Aplicación del procedimiento de la prospectiva empresarial

El estudio se realiza en la Empresa Pesquera Industrial de Caibarién, ubicada al centro norte de Cuba, la cual captura especies marinas, procesa con alto rendimiento la materia prima y comercializa, atendiendo a la satisfacción de la demanda del mercado, logrando aceptación y preferencia en sus ofertas.

Las principales producciones de la empresa son: la cola de langosta precocinada, langosta entera precocinada, langosta en mitades blanch precocinada, cola de langosta cruda, langosta entera cruda, langosta en mitades blanch cruda, masa de cobo, muelas de cangrejo moro y esponja seca. También se encuentra producciones para alimentación nacional como los pescados congelados y frescos, croquetas conformadas y en masa, filetes de raya y tiburón, ruedas de pescado, minutas, hamburguesas conformadas y en masa y picadillo de pescado.

59 La caracterización de la empresa se encuentra desarrollada con mayor profundidad en el capítulo 2, así como el diagnóstico hecho en la misma lo cual permite saber las características específicas de su entorno tanto interno como externo.

Paso 2: Panel de expertos

El panel de expertos que fue elegido es el mismo que se encuentra en el capítulo 2, el cual tomó decisiones con respecto a las estrategias, su jerarquización y la síntesis de la información recopilada. Su selección se encuentra en el anexo 2 y los nombres de los mismos en el anexo 3

.Paso 3: Identificación de factores y variables claves.

Para la aplicación de este paso se utiliza el software MICMAC el cual permite la elaboración de una lista de variables que son elegidas según una tormentas de ideas por el grupo de expertos apoyándose en el diagrama de causa y efecto elaborado en el segundo capítulo del trabajo investigativo. Luego se definen e identifican variables claves, las cuales permitirán una mejor implementación de las estrategias trazadas de la Matriz DAFO. La lista de variables seleccionadas que se procesaron en el software, se observa en la figura 8

Figura 8: Lista de variables. Fuente: Elaboración propia

Después que se realiza la lista de variables se procede a describir las relaciones entre las variables estas pueden estar dadas por la influencia de las variables internas sobre ellas mismas, la acción de las internas sobre las externas, la acción de las externas sobre las internas, la acción de las externas sobre ellas mismas. Esto se muestra en la Figura 9 y 10.

60 Figura 9: Matriz de Influencia Directa. Fuente: Elaboración propia

Figura 10: Matriz de Influencias Directas Potenciales. Fuente: Elaboración propia Se puede decir que la variable con mayor motricidad es la variable 8: ausencia de mecanismos de control, pues es la de mayor influencia, mientras que la variable de mayor dependencia son las variable 5y 11: desaprovechamiento del tiempo productivo y registros y procedimientos desactualizados. Esto puede demostrase en la tabla 3.1

61 En la Tabla 3.2 se muestra la matriz de influencias directas presenta una estabilidad, ya que lo valores oscilan entre 96 y 100% se escoge dos iteraciones porque fue la sugerida por el software para alcanzar la estabilidad.

Tabla 3.2: Estabilidad de la matriz directa. Fuente: Elaboración propia.

Figura 10: Plano de dependecias directas. Fuente: Elaboración propia

Cuadrante I: Zona de poder. Las variables localizadas en este cuadrante son de tipo AB, “altamente” motrices sobre el sistema pero poco “dependiente”. Dentro de este cuadrante se encuentra las variables siguentes: ausencia de mecanismo de control, proceso interrumpido y parámetros de las máquinas erróneos.

Cuadrante II: Zona de conflicto. Las variables localizadas en este cuadrante son tipo AA, “altamente” motrices sobre el sistema, pero también altamente “dependientes”. Dentro de este cuadrante se encuentra: deficiencia en la capacitación, falta de presupuesto, registros y procedimientos desactualizados y falta de mantenimiento a los equipos y herramientas.

