 9. Categorías y subcategorías. Características del trabajo en equipo ((Fuente elaboración propia a partir de Valdés, 2010).

De acuerdo con Senge (1992) es necesario “construir visiones compartidas” donde cada uno de los miembros del equipo aporte al logro de la visión organizacional con el fin de lograr objetivos en común. En esta categoría se identificó fortalezas y debilidades que atañen directamente al trabajo en equipo y al logro de objetivos establecidos por la organización.

Encontrar estas subcategorías frente a las características del trabajo en equipo (Figura 9), permite percibir de acuerdo con las afirmaciones de Senge (1992) la

necesidad de trabajar en mejorar modelos mentales por otros que promuevan una cultura organizacional orientada a acabar con paradigmas individualistas. A partir de los

resultados observados se pudo reconocer algunas de las propuestas planteadas por Senge (1992) sobre un nuevo modelo de relaciones que permite preparar a la organización para el cambio y la innovación:

C.4.Posicionamiento

C.4.1. Rivalidad C.4.2. Profesionalismo C.4.3. Experiencia. C.4.4. Crítica C.3 Compromiso

C.3.1. Ética C.3.2. Convicción

C.2. Colaboración

C.2.1 . Individualismo C.2.2. Pasividad C.2.3. Conflictivo entre miembros C.1. Responsabilidad

1. Capacitar al equipo para recibir la información, es decir muchos creen que el carácter directivo consiste en ocultar información, por el contrario las directivas deben abrirse frente a la información de manera colectiva evitando el

individualismo

2. Compartir la gloria, entender que los triunfos son grupales, se basan en la colaboración y motivan en la medida que se adjudique el crédito

3. Promover y recompensar la colaboración grupal

4. Entablar conversaciones frente al manejo de las relaciones previo a un contacto del aprendizaje como equipo y la expresión de modelos mentales.

4.4. Validez y confiablidad

A partir de la categorización se realizó la tabulación de la información obtenida al establecer las categorías y subcategorías que prevalecen dentro de las entrevistas y la información proporcionada por los entrevistados. Al contrastar con el member checking (Apéndice E) y la transcripción de entrevistas (Apéndice C) se detectan algunos factores que confirman algunos de los hallazgos iniciales y que pueden observarse de forma más detallada en la Tabla 5.

Tabla 5. Tabulación de categorías y subcategorías establecidas Aspecto a evaluar Categorías Subcategorías

A. Perfil del líder

A1. El líder como guía y orientador del trabajo en equipo

A.1.1.organización A.1.2.gestión

A.1.3.solucion de problemas A.1.4 planeación

A.2. Objetivos comunes

A.2.1.Reglas claras

A.2.2.Objetivos establecidos

A.2.3. Construye a partir de los aportes

A.3. Diálogo con los miembros del equipo

A.3.1. Conciliador A.3.2. Lenguaje claro A.3.3.Capacidad de escucha

A.4. Idoneidad - Autoridad

A.4.1.Formación A.4.2.Credibilidad

A.4.3Carisma

B. Estilos de liderazgo

B. 1. Responsabilidad B.1.1Toma de decisiones B.1.2. Asumir

B.1.3.Disciplina

B.1.4.Coherencia entre acciones y discurso

B.2. Orientación al logro B.2.1.Alcanzar metas B.2.3.Iniciativa B.2.4.Creatividad B.2.5.Innovación

B.3. Capacidad de escucha B.3.1.comunicación asertiva B.3.2.atender las opiniones de los demás

B.4. Gusto por el trabajo en equipo B.4.1.Disfrutar del trabajo B.4.2.Empatia B.4.3.Motivar B.4.4.Organización C. Características del trabajo en equipo

C.1. Responsabilidad C.1.1.Falta asumir C.1.2. Falta Disciplina C.2. Colaboración C.2.1 . Individualismo

C.2.2. Pasividad

C.2.3. Conflictivo entre miembros C.3. Compromiso C.3.1. Ética C.3.2. Convicción C.4.Posicionamiento C.4.1. Rivalidad C.4.2. Profesionalismo C.4.3. Experiencia. C.4.4. Crítica

La figura 10 describe los puntos encontrados en común a partir de las categorías y las evidencias (entrevistas y observaciones) en los cuales se perciben así:

31 Figura 10. Triangulación de Categorías

Hallazgos establecidos a partir de la triangulación:

A1-A2-B2-C3: A1. El líder como guía y orientador del trabajo en equipo- A.2. Objetivos comunes- C.3. Compromiso

A3-B3: A.3. Diálogo con los miembros del equipo- B.3. Capacidad de escuchaA4-B1-

B4-C1-C3: A.4. Idoneidad – Autoridad- B. 1. Responsabilidad -B.4. Gusto por el trabajo en equipo- C.1. Responsabilidad- C.3. Compromiso

En contraste con el member checking y las entrevistas podemos afirmar: Perfil del lider

•A1 •A2 •A3 •A4 Estilo de liderazgo •B1 •B2 •B3 •B4 Intersección •A1-A2-B2-C3 •A3-B3 •A4-B1-B4-C1- C3 Trabajo en equipo •C1 •C2 •C3 •C4

Primer hallazgo: Estilo de liderazgo

E1: “Como líder debe caracterizarse por ser una persona idónea, autónoma e inteligente donde se tenga carácter en la toma de decisiones para el bien común colocando lo importante por encima de lo urgente.”

