Capítulo II. Diseño de una Estrategia de Marketing para la Empresa de Carpintería de
2.4 Aplicación de procedimiento para la estrategia de marketing
Luego de explicar con detalle cada uno de los pasos para el diseño de la estrategia de marketing según Kotler (1992a) se procede a su aplicación a continuación.
Paso1 Análisis de la situación (externa e interna)
VILLALCO brinda sus productos y servicios a entidades estatales únicamente, dentro y fuera de la provincia, no tiene intermediarios ya que los consumidores adquieren la producción una vez terminada en la propia empresa. Los principales proveedores son por una parte empresas que a su vez, fabrican carpintería de aluminio pero que tienen como objeto social, proveer de materia prima a otras carpinterías, a estas se les compra con cuc, por otra parte empresas o importadoras de empresas extranjeras, las cuales si requieren de un pago con CL. Existen cinco carpinterías de aluminio además de Villalco en la provincia de Villa Clara, todas pertenecientes a diferentes ministerios, en cuanto a capacidades de producción Villalco ocupa el tercer lugar con una capacidad de 10000m2 al año, limitada esta debido a la superioridad tecnológica de algunos competidores, los cuales cuentan con tecnología más avanzada.
Sus principales clientes son
Empresa Constructora de Obras Ingenieras # 25. (ECOING 25); Empresa Constructora de Obras Arquitectura Industrial #1 (ECOAI 1);
50 Empresa de Tabaco Torcido;
Empresa Comercializadora Escambray;
Empresa de Mantenimiento y Reparación de Obras Hidráulicas (EMROH); instituto Nacional de Recursos Hidráulicos (INRH);
MINSAP Villa Clara; INDER;
CTC Provincial; ELQUIM;
Asamblea Provincial del Poder Popular; y Aguas de la Habana.
Principales Competidores
EMPRESTUR;
Constructora del Centro del MITRANS; Constructora Militar #3;
Fábrica de Antenas; y
Carpintería de Aluminio. Heriberto Mederos.
Acreedores
Banco de Créditos y Comercio.
Principales Proveedores de Insumos
DIVEP;
ESAT VILLA CLARA; COOPEXTEL;
CIMEX; y
Comercializadora Escambray.
Principales Proveedores de Materia Prima
51 GEPALSI; y
EMPRESTUR.
Se segmenta el mercado teniendo en cuenta la tenencia o no de CL por parte de los clientes, al ser el mismo la limitante para adquirir la materia prima necesaria para afrontar las producciones solicitadas. Se hace la diferenciación antes mencionada, quedando dos grandes grupos en la segmentación de mercado:
SGMT 1: Consumidores con capacidad liquida necesaria para adquirir la materia prima SGMT 2: Consumidores sin capacidad liquida necesaria para adquirir la materia prima Los productos y servicios que se ofertan a estos dos segmentos de mercado son:
Servicios que brinda
montaje de Carpintería de Aluminio; montaje de Panelería Ligera; y montaje de Falso Techo.
Productos que ofertan
paños fijo; puertas batiente; puertas ruppert; ventanas Miami; ventanas batiente; ventanas de corredera; cristal; melamina; silicona;
brazo articulado proyectante; brazo hidráulico;
cerradura de puerta; manilla de puerta;
52 pomo con llave;
baranda; y búmer de piso.
Durante los últimos cinco años, el volumen de ventas de estos productos y servicios se ha comportado de la siguiente manera (tabla 13):
2012 1981,8
2013 2115,5
2014 2639,4
2015 2774,3
2016 2789
Tabla 13: Análisis del volumen de ventas en los últimos cinco años.
Todo lo anterior puede resumirse con el análisis de la matriz DAFO. El listado de las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se muestran a continuación. Fortalezas
el Sistema Automatizado de nuestras producciones;
certificación del sistema de gestión de la calidad por las normas NC ISO 9001 del 2008;
la estabilidad y profesionalidad de nuestros Recursos Humanos;
precios competitivos de nuestros productos;
los servicios de post venta;
los sistemas de comunicación y retroalimentación con los clientes; y
agilidad de las operaciones económicas de cobro y pago. Debilidades
insuficiente parque de equipos de transporte en general;
deterioro de las máquinas herramientas básicas;
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carencia de una estrategia de Marketing; y
dependencia total de las importaciones de materia prima; Oportunidades
demanda creciente de nuestras producciones;
crecimiento de las inversiones en el territorio;
facilidades crediticias (créditos bancarios);
proximidad de nuestros proveedores; y
acceso a nuevas tecnologías. Amenazas
mayor poder negociador de los proveedores;
muchos competidores en nuestro sector industrial;
inestabilidad en los suministros de nuestras materias primas críticas;
afectaciones a los procesos productivos por disposiciones externas; y
deficiente suministro de piezas de repuesto de maquinarias tecnológicas.
