Aplicación del procedimiento para la elaboración de la planificación

FASE III: Proyección de cantidad de RR.HH óptimos en cantidad y cualidad para el área.

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Una vez conocidas las características, procesos y el personal, le sigue la previsión de las necesidades de recursos humanos tomando en cuenta la descripción de los profesiogramas de los diferentes cargos del hotel y la determinación de las distintas competencias laborales que se necesitan en cada puesto.

Paso 6. Análisis de cargos necesarios y existentes en el área de Pisos.

En este paso se asume la estructura organizativa y la plantilla de cargos dictada en la Resolución 35-2014 específicamente para la Unidad presupuestada empresa Hotel Los Caneyes del grupo Cubanacán S.A, la que se detalla en la figura 12.

En el caso de estudio específico que se analiza no fue necesario utilizar en algoritmo descrito en el procedimiento por las características de la estructura organizativa descrita anteriormente.

Figura 12. Plantilla de Cargos específicamente para el Hotel horizontes La Granjita. Fuente: Hotel Horizontes “La Granjita”

Paso 7. Análisis cuantitativo de la plantilla existente

Para la previsión de las necesidades de los RR.HH en el área de Regiduría de Pisos se inicia con un estudio de los tiempos tomando como base el estudio del método de trabajo realizado al puesto de camarera de habitaciones para determinar la norma de servicio de este personal en el hotel Horizontes La Granjita. En primer lugar se aplica la técnica de Cronometraje de normación de operaciones con el objetivo de determinar el tiempo real que las camareras emplean en realizar los diferentes tipos de limpieza de habitaciones (vacía sucia, ocupada y vacía limpia) en el hotel Horizontes La Granjita tomando como base los estudios de normación del trabajo realizados por Rodríguez, 2013 en el hotel

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objeto de estudio. De esta forma se comprueba si el tiempo que se emplea en la limpieza de las habitaciones cumple con la calidad que se necesita y si se ajustan las normas actualmente establecidas, y de esta manera estimar la norma de servicio adecuada para posteriormente realizar el cálculo de personal óptimo en el área en lo que a camareras de habitaciones se refiere.

Los pasos que se siguieron se describen a continuación:

1. Se estudia detalladamente el trabajo a cronometrar que se encuentra en el procedimiento para la limpieza de habitaciones realizado en el diagnóstico y el Manual de Regiduría de pisos; se garantiza el correcto estado de la lencería e instrumento de trabajo; la actualización de la lista de chequeo para determinar la calidad de la limpieza y la presencia de la supervisora para la realización de los controles establecidos.

2. Se determina el número suficiente de observaciones: se aplica el procedimiento estadístico para lograr un fundamento matemático serio y acorde a una instalación con esas características arquitectónicas. Se toman 10 mediciones iníciales para cada tipo de habitación (vacía sucia, ocupada y vacía limpia), evaluando los resultados de la muestra que se expone en las Tablas 6, 7 y 8.se calcula σ (desviación típica) y Xmedia mediante las formulas (1) y (2).

Tabla 6. Tiempos registrados en las diez observaciones iniciales para la Habitación Ocupada. Fuente: (Rodríguez, 2013)

Tabla 7. Tiempos registrados en las diez observaciones iniciales para la Habitación Vacía Sucia. Fuente: (Rodríguez, 2013)

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Tabla 8. Tiempos registrados en las diez observaciones iniciales para la Habitación Vacía Limpia. Fuente: (Rodríguez, 2013)

Los tiempos promedios aproximados o lo que es lo mismo los tiempos operativos por unidad (To/u) son:

 Ocupada (O)= 29.85 ≈ 30min./habitación  Vacía limpia (VL)= 12.5 ≈ 13min./habitación  Vacía sucia (VS)= 44.125≈ 44min./habitación

Teniendo en cuenta los valores de Xmedia y la desviación típica (σ) con la ayuda del SPSS 17.0, se puede calcular el rango en que se mueve cada tiempo sin afectar la calidad, el método y el ritmo de trabajo, los cuales son:

 Ocupada (O)=29.90min./habitación

conσ = 0.8674, el rango es [29.03 – 30.77] min./habitación  Vacía limpia (VL)=12.50 min./habitación