Sin embargo se observa que a pesar de afirmaciones de este tipo, en el contexto real: E2: “Hay integrantes que esperan que todo se les dé sin aportar nada al equipo: Esperan que otros lideren, que otros sean voluntarios, que otros sean los que participen”

Esta situación estaría determinada por lo que denominan (Bass y Avolio, 1994) como no liderazgo o laissez-faire, el cual constituye en un estilo evasivo de liderazgo, este es inseguro, en algunos casos agresivo y falto de determinación. Esta afirmación se concreta en expresiones como:

E1: “Profesora, yo no puedo solucionar la falta de un profesor, licenciando niños. Esa decisión la toma el jefe y no está… así que no puedo ayudarlas, repartan los niños entre los otros salones.”

Este hallazgo permite reconocer dentro de la conducta humana, que a pesar de que el líder tenga la intencionalidad de desarrollar un liderazgo transformacional no lo logra y a la vez puede llegar a ser inseguro o laissez-faire sin intencionalidad:

E1: “Una de las características del trabajo en equipo en este contexto, es el

compromiso y responsabilidad de cada uno de los integrantes por desarrollar su labor como docente, con un alto grado de profesionalismo y ética.”

Segundo hallazgo: Características del trabajo en equipo

De acuerdo con Bass (1998) se establecen tres niveles asociados al liderazgo transformacional:

1. Nivel de los Colaboradores: Satisfacción de los colaboradores respecto al líder, a su labor y a su ambiente.

2. Nivel de la organización: Efectos directos en la organización, capacidad de cambio 3. Nivel de los alumnos: Efectos del liderazgo frente a sus actitudes y resultados académicos.

Específicamente se hace referencia al nivel de los colaboradores con respecto al líder y a los otros miembros del equipo; de acuerdo con los resultados se establecen la dificultad frente a dos aspectos relevantes: la comunicación y el conflicto. Frente a estos dos aspectos cabe resaltar la necesidad prioritaria de fortalecer el clima organizacional en la medida que como lo indica Steel y Craig (2006) se logre el empoderamiento y se mejoren los niveles de comunicación. Al establecer las subcategorías relacionadas con estos eventos se encontró que los rasgos de la personalidad de los miembros del equipo generan rivalidad entre pares como lo evidencia la siguiente afirmación:

“Algunas personas son colaboradoras, entregadas, están acostumbradas a trabajar en equipo y a ser exigentes con su trabajo profesional, son disciplinadas responsables e innovadoras… en cambio otras son menos comprometidas, no les gusta aportar y por el contrario criticar. Los puntos de vista son muy variados y algunas compañeras quieren imponer sus ideas, le cuesta llegar a consensos. “Ni rajan, ni prestan el hacha” jijijiji.” La tabla 6, indica factores de la personalidad en el liderazgo transformacional según Bass.

Tabla 6. Constructos y dimensiones del liderazgo transformacional Carisma Consideración

Individual

Estimulación intelectual Inspiración Tolerancia Psicológica Entusiasmo Credibilidad Trato personal Apoyo Animación al cambio Potenciación de esfuerzo Implicación Identidad Humor Fuente: Maureira (2004)

Tercer hallazgo: Perfil del líder

En el liderazgo transformacional es muy importante la respuesta de los miembros de trabajo frente al líder, ésta mide el nivel de efectividad del liderazgo. La directiva debe contar con el perfil apropiado a estas características si desea promover cambios educativos con su equipo de trabajo (Delgado, 2004): habilidades, aptitudes y actitudes que le brinden credibilidad, que demuestren idoneidad, coherencia y

responsabilidad adquiridas a través de la experiencia.

“Un líder es una persona con una formación humanista, donde el actuar cotidiano se demuestre la vivencia de los valores éticos y morales. Como líder debe caracterizarse por ser una persona idónea, autónoma e inteligente donde se tenga carácter en la toma de decisiones para el bien común colocando lo importante por encima de lo urgente. Todo líder se debe destacar por ser una persona con autoridad, receptiva, dialógica y coloque los intereses comunes sobre los personales y se destaque por escuchar a todos los integrantes de su equipo de trabajo y los acompañe

constantemente en el desarrollo de las actividades propuestas”

Esta afirmación lleva a pensar que existe una coherencia frente al perfil de liderazgo, sin embargo al contrastar con el member checking encontramos que existen algunas incoherencias frente a la afirmación anterior.