Cuadrante III: Zona de resultados. Las variables localizadas en este cuadrante son tipo BA, de “baja” motricidad sobre el sistema, pero altamente “dependientes” del sistema. Es decir, están bajo el control del sistema, pero con poca motricidad. Las variables que

62 están presentes con estas características son: equipos sobreutilizado, fallo de los proveedores y desaprovechamiento del tiempo productivo.

Cuadrante IV: Zona de falsos problemas o problemas autónomos. Las variables localizadas en este cuadrante son tipo BB, de “baja” motricidad sobre el sistema, y también de poca “dependencia” del sistema. Es decir, no están bajo el control del sistema. Estas variables son: mala planificación de almacenaje y deterioro de la flora y fauna.

En el gráfico 1 se muestra la influencia de las variables de la matriz de influencia directa a un 50%.

Gráfico 1: Gráfico directo. Fuente: Elaboración propia.

Las variables que presenta mayor relación con las otras son la ausencia de mecanismo de control y falta de presupuesto.

En la tabla 3.3 se muestra el cálculo de los resultados de la matriz indirecta con cuatro interacciones

63 Tabla 3.3: Matriz de influencia indirecta. Fuente: Elaboración propia.

En el Figura 12 se muestra el plano indirecto con las mismas denominaciones y contenidos de los 4 cuadrantes presentados en el plano directo estando en el primer cuadrante: ausencia de mecanismos de control, parámetros de las máquinas erróneos y proceso interrumpido. En el segundo plano se encuentran: deficiencia en la capacitación, registros y procedimientos desactualizados, falta de mantenimiento a equipos y herramientas y falta de presupuesto. En el tercero está: desaprovechamiento del tiempo productivo, equipos sobreutilizados y fallo de los proveedores. En el último plano se encuentra mala planificación de almacenaje y deterioro de la flora y fauna.

Figura 12: Plano indirecto Fuente: Elaboración propia.

En gráfico 2 se observan las variables que presentan unas influencias relativamente importantes (las relaciones de color azul intenso) se analiza al 25 %

64 Gráfico 2: Plano indirecto. Fuente: Elaboración propia

Las variables más importantes que se observa en el gráfico son los registros y procedimientos desactualizados y la deficiencia en la capacitación.

En la figura 13 se muestra las variables según su influencia.

Figura 13: Clasificación de las variables según su influencia. Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo visualizado gráficamente en la tabla anterior, podemos decir que las variables: 8 (Ausencia de mecanismo de control), 9 (Proceso interrumpido) y 7 (Equipo sobreutilizado) según su influencia y dependencia perdieron importancia con relación a las variables estudiadas en el sistema. Por el contrario, las variables 2 (falta de mantenimiento a los equipos y herramientas), 5(Desaprovechamiento del tiempo de trabajo), 3(Fallo de los proveedores), 11 (registros y procedimientos desactualizados), 6 (parámetros de las maquinarias erróneo), 4 (falta de presupuesto), 12 (deterioro de la flora y fauna.) la 10 (mala planificación de almacenaje), 1 ( Deficiencia en la

65 capacitación) según su influencia y dependencia ganaron importancia frente a las demás variables del sistema.

No existe un método específico para la interpretación de las variables claves, eso depende del caso del cual se analiza. Para determinar las variables claves se escoge el gráfico que representa el plano indirecto potencial, pues este gráfico representa el mediano y largo plazo, esto se muestra en el Gráfico 3.

Gráfico 3: Plano de dependencias indirectas potenciales. Fuente: Elaboración propia Análisis estructural

Variables claves

1. Registros y procedimientos desactualizados. 2. Deficiencia de capacitación

3. Falta de mantenimiento a equipos y herramientas 4. Proceso interrumpido

5. Desaprovechamiento del tiempo productivo 6. Falta de presupuesto

El análisis estructural permitió identificar como variables claves los registros y procedimientos desactualizados, deficiencia de la capacitación, proceso interrumpido, falta de mantenimiento a equipos y herramientas, desaprovechamiento del tiempo productivo y falta de presupuesto ya que se consideran las que más inciden sobre la necesidad de incrementar la producción para satisfacer la demanda del mercado interno y externo con vistas a equilibrar la rentabilidad de la empresa ya que las mismas favorecen en gran medida que se obtengan los resultados esperados.

