Aplicación del procedimiento - Aplicación del procedimiento de la Cadena de Suministro de la UE

Capítulo 3. Aplicación del procedimiento de la Cadena de Suministro de la UEB Combinado

3.2. Aplicación del procedimiento

Etapa 1: Conformar y organizar el equipo de trabajo.

La conformación de este equipo es de importancia vital, teniendo en cuenta que mediante este grupo de personas se extraerá, organizará y procesará la información necesaria para lograr los objetivos propuestos en el estudio. Para esto se ha tenido en cuenta el cumplimiento de los requisitos siguientes: personal capacitado de la cadena de suministro considerando diferentes áreas de responsabilidad; dominio sobre los procesos logísticos de la entidad.

La formación del grupo de trabajo se realizó aplicando el método de Mendoza-Fernández (2003) (Anexo 5) que permite evaluar el nivel de conocimiento y de competencia de cada uno de los posibles seleccionados mediante la encuesta reflejada en el Anexo 6. Para llevar a cabo este paso se aplica una encuesta que permite un análisis de los candidatos mediante la determinación del coeficiente de competencia de los mismos, luego se calcula la cantidad de expertos necesarios para la investigación y con estos dos elementos se determina los integrantes del equipo de trabajo; los resultados que se obtienen con estos cálculos se muestran en el Anexo 7.

Considerando los resultados anteriores el grupo de expertos quedó conformado como se muestra en la tabla 3.1.

Tabla 3.1. Expertos seleccionados para la aplicación del procedimiento

No. Nombre y Apellidos Nivel de Escolaridad Ocupación Años de experiencia 1 Carlos Pérez Sánchez

Ing. Químico: Director 10

2 Marlene Solís Madrigal

Ing. Químico: Especialista. de Calidad 12 3 Belkis Albelo Lorenzo Técn. en alimentación: Tecnóloga Principal 8 4 Rolando Gutiérrez Lic. en Contabilidad: Económico 6 5 Arcel Álvarez González

Ing. Industrial: Jefe Producción 9 6 Pedro Hernández Cabeza Técn. Medio en Gastronomía: Jefe Ventas 5 7 José L Delgado Suarez Técn. Medio en Alimentos Jefe brigada de producción productos cárnicos 10 8 Gilberto Blanco Águila Técn. Medio en transporte Jefe de Logística 7

Etapa 2: Realizar una caracterización general de la cadena

La UEB Combinado Cárnico fue creada el 5 de diciembre de 1961 con el nombre de “La Tasajera”, la cual pertenece a la Empresa Cárnica Sancti Spíritus del GEIA, subordinada al Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), se encuentra ubicada en la Carretera Central km 385 provincia de Sancti Spíritus, con teléfonos 32 4540 – 324581 y representada por Carlos O. Pérez Sánchez, en su carácter de Director.

La cadena de suministro objeto estudio ocupa un área de 931.09 m2. La distribución por categorías ocupacionales se refleja en la figura 3.1.

Fig. 3.1: Categoría ocupacional del Combinado Cárnico. Fuente: Elaboración propia

La estructura organizativa de la industria se muestra en el anexo 8. Esta unidad cuenta en su estructura productiva con:

Línea de sacrificio de cerdos. Área de subproductos.

Área de despiece y deshuese del cerdo Salón de embutidos

Área de empaque

Sistema de refrigeración y caldera Planta de producción de hamburguesas

De las áreas antes mencionadas, todas excepto la de producción de hamburguesas, forman parte de la estructura productiva de la cadena objeto estudio

La misión es sacrificar ganado menor para la elaboración y comercialización de productos cárnicos y sus derivados con calidad y eficiencia, aplicando para ello la dirección participativa con la finalidad de satisfacer necesidades alimenticias de la canasta básica, consumo social y turismo.

La visión es: ser una empresa de excelencia en la que exista tecnología de punta, lo cual permite lograr ritmos sostenidos de crecimiento productivo con eficiencia y eficacia. El objeto social de la entidad se muestra a continuación:

Efectuar el sacrificio del ganado menor en pesos cubanos.