E3: “Trabajamos con un equipo un poco amorfo, con personas que poco les gusta trabajar en equipo, son facilistas, poco comprometidas y todo lo ven como problema, por tanto es un equipo donde unas trabajan más que otras.

Al revisar estas afirmaciones se ve la necesidad de brindar a todos los docentes tanto directivos como miembros del equipo estrategias que aporten a su liderazgo particular y a incrementar la cultura del trabajo en equipo.

5. Conclusiones

A manera de conclusión, esta investigación se enmarcó en el referente de dos estilos de liderazgo: el liderazgo transformacional propuesto por Bass y Avolio (1995); Leithwood y Cousins (1990) como el camino hacia la transformación educativa y el liderazgo distribuido (Senge, 1992) como la oportunidad de participación equitativa de todos y cada uno de los miembros del equipo de trabajo. A través de la aplicación de instrumentos de evaluación como la rejilla de observación, entrevistas y member checking y su análisis por

triangulación, se determinaron los hallazgos más relevantes dentro de los siguientes aspectos:

Perfil del líder. La directiva debe fortalecer su perfil de liderazgo e incrementar sus habilidades, aptitudes y actitudes para que le permitan obtener credibilidad,

demostrar su idoneidad, coherencia y responsabilidad dentro de las acciones tomadas frente a la institución, el equipo docente y las situaciones cotidianas.

Es importante resaltar la necesidad de generar un análisis institucional frente al perfil del liderazgo docente que manejan tanto las directivas como los docentes y el perfil que está establecido por las instituciones del orden central, en este caso la Secretaria de Educación del Distrito.

Se observa la necesidad de brindar a todos los miembros de la comunidad educativa tanto docentes como directivos, estrategias que aporten a su liderazgo individual, con el fin de construir una cultura del trabajo en equipo o “Liderazgo para todos” como lo llama Senge (1992).

Estilo de liderazgo. Se observaque aunque algunas directivas buscan

desarrollar un estilo transformacional en ocasiones recaen en la falta de liderazgo o laissez-faire, el cual constituye en un estilo evasivo de liderazgo, este es inseguro, en algunos casos agresivo y falto de determinación. Este hallazgo permite

líder tenga la intencionalidad de desarrollar un liderazgo transformacional no lo logra y a la vez puede llegar a ser inseguro o laissez-faire sin intencionalidad.

Desde este aspecto, es interesante generar un tema de investigación relacionado con el análisis del liderazgo y la asertividad con el fin de obtener información que permita determinar cuáles son las causas del conflicto que surgen cuando se presentan situaciones de falta de liderazgo.

Características del trabajo en equipo. Específicamente se hace referencia al nivel de empatía, colaboración, compromiso y respeto entre los colaboradores con respecto al líder y a los otros miembros del equipo. De acuerdo con los resultados se encuentra la dificultad en la interacción de los miembros del equipo, en dos elementos de carácter fundamental en las relaciones laborales: la comunicación y el manejo del conflicto.

Frente a estos dos aspectos cabe resaltar la necesidad prioritaria de fortalecer el clima organizacional en la medida que como lo indica Steel (2009) se logre el

empoderamiento y se mejoren los niveles de comunicación. En la revisión de las subcategorías relacionadas con estos eventos, se encontró que los rasgos de la personalidad de los miembros del equipo generan rivalidad entre pares.

Se puede afirmar que este es uno de los elementos más importantes dentro de esta investigación, ya que es desde la dinámica de trabajo de Ciclo Inicial donde se logra impactar frente al cambio educativo y a la Resignificación de las prácticas educativas.

La Secretaria de Educación del Distrito adelanta un programa llamado “Maestros que aprenden de maestros”, sin ir más allá lo que pretende la dinámica del trabajo en equipo es esto mismo, desarrollar prácticas significativas que sean compartidas por pares académicos, la construcción de saberes en conjunto y mejorar el clima

organizacional. Sin embargo para lograr este cambio es necesario un cambio de

convicción y mentalidad frente a los encuentros de docentes. Estos encuentros aunque de carácter formal, deben permitir el intercambio de experiencias y fortalecer los vínculos laborales y académicos.

Las instituciones deben brindar más espacios de socialización entre pares,

permitiéndoles el intercambio de ideas y la reconstrucción de imaginarios. Las jornadas pedagógicas deben fortalecer a través de su metodología de trabajo la puesta en marcha de actividades de trabajo en equipo.