El cruzamiento y la interpretación de estos factores se muestran en el anexo No 15. Paso 2 Establecimiento de los objetivos de marketing
Objetivos generales (OG)
OG1. Consolidar la imagen de la Empresa de Carpintería de Aluminio de Villa Clara. Villalco como la mejor alternativa para los clientes ante la competencia, dentro del segmento de mercado en que operan.
OG2. Aumentar niveles de producción y disponibilidad de los productos, mediante la obtención de CL para el logro del aprovisionamiento planificado y seguro de la materia prima requerida para hacer frente a todas las producciones solicitadas.
Objetivos específicos (OE) por segmento de mercado
SGMT 1: Diseñar estrategias de negociación y comunicación con el propósito de atraer a aquellas empresas que posean CL
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SGMT 2: Asegurar niveles de producción, acorde al plan económico, manteniendo el propósito de no contratar una obra que no tenga asegurados los recursos financieros.
Paso 3 Formulación de las estrategias Estrategias generales
1. Desarrollar los valores empresariales en el personal para incidir en la proyección de imagen de estos y por tanto, en la visión que tiene el entorno de la empresa. 2. Aprovechar la capacidad instalada de la organización para incrementar los niveles
de productividad.
Estrategias específicas por segmentos de mercado
SGMT 1 Establecer nuevas pautas de negociación con los consumidores para garantizar un incremento de la demanda.
SGMT 2 Fortalecer el sentido de venta en el equipo de vendedores de acuerdo a las características y especificidades de los diferentes segmentos de mercados.
Pasos 4 y 5: Sistema de acciones de control (programación y ejecución). Tabla 14
No Acciones Responsable Fecha
1. Instaurar nuevas formas de negociación con los consumidores para lograr se cumpla la contratación y brindar ofertas factibles para ambas partes.
o confeccionar paquetes de ofertas con productos que tengan elevada demanda y otros de menor demanda.
SGMT 1
Director General y Dirección Comercial
Enero/2018
2. Realizar estudios de mercado para conocer el comportamiento del mercado y captar a nuevos clientes.
o solicitar asesoría técnica en cuanto a esta materia;
o detectar público según estudio de mercado para realizar campañas publicitarias y promociónales;
o crear base de datos con un registro de los clientes que poseen CL, y toda la información posible de estos;
SGMT 1 Director Comercial
En cada acto de compra
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No Acciones Responsable Fecha
3. Diseñar planes de acción para la dirección Comercial sobre técnicas de ventas, atención al cliente, comunicación, etc.
o entrenar a los especialistas en ventas para lograr superiores resultados con el segmento de mercado que no poseen CL. SGMT 2 Dirección Comercial y Director Capital Humano Trimestral
4 Perfeccionar las especificidades de los contratos para las empresas que poseen CL.
SGMT 1
Permanente
5 Diseñar una página WEB para dar a conocer los diferentes productos y consolidar la imagen de la empresa y agilizar el proceso de comercialización de manera general.
SGMT 1 y 2
Director Comercial
Informático Enero- Marzo/2017
6 Utilizar el showroom como vía para mostrar las características de los productos que se ofrecen.
SGMT 1 y 2
Director Comercial Abril/2017
Tabla 14: Sistema de acciones de control
Paso 6 Control
El control debe realizase con dos herramientas, una cuantitativa y otra cualitativa con el fin de realizar una gestión más eficiente que garantice la funcionalidad de la estrategia. El control de las acciones se realizará cuantitativamente a través de una información estadística con periodicidad trimestral donde se establezca la cantidad de acciones realizadas en la institución, evaluando además la calidad y el impacto.
Por su parte el control general de la estrategia se realizará cualitativamente aplicando los instrumentos de diagnóstico correspondientes para evaluar la efectividad de las acciones de desarrolladas y el cumplimiento de los objetivos establecidos por la estrategia.