74  Vacía sucia (VS)= 44.13min./habitación

conσ= 3.7023, el rango es [40.43 – 47.83] min./habitación

Posteriormente se realiza la valoración de los recorridos en cada módulo habitacional. Por medio del programa por el que fue elaborado el plano a escala que se encuentra en el Anexo 15 se obtienen las mediciones de las distancias que tiene cada módulo habitacional, las cuales se presentan anteriormente:

 Módulo A

Recorridos a la ropería (metros): 193.17 m

Recorridos entre habitaciones (metros): 228.99 m Total de metros que recorre la camarera: 422.16 m  Módulo habitacional B

Recorridos a la ropería (metros): 186.03 m

Recorridos entre habitaciones (metros): 358.02 m Total de metros que recorre la camarera: 544.05 m  Módulo habitacional C

Recorridos a la ropería (metros): 498.86 m

Recorridos entre habitaciones (metros): 877.28 m Total de metros que recorre la camarera: 1376.14 m

 Módulo habitacional D

Recorridos a la ropería (metros): 204.66 m

Recorridos entre habitaciones (metros): 252.95 m Total de metros que recorre la camarera: 457.61 m  Módulo habitacional E

Recorridos a la ropería (metros): 364.35 m

Recorridos entre habitaciones (metros): 281.02 m Total de metros que recorre la camarera: 645.37 m

Como se puede apreciar las camareras se encuentran expuestas a recorrer largas distancias debidas principalmente a la carencia de office cercano a sus puestos de trabajo y a la distribución de las habitaciones que actualmente atienden, los que más se destacan son el módulo habitacional C (el de más problemas) y el módulo habitacional E. Para tomar decisiones a la hora de distribuir el trabajo a cada camarera se puede calcular la Norma de Servicio, teniendo en cuenta algunos aspectos importantes como

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son: si existe homogeneidad en el tipo de habitaciones a limpiar en cada módulo y del tiempo operativo por unidad (To/u) de cada tipo de habitación determinado anteriormente.

Un aspecto importante lo constituye la uniformidad de los tipos habitaciones ubicados en cada módulo habitacional, esto se logra con la efectividad del pre alojamiento que se hace previamente a la llegada de los clientes por medio de la reserva prevista en el día, se hace en conjunto con el Jefe de Recepción y la Jefe de brigada de habitaciones. Esta valoración permitirá hacer ajustes de la norma fijada actualmente. (Ver anexo 14 y 15)

Cálculo de la norma de servicio actual en el módulo habitacional objeto de estudio

Teniendo esto, se determina la norma de servicio actual, se parte del tiempo operativo por unidad (To/u) determinado anteriormente y de la proyección realizada de los distintos

gastos de tiempo que intervienen en la norma, tales proyecciones están dadas por:  Pérdida de 28.5min, por: las características constructivas de organización de

la instalación, donde las habitaciones están muy distantes unas de otras, por lo que las camareras tiene que realizar largos recorridos para desempeñar el trabajo, y emplean en ello un 6.6% de la Jornada Laboral.

 Pérdida de 20min, por: demoras en la recepción de la lencería debido a la no existencia de un local (como establece el Manual de Explotación Hotelera y la Norma Cubana 127:2001 requisitos para la clasificación de los establecimientos de alojamiento turístico) cercano al módulo habitacional donde guardar la lencería para cada camarera.

 Pérdida de 11.5min, por: recorridos a la ropería producto de la no existencia de un local (como establece el Manual de Explotación Hotelera, la Norma Cubana 127:2001 requisitos para la clasificación de los establecimientos de alojamiento turístico y los principios de economía de movimiento traspolado a nivel de procesos, o sea se sale de los márgenes de movimientos del puesto fijo para ser aplicado el proceso) cercano al módulo habitacional donde guardar los medios de trabajo.

Por ello para realizar la limpieza de habitaciones no disponen de 372 min como está establecido en el procedimiento de limpieza de habitaciones que se encuentra explicado en el capítulo 2, sino de 312 min. De esta manera se realiza el cálculo de la norma de servicio ante todas estas pérdidas de tiempo y con los valores del tiempo operativo por habitación medio.

76 1. Habitación Ocupada (O)

Ns1 = 312min/ To/u = 312min / 30min./habitación≈11 habitaciones

2. Habitación Vacía Limpia (VL)

Ns2 = 312min/ To/u = 312min / 13min./habitación = 24 habitaciones

3. Habitación