De esta experiencia surgen algunas preguntas como: ¿Por qué los docentes son reticentes frente al cambio? ¿De qué forma el clima laboral afecta el desarrollo del proceso educativo de los niños y niñas? ¿Cómo afectan las relaciones laborales, la salud física y mental de los educadores? ¿Cuál es el perfil del líder docente o directivo docente que busca desarrollar la Secretaria de Educación del Distrito?

Entre las limitaciones de esta investigación se encuentra el número de

participantes el cual es reducido y sus resultados no tienen carácter probabilístico, por lo tanto los datos no pueden ser generalizados y es necesario continuar el proceso de investigación.

Referencias

Ainscow, M. (2001). Hacia escuelas eficaces para todos: manual para la formación de equipos docentes. Madrid, España: Narcea Ediciones.

Alvarez-Gayou, J.L. (2003) Cómo hacer investigación cualitativa. Fundamentos y metodología. Colección Paidós Educador. México: Paidós Mexicana.

Bass, M.A. (1988). El impacto de los directores transformacionales en la vida escolar. En R. Pascual (Coord.), La gestión educativa ante la innovación y el cambio (pp. 26-36). Madrid, España: Narcea Ediciones.

Bass, B. M. y Avolio, B. J. (1995).Individual consideration viewed at multiple level of analysis Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi- level framework for examining the diffusion of transformational leadership. The Leadership Quarterly. 6, 199-218. doi.org/10.1016/1048-9843(95)90035-7. Bateman, T (2004).Administración una ventaja competitiva. (4ta Edición).Distrito

Federal, México: Mc Graw Hill

Beachum, F., y Dentith, A. M. (2004). Teacher leaders creating cultures of school renewal and transformation. The Educational Forum, 68(3), 276-286. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/220695946?accountid=150554

Bolívar, A. (2010). El liderazgo educativo y su papel en la mejora: Una revisión actual de sus posibilidades y limitaciones. Psicoperspectivas, 9 (2), 9-33. Recuperado en

http://www.psicoperspectivas.cl/index.php/psicoperspectivas/article/viewFile/11 2/109

Bolívar, A. (2011). Aprender a liderar líderes. Competencias para un liderazgo directivo que promueva el liderazgo docente. Educar, 47(2), 253-275.

DOI: http://dx.doi.org/10.5565/rev/educar.50

Bolívar-Botía, A. (2010). ¿Cómo un liderazgo pedagógico y distribuido mejora los logros académicos? Revisión de la investigación y propuesta. Magis, Revista Internacional de Investigación en Educación, 3 (5), 79-106. Recuperado de http://revistas.javeriana.edu.co/index.php/MAGIS/article/view/3528/2620

Castillo, G. (2012). 14 líderes inesperados. Madrid: Rialp, 367 pp. Recuperado de

http://www.unav.edu/publicaciones/revistas/index.php/estudios-sobre- educacion/article/download/2061/1925.pdf

De Zubiria, J. (2013) El maestro y los desafíos a la educación en el siglo xxi. En Red Iberoamericana De Pedagogia revista virtual julio (825). Recuperado de http://www.plandecenal.edu.co/html/1726/articles-327350_recurso_1.pdf Delgado, M. (2004). La función de liderazgo de la dirección escolar: una competencia

transversal. Enseñanza and Teaching, 22 Recuperado de

http://gredos.usal.es/jspui/bitstream/10366/70773/1/La_funcion_de_liderazgo_de _la_direccion_.pdf

Fernández-Batanero, J. M., y Hernández-Fernández, A. (2013). El Liderazgo como criterio de calidad en la educación inclusiva. Estudios sobre educación 24 . 83- 102. Recuperado de http://dadun.unav.edu/handle/10171/29565. pdf

Fullan, M., (2002). El significado del cambio educativo: un cuarto de siglo de aprendizaje. Profesorado: revista de Curriculum y Formación del

profesorado,6(1), Recuperado de http://www.ugr.es/~recfpro/rev61ART1.pdf Gobierno de Colombia (2013) Estrategia de atención integral para la primera infancia.

Fundamentos políticos, técnicos y de gestión. 170. Recuperado de

http://www.deceroasiempre.gov.co/QuienesSomos/Documents/Fundamientos- politicos-tecnicos-gestion-de-cero-a-siempre.pdf

González, W. O. L. (2013). El estudio de casos: una vertiente para la investigación educativa. Educere, 17(56), 139-144.Recuperado de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=35630150004

Gurdián-Fernández, A. (2007) El Paradigma Cualitativo en la Investigación Socio-

Educativa. Costa Rica: IDER, CECC, AECI. Recuperado de:

In document Características del liderazgo docente y el trabajo en equipo en educación inicial (página 31-53)