Anexo 2: CASO DORIA

Doria le apunta a las competencias

Las directivas de la compañía encontraron en este modelo la oportunidad para elevar la productividad y transformar los valores de la empresa en comportamientos positivos.

Múltiples compañías en Colombia y en Latinoamérica han encontrado en el modelo de gestión por competencias una estrategia propicia para optimizar la labor de sus empleados, incrementar su productividad y mejorar el clima organizacional. Para Productos Alimenticios Doria la implementación obedeció a la necesidad de integrar la filosofía de la calidad, el plan estratégico de la compañía y la cultura organizacional.

Pastas Doria es una compañía que fue fundada en 1953 por un grupo de ciudadanos italianos. Está especializada en la producción de productos alimenticios y entre otras distinciones cuenta con la Orden al Mérito Industrial, entregado en por el gobierno nacional en 1983. Actualmente cuenta con una moderna planta de producción en Mosquera, Cundinamarca. Desde allí se desarrollan cinco líneas de producto.

La empresa cuenta con siete áreas de trabajo entre las que se incluyen la de Recursos Humanos y una especializada en el tema de calidad. Para el desarrollo de sus labores cuenta con 360 empleados directos. En 1999 cuando la compañía entró en proceso de certificación de calidad, sólo dos años después de haber sido adquirida por el Grupo Empresarial Antioqueño, la organización advirtió la necesidad de darle una mirada a la cultura organizacional. Es allí cuando la división de Recursos Humanos, en sinergia con el equipo directivo de la compañía, decide implementar un modelo de competencias para aplicarlo en sus procesos de selección, evaluación de desempeño y evaluación 360 grados.

Identificando las necesidades

Una vez se contempló la necesidad de reorientar la filosofía de la compañía se planteó una estrategia de sensibilización para la calidad y la cultura. Era indispensable cambiar la administración existente a través del fomento de la autonomía en los niveles medios.

Por este motivo, se estructuraron talleres para desarrollar habilidades en este grupo enfocadas a la comunicación, el manejo de conflictos, la administración del cambio y el trabajo en equipo. Durante el desarrollo de estos programas, se evidenció la necesidad de implementar indicadores cualitativos y cuantitativos para tener una medición objetiva.

Fue cuando el gerente de Recursos Humanos del momento, Alberto Ramírez, aprobó la medición del clima organizacional. A partir de ese momento se aplicó la metodología Bitácora Clima y Cultura (propia de la firma Talentos Únicos Ltda.). Para el desarrollo de la misma se implementaron cuatro etapas:

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1. Identificaron las necesidades de Doria

Descubrieron la ausencia de indicadores para medir el cambio.

2. Definieron las variables del método que aplicarían en la medición. Se eligieron catorce que funcionaron como indicadores descriptivos.

3. Aplicaron una encuesta de la que obtuvieron cuantiosa información cuantitativa.

4. Se armaron grupos focales para interpretar los resultados obtenidos y evaluar los planes de acción.

Según el gerente consultor de Talentos Únicos, Darío Mendoza, conductor de este proceso, las conclusiones más importantes obtenidas de la medición de clima organizacional destacaron la necesidad de trabajar en tres frentes: reforzar la habilidad para el manejo de conflictos, optimizar el trabajo en equipo y lograr la aceptación de la filosofía de la calidad.

Igualmente, descubrieron la obligación de ejercer un mejor liderazgo y que para lograr este objetivo era necesario desarrollar la autonomía de los empleados e impulsar su crecimiento personal y, paralelamente, el de la organización. De la misma forma, se acordó seguir trabajando con la gerencia en la búsqueda de estrategias para el desarrollo de los empleados.

A partir de estos trabajos acordaron el desarrollo de un proyecto a través del cual se integrara a los empleados con los acciones delimitadas en el plan estratégico de la compañía. Esta idea se condensaba en el diseño de un proyecto de competencias.

El modelo de gestión por competencias

Según Mendoza, la primera decisión adoptada fue el diseño de un modelo preliminar que se basaba en las necesidades de Productos Alimenticios Doria y en los objetivos de su equipo directivo. Estas competencias debían reflejar los valores, misión, metas, estrategias, conocimiento colectivo y ventaja competitiva de la organización.

El primer paso fue seleccionar a un grupo de personas que dentro de la organización fueran calificadas como exitosas y que tenían un récord de desempeño sobresaliente en términos de resultados. Estos empleados participaron de un exigente proceso de entrevistas de incidente crítico. Posteriormente, se extractaron características comunes que serían utilizadas en

construcción del modelo de competencias.

Observadas las condiciones de la empresa se decidió que el modelo debería tener tres espacios de aplicación en el futuro: a. La selección de personal

b. Evaluación de desempeño

c. Evaluación 360 grados y el diseño del plan de carrera.

En segunda instancia, se estructuró un modelo de competencias contextualizado a la organización en el cual se contemplaron los valores Doria. El gran reto estaba, entonces, en traducir estos valores a comportamientos. Es decir, convertirlos en habilidades asociadas al desempeño exitoso de un trabajo.

El modelo final, se está transmitiendo a todos los miembros de la organización a través de capacitación. Consagra un grupo de competencias organizacionales aplicables a todos los trabajadores de Pastas Doria y otro grupo de competencias especificas para tres niveles jerárquicos: gerencia alta, gerencia media y supervisores.