Producir y comercializar de forma mayorista carnes y sus derivados de distintos tipos y calidades, carnes frescas, carnes en conservas y grasas, en pesos cubanos y pesos convertibles.

Comercializar de forma mayorista productos elaborados por otras entidades de la Empresa o de la unión de la Carne en pesos cubanos y pesos convertibles.

La cadena cuenta con varios proveedores que le suministran toda la materia

prima necesaria para el cumplimiento de todas sus producciones y varios clientes, mostrados en las tablas 3.2 y 3.3

Tabla 3.2. Principales proveedores

Empresa Materia Prima

Empresa Porcino Sancti-Spíritus Empresa Porcino Cienfuegos MINAL

Cerdo en pie (materia prima cárnica)

ASECAR ( Mayabeque) Materias Primas no cárnicas* Empresa Flora y Fauna Carbón vegetal

CUPET Diesel

* Materias Primas no cárnicas: Tripas para embutidos, especias, condimentos, preparados, féculas, almidón. Humo líquido, conservantes y otros aditivos.

Tabla 3.3. Principales clientes

Clientes

Escuelas, hospitales e instituciones deportivas de la provincia de Sancti-Spíritus Hoteles de la cayería Norte de Villa Clara y hoteles de Trinidad

Comercializadoras de todo el país (Tauro Habana, Matanzas-Varadero, Oro Rojo Morón) Cadena de tiendas TRD, Panamericana, Palmares y Caracol.

Fuente: UEB Combinado Cárnico

Las materias primas para la elaboración de producto de la cadena de suministro, se reciben en función del plan de producción elaborado por la empresa nacional, el suministro de las materias primas cárnicas realiza de forma estable a diferencia de las materias primas no cárnicas. La tecnología para la transformación de producto en estos momentos se encuentra obsoleta, a causa de que no existe presupuesto suficiente para la compra de la misma debido a su precio en el mercado internacional. No obstante, en los últimos años se han adquiridos algunos equipos que han influido directamente en la eficiencia del proceso productivo. La planta está dividida en áreas que a la vez constituyen algunos de los procesos de la cadena: área de sacrificio que cuenta con corrales a la sombra para el descanso del cerdo antes del proceso de sacrificio; el área de deshuese que cuenta con una sierra para el seccionado del cerdos en piezas, un transportador , una pesa para tomar los pesajes de las piezas, y un plato giratorio; área de embutidos que cuenta con un salón de embutidos donde se realiza el proceso de preparación de la mezcla, para ello existe una moledora de carne, una mezcladora y una pesa, también existe en esta área un salón de hornos y uno de curación este último para el reposo de la mezcla y el área refrigeración para el mantenimiento de los productos hasta el momento de la distribución. (Ver Anexo 8)

1.2.1. Descripción de la cadena de suministros y sus procesos. Aprovisionamiento

El proceso de aprovisionamiento parte de un análisis de necesidad de consumo del cliente, todo este análisis se realiza una vez al año por la dirección nacional en conjunto con las empresas provinciales. Después que queda elaborado el plan anual y se desagrega por meses. Para la producción se necesitan dos tipos de materia prima: la cárnica y la no cárnica (tabla 3.2), las primeras se reciben de las empresas porcinas de Sancti-Spíritus y Cienfuegos y el MINAL, el proceso de compra se realiza diariamente. Las no cárnicas solo se obtienen de la provincia de La Habana en la Empresa de Aseguramiento Cárnico (ASECAR) y la compra se realiza una vez al mes teniendo que satisfaga la producción planificada. El proceso de trasportación corre por cuenta de los proveedores.

Producción

La cadena de suministro del Jamón Viscking se compone por los procesos siguientes: Sacrificio del cerdo

Seccionado del cerdo

Producción de los derivados de la carne de cerdo (embutidos) Refrigeración del producto terminado

Las descripciones de cada proceso con sus respectivos diagramas de flujo se encuentran en los anexos 9, 10, 11 y 12.