66 El análisis estructural (método MICMAC) demostró que para poder satisfacer las demanda es necesario dirigir los esfuerzos principales en función de resolver los problemas que se presentan en la actualidad en la capacitación del personal para garantizar las materias primas e insumos necesarios para su producción, así como incrementar los niveles de producción de bienes y servicios, alcanzar altos estándares de calidad de los productos brindándole mantenimiento a los equipos y herramientas empleados en el proceso productivo, desarrollar un procedimiento para mantener actualizados de la documentación de la empresa y adicionalmente contar con un mecanismo financiero que permita asegurar los cobros de las exportaciones a través de instrumentos financieros seguros.

Paso 4: Escenarios

Después de definir las variables claves donde se debe intervenir para lograr estratégicamente hacia donde se quiere llegar en la empresa se pasa a definir cuáles son los posibles escenarios de ocurrencia tomando en consideración las variables que se piensa trabajar. Para eso se convocó a una reunión con el comité de expertos elegidos en el Anexo 2, definiendo las hipótesis posibles para cada variable. En resumen se elaboraron cuatro hipótesis parea las seis variables escogidas las cuales se muestran en la tabla 3.4.

Hipótesis Variable Explicación

Que tan posible es que para el 2030 exista superación paulatina de los empleados

Deficiencia en la

capacitación

Una adecuada preparación de los

empleados en los procesos

productivos para una mejor

conformación del producto final Que tan probable es que para el 2030 se

incremente de la producción en bienes y servicios exportables.

Proceso interrumpido, desaprovechamiento del tiempo productivo y falta de presupuesto

El incremento de la producción en servicios y bienes exportables generando ingresos y disminuyendo las importaciones, así como la estabilidad en el suministro de las materias primas necesarias en su producción y la disminución de los

tiempos operativos, permitirá

alcanzar un mayor reconocimiento en el mercado externo y aumentar su competitividad en el mismo. La diversificación y actualización de la estructura de documentación Registros y procedimientos La diversificación y actualización de la estructura de documentación para así tener con claridad el contenido tecnológico, un adecuado proceso

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desactualizados inversionista en las ramas de la

economía. La aplicación de una nueva planificación

del mantenimiento

Falta de mantenimiento a equipos y herramientas

El establecimiento de un mecanismo que permita el buen funcionamiento de los equipos y herramientas implicados en el proceso.

Tabla 3.4: Lista de hipótesis. Fuente Elaboración propia

Tabla 3.5: Lista de expertos. Fuente: Elaboración propia.

Los expertos brindan una serie de criterios con respecto a las hipótesis planteadas los cuales se pueden ver en diferentes escenarios, el primero es las probabilidades simples que se muestran en la tabla 3.6.

Para ver definir esta probabilidad el valor debe encontrarse entre 0 y 1 y existe un rango en el cual de 0,1 a 0,2 se considera muy poco probable, de 0,21 a 0,4 se entiende como poco probable, de 0,41 a 0,59 es probable, de 0,6 a 0,79 es bastante probable y de 0,8 a 0,99 es muy probable.

Leonard Enrique Mariela Yasenlis Miguel Anaily Carlos

Hipótesis Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad

Empleados 0,6 0,8 0,7 0,8 0,5 0,7 0,5

Producción 0,9 0,5 0,5 0,5 0,7 0,8 0,8

Diversi. 0,7 0,5 0,9 0,8 0,9 0,9 0,6

Mecanismo 0,9 0,6 0,8 0,3 0,6 0,7 0,7

Tabla 3.6: Probabilidades simples por expertos. Fuente: Elaboración propia.

Después de las probabilidades simples los expertos emiten criterio sobre las probabilidades condicionales si realización.