Distribución

El proceso de distribución del Jamón Viscking se realiza para el sector turístico y nacional, en CUC y CUP. La venta en moneda nacional se realiza solo en el caso de que el producto no cumpla con los requisitos de calidad establecidos. Dicha distribución se realiza en función a lo planificado para el año, que luego se desagrega por meses y por clientes, (toda la planificación es realizada en conjunto con los clientes bajo condiciones legales). En ocasiones también se tienen en cuenta los pedidos realizados por clientes ante una demanda superior a la planificada. La transportación de dicho producto es responsabilidad de la UEB, para ello cuenta con los medios de transporte que le brinda la empresa cárnica provincial, los cuales se encuentran en muy mal estado, pues la mayoría de las camiones y rastras de carga no cuentan con las condiciones necesarias de refrigeración. La distribución a cada uno

de los clientes se realiza a través de un cronograma de distribución elaborado por la empresa provincial.

Para un mejor entendimiento de la cadena se muestra en el anexo 13 la estructura general de la misma.

Etapa 3: Determinar el entorno y su influencia en la cadena

Para integrar el análisis del entorno con las características internas de la cadena se desarrolló un detallado análisis de todas las áreas de la organización donde se obtuvo la información que se muestra en la figura 3.2. Dicha información permitió conocer la estrategia que debe seguir la cadena de suministro, a través de la ejecución del procedimiento para la elaboración de la matriz DAFO disponible en el anexo 14.

Fig. 3.2: Análisis interno y externo de la UEB Combinado Cárnico de S.S Fuente: Elaboración propia

Como resultado final de la Matriz, se concluyó que en la cadena tienen más pesos en el orden interno las Fortalezas y en el externo las Amenazas, aunque con muchas oportunidades, por lo que se recomiendan estrategias defensivas para maximizar las primeras y tratar de minimizar las Amenazas y las Debilidades principales.

Fortalezas

1. Calidad de la Producción 2. Altos niveles de producción 3. Personal calificado

4. Estabilidad de la materias primas cárnicas

Opotunidades

1. Incremento de la demanda

2. Desarrollo del país en el sector del turismo 3. Desarrollo del Perfeccionamiento Empresarial 4. Posibilidades de nuevas alianzas dentro del territorio

Debilidades

1. Inestabilidad en las materias primas 2. No colocación del producto en el mercado internacional

3. Ausencia de un Sistema de Gestión Ambiental y de Calidad.

4. Insuficiente gestión de los procesos de la cadena

Amenazas

1. Existencia de la competencia.

2. Deterioro de la situación económica nacional e internacional

3. Inestabilidad de las materias primas no cárnicas 4.Regulaciones o procedimientos de organismos rectores

Etapa 4: Identificar requisitos operativos de cada proceso y de la cadena de suministro

En esta etapa se realizó un análisis de los requerimientos de los eslabones de la cadena de suministro de Jamón Viscking. Para el logro de su misión tiene un conjunto de misiones secundarias, dentro de las cuales están involucradas todas las áreas de la cadena de suministro, algunas de estas son:

 Contar con un elevado Nivel de Servicio al Cliente

 Producir con calidad

 Certificar su producción

 Minimizar costos

En la cadena de suministro objeto estudio, específicamente el proceso de producción, cuenta con diferentes áreas que para funcionar debe contar con varios recursos comunes en cada una, tales como:

 recursos humanos

 información necesaria para maniobrar el producto y los instrumentos

 recurso natural (agua)

 energía eléctrica

 ropa sanitaria, botas de goma y guantes de material competente. Los recursos específicos por área se reflejan en el anexo 15

Los procesos de aprovisionamiento y distribución necesitan, además de la energía eléctrica y los recursos humanos, los medios de transporte, los cuales no son propios de UEB, sino de la empresa provincial.

Etapa 5: Identificar los flujos actuales de la cadena

Después de contar con los recursos que requiere la cadena objeto estudio, es necesario definir los flujos de material, de información y financiero que se reflejan la figura 3.3.