68 Elaboración propia

Tabla 3.8: Probabilidad condicionales si realización por el experto Enrique. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.9: Probabilidad condicionales si realización por el experto Mariela. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.10: Probabilidad condicionales si realización por el experto Yasnelis. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.11: Probabilidad condicionales si realización por el experto Miguel. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.12: Probabilidad condicionales si realización por el experto Anaily. Fuente: Elaboración propia

69 Tabla 3.13: Probabilidad condicionales si realización por el experto Carlos. Fuente: Elaboración propia

Después de la probabilidad condicional de si ocurrencia los expertos determinaron la probabilidad condicional si no ocurrencia la cual se muestra a continuación.

Tabla 3.14: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Leonard. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.15: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Enrique. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.16: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Mariela. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.17: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Miguel. Fuente: Elaboración propia

70 Tabla 3.18: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Yasnelis. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.19: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Anaily. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.20: Probabilidad condicionales si no realización por el experto Carlos. Fuente: Elaboración propia

Después de que cada experto emitiera los criterios de las hipótesis planteadas con la probabilidad de si o no realización se forman los escenarios los cuales el mismo software forma 2n, si se plantearon 4 hipótesis que es el valor de n se formaron 16 escenarios. Se toma como base el valor 2 porque existen dos probabilidades de ocurrencia, que ocurra o que no ocurra la hipótesis.

A partir de los posibles juegos de hipótesis se formaron 16 posibles escenarios (figura 14), de los cuales se consideraron con mayores probabilidades de ocurrencia los escenarios E-1111, E-0000, E-0111, E-1110.

Figura 14: Probabilidad de los escenarios. Fuente: Elaboración propia Escenarios seleccionados

71 Escenario 1111: Es el escenario más probable y deseado, indica la gran probabilidad que exista para el 2030 la superación paulatina del personal, el incremento de la producción en bienes y servicio exportables, alcanzar la diversificación y actualizaciones de la documentación, contar con un nuevo mecanismo para el mantenimiento preventivo; todo lo cual debería favorecer el incremento de las exportaciones y la disminución de las importaciones y por tanto el desequilibrio financiero de la empresa.

Escenario 0000: Es el escenario menos deseado, ya que se considera que se mantendrán las condiciones actuales sin cambios significativos y no se cumplen ningunas de las hipótesis planteadas, no se superan las dificultades de capacitación, no se logra un incremento en la producción, ni se logra una diversificación y actualización de documentos y tampoco se logra implementar un nuevo mecanismo de mantenimiento preventivo, por lo que es necesario evaluar y acometer acciones para revertir esta situación.

Escenario 0111: Este escenario implica una adecuada incremento de la producción en bienes y servicios exportables, alcanza la diversificación y actualización de la documentación, incumpliendo con la superación paulatina de los empleados lo que puede traer como consecuencia dificultad al emplear los nuevos cambios con respecto a la capacitación y la aceptación del mismo en la corporación.

Escenario 1110: Este escenario implica una adecuada superación paulatina de las preparación del personal, un incremento de la producción en bienes y servicio, alcanzar la diversificación y actualización de la documentación, pero no existe un mecanismo de planificación de mantenimiento que respalde la vida útil de los equipos lo cual cabe la posibilidad que no permita alcanzar la cantidad de producción deseada y no cambiaría el problema fundamental que atraviesa la institución.

Paso 5: Retroalimentación y Transformación

Aquí es importante resaltar que la empresa debe realizar una evaluación y comparación permanente de los resultados que se obtienen y los que se quieren. Esto es un periodo completamente analítico el cuál puede demorarse hasta o mayor de doce años. Es importante la aplicación de este paso pues en la actualidad, el mundo se encuentra en un entorno constantemente cambiante, el cual permitirá actualizar y

72 transformar desde la primera fase hasta la última toda la información y por tanto la modificación de algunas estrategias y decisiones para poder lograr el objetivo principal del EPICAI que es alcanzar con plenitud el cumplimiento del plan de producción. Un segundo reto que debe tener la corporación es mantener un sistema de grabación o de interconexión de eventos y resultados. Para las actividades de profundización, métodos de como el diseño de mapa de rutas y árboles de problemas son muy útiles. Otras actividades típicas para continuar con el desarrollo de elementos de la construcción de escenario e identificación de las variables claves.

3.3 Conclusiones Parciales

1. La metodología de prospectiva, tiene como objeto brindar a los empresarios una herramienta que les permita con relativa facilidad diseñar y construir su futuro fundamentándose en el conocimiento del contexto global, pero tomando como base sus realidades organizacionales con la visión prospectiva compartida de los actores más próximos a la realidad de su entorno.

2. La determinación de las 12 variables claves que se incluyeron y de las seis que se escogieron se puede decir que son una guía para la empresa para intervenir en el futuro de esta facilitando el cambio y el enfoque dentro del sistema de la misma, permitiendo un mejor resultado para la implementación de las estrategias.

3. En la construcción de escenarios los eventos más probables resultaron ser aquellos en los que a lo sumo cuatro de las cuatro hipótesis contempladas en el estudio podrían cumplirse simultáneamente, a los cuales debería prestárseles mayor atención para llegar a la realización efectiva de los escenarios y estrategias, considerando que realizables y deseables coinciden en este estudio porque las hipótesis consideradas son favorables.

4. Se realizaron diferentes apreciaciones a través de la herramienta, a las variables e hipótesis enfocadas al incremento de la producción, en las cuales se identificaron con el desarrollo de datos supuestos pero con tendencia a la realidad en el año 2030 del sector marino, también se visualizó el panorama prospectivo del sector y se identificaron que las posibles soluciones dependen de las calificaciones que se aplican por los expertos.

73 Conclusiones generales del trabajo

1. Los fundamentos teórico-conceptuales relacionados con la prospectiva y los estudios empíricos consultados sobre el tema permiten afirmar que la misma se circunscribe dentro de la disciplina que se ha dado en llamar futurología, que a su vez forma parte del proceso de planificación estratégica (ya sea empresarial o territorial), por lo que puede asegurarse que la prospectiva es, por definición, estratégica.

2. Del diagnóstico realizado a la Empresa Pesquera Industrial de Caibarién se evidencia que en el período del 2012 al 2016 existe un declive de la producción, determinándose las debilidades y amenazas, aprovechándose las oportunidades y fortalezas, permitiendo desarrollar una serie de estrategias para la estabilidad de la empresa.

3. Las herramientas de prospectiva utilizadas en el presente trabajo y los conceptos de prospectiva estudiados permiten tener una visión diferente de los sistemas dentro de las organizaciones en que se desempeñan, a la vez que ayudan a analizar las posibles acciones que se pueden adelantar desde el rol gerencial para lograr el cumplimento de las metas propuestas dentro de los planes estratégicos y hacer los ajustes necesarios para llevar a la organización a la obtención de resultados esperados.

4. La utilización de SMIC PROB-EXPERT o del Método de impactos cruzados, permitió evaluar los cambios en las probabilidades de ocurrencia de las hipótesis. Por lo tanto, consiste en plasmar los futuros más probables que serán recogidos por el método de los escenarios. Adicionalmente a esto, es importante resaltar que las hipótesis surgen del planteamiento de problemas y de soluciones en MICMAC. En el estudio prospectivo se determinó que los escenarios más probables de ocurrencia fueron los extremos opuestos, es decir, donde se da el cumplimiento de todas las hipótesis y el incumplimiento de las hipótesis

5. La metodología seleccionada de la prospectiva la cual fue aplicada en el EPICAI resultó factible en la obtención de los escenarios y las variables claves permitiendo intervenir en estos para lograr las estrategias propuestas en el futuro.

74 Recomendaciones generales

1. Aplicar el procedimiento en la empresa y extenderlo a otras unidades empresariales que le sirva como base para la planificación estratégica de la organización.

2. Utilizar la metodología seguida en esta investigación como referente preliminar e iniciador de estudios de prospectiva estratégica empresarial en Caibarién, para que en el municipio introduzcan el método científico en las decisiones futuras que comprometan el desempeño empresarial en el territorio.

3. Potenciar el trabajo en equipo por parte de EPICAI dentro de las diferentes unidades empresariales base creando grupos multidisciplinarios que eleven el