El flujo material cuenta con dos materias primas, las cárnica cárnicas y las no cárnicas. El flujo de las materias primas cárnicas (cerdos en pie) comienza cuando son descargadas por los proveedores en los corrales de sombra de la UEB, aquí deben permanecer 12 horas en reposo para eliminar la fatiga. Después de concluido ese tiempo se traslada al área de sacrificio y procede al sacrificio del animal con ayuda de corriente. Luego se traslada al área de seccionado, donde se procede a dividir el cerdo en piezas eliminando toda la grasa y los

huesos. Después se traslada la carne limpia al área de embutido; en este punto

del proceso se comienza a hacer uso de las materias primas no cárnicas que se encuentran ubicadas en sus respectivos almacenes. A partir de aquí comienza con el proceso de producción del Jamón Viscking, luego de terminado el producto se traslada el área de nevera de productos terminados donde se almacenan hasta el momento de la venta y se analiza la calidad del producto.

El flujo informativo comienza cuando la UEB, recibe por parte de los proveedores el certificado del veterinario que garantiza el buen estado del cerdo y la factura de compra de las materias primas cárnicas; luego se realiza el informe de recepción, por parte de entidad, que se entrega al departamento de producción y este lo envía al departamento de economía con la cantidad a pagar. Por otro lado, las materias primas no cárnicas las recibe el jefe de almacén de productos no cárnicos, estas traen adjuntado el modelo de factura de compra, y su certificado de calidad, en el almacén se realiza el informe de recepción, que también se entrega al departamento de producción y allí al departamento de economía.

Con el informe de recepción de materias primas cárnicas se procede al sacrificio del cerdo, aquí se elabora un modelo de sacrificio que se envía al área de seccionado y al departamento de producción Luego de terminado el proceso de despiece se emite el modelo de traslado interno y la orden de elaboración de embutido. Una vez en el área de embutido se envía una solicitud de materias primas a los almacenes de productos no cárnicos, al departamento de producción, para el proceso de mezclado; y por último el modelo de trasporte interno a las neveras de productos terminados aquí se analiza la calidad del producto y en caso que no cumpla con las especificaciones se pasa a la venta en moneda nacional.

Para las ventas se emite una orden despacho al almacén de productos terminados y la factura al cliente. En caso de que el cliente no quede satisfecho elabora una queja que se recepciona en el departamento de ventas donde se elabora un expediente de quejas, luego el cheque es enviado al departamento de economía.

El flujo financiero comienza cuando los clientes pagan la compra a través de un cheque que es recibido por el departamento de compras y luego este lo envía al departamento financiero, con este dinero se paga a los proveedores y trabajadores.

Figura. 3.3: Flujo de materiales, informativo y financiero. Fuente: Elaboración propia.

Etapa 6: Determinar el índice de desempeño de la cadena

Paso 1. Seleccionar criterios para calcular el índice de desempeño de la cadena de suministro

Como se muestra en el capítulo anterior los criterios seleccionados para evaluar el desempeño de la cadena de suministro desde un punto de vista sostenible son: nivel de servicio al cliente, la productividad, la tasa de valor agregado, el impacto ambiental y la rentabilidad.

Paso 2. Establecer escala de evaluación para cada criterio

Para la elaboración de la escala en cada uno de los criterios se realizó un trabajo en equipo con los expertos donde quedaron establecidas las escalas que se muestran en el anexo 16. Luego, según las escalas anteriormente presentadas, se determinaron por parte de los expertos las escalas para evaluar el IDCS, las mismas se muestran en la tabla 3.5

Tabla 3.5. Escala para evaluar el IDCS

Muy bien 0.90-1.00 Al menos un criterio debe ser mejorado Bien 0.70-0.90 Al menos dos criterios deben ser mejorados Regular 0.55-0.69 Al menos tres criterios deben ser mejorados

Mal Inferior a

0.54

Al menos cuatro criterios deben ser mejorados

Paso 3. Calcular valor de cada criterio

Paso 3.5. Calcular el nivel de servicio al cliente

El bien seleccionado para la presente investigación fue el Jamón Viscking. El mismo se elabora en la entidad, y por tanto se debe garantizar la calidad del producto final para contar con clientes satisfechos, pilar fundamental para la cadena. Para ello se desarrollan controles de calidad por atributo donde se miden características tales como color, sabor, textura, forma, tamaño, entre otras. Dicho control es realizado por un equipo trabajo capacitado, que examina muestras de cinco unidades al día. Para garantizar la fiabilidad de los resultados se realizan pruebas a los miembros del equipo con el objetivo de avalar sus “mediciones”. La satisfacción del cliente es fundamental para cadena y para garantizar dichos servicios con la mayor calidad la entidad tiene establecido un programa de satisfacción al cliente, el cual cuenta con un procedimiento (ver anexo 17) donde se explica cómo se realiza el proceso de aplicación de las encuestas, con qué frecuencia y el análisis de sus resultados. Dicho procedimiento tiene similitud con el propuesto en el procedimiento de la presente investigación ya que mide indicadores como: atención a reclamaciones, calidad del bien producido, expectativas del producto, fiabilidad del producto, servicio postventa, tiempo de entrega.

En el recién concluido año 2016, la cadena muestreó un total de 336 clientes, obteniéndose una puntuación de 12169 puntos de 12810 posibles, para un 95%. El resultado en el año fue de bueno según la escala de la sección B del anexo 16. A pesar de estos buenos resultados los clientes (específicamente lo que pagan en divisas) han recomendado algunos aspectos que se pudieran mejorar según su criterio en base al servicio recibido individualmente. Las principales deficiencias encontradas se encuentran:

No disponibilidad de los productos en tiempo y cantidad (incompletos) Mala calidad de los envases

Paso 3.6. Calcular la rentabilidad y el impacto ambiental

La rentabilidad se calculó a través del modelo DUPONT expuesto en la expresión 1.6, los resultados obtenidos mostrados en el anexo 18 reflejan que el Rendimiento de la Inversión (ROI) en la cadena de suministro objeto estudio, es del 0.01 siendo evaluada de muy mala según la escala de la sección D del anexo 16. Esto se debe a que los costos de producción del producto son mayores que su precio de venta lo que conlleva a resultados no deseados a pesar de sus altos índices de venta. Para contrarrestar dichas pérdidas, el estado asume la diferencia entre el costo de producción y el precio de venta; sin embargo, no es suficiente para obtener un buen rendimiento.

En caso del impacto ambiental se aplicó la metodología de Vázquez-Rowe et al. (2010) donde el inventario del ciclo de vida de cada proceso (unidades de toma de decisiones o DMUs por sus siglas en inglés) se muestra en la tabla 3.5.

Tabla 3.5. Elementos para el cálculo de la eco-eficiencia Proceso/ Elemento A m3 E (kW- h/año) T (kg/año) S (kg/año) Sc (kg/año) C (lt/año) I m2 Aprovisionamient o - 14112 - - - - 1800 Sacrificio 2450 40992 - - - - 850 Seccionado 9660 31808 - - - - 288 Embutido 11760 73920 450 4500 450 10800 120 Refrigeración 19680 82252, 8 - - - - 980 Distribución - 11872 - - - - 160

A: Agua; E: Energía; T: Tripolifosfato; S: Sal Común; Sc: Sal de curar; C: Combustible;

I: Infraestructura

Fuente: Documentos archivados en la empresa

De acuerdo con estos datos (tabla 3.5), se determinó las categorías de impacto ambiental según el Eco-Indicador 99 de las bases de datos Ecoinvent, obteniéndose los resultados de la tabla 3.6.

Tabla 3.6. Categorías de impacto ambiental de los procesos consideradas en el año 2016 (eco puntos anuales)

Procesos Salud Humana Calidad del Ecosistema Recursos Aprovisionamiento 131 120 38

54 Sacrificio 3240 421 945 Seccionado 1379 174 402 Embutido 11328 1295 4864 Refrigeración 11689 1396 3410 Distribución 41 14 12

Luego se calcularon las reducciones alcanzables a través del modelo DEA expuesto en la expresión 2.1, el valor de impacto ambiental (ver anexo 19) teniendo en cuenta las reducciones mencionadas y la eco eficiencia de cada uno de los procesos (tabla 3.7). Posteriormente se calculó la eco eficiencia de la cadena de suministro a través de la expresión 2.2, obteniéndose como resultado un valor de 0.7587 para una evaluación de poco eco

In document Diagnóstico del desempeño de la cadena de suministro de jamón viscking, en la UEB Combinado Cárnico de Sancti Spíritus desde un enfoque sostenible (página 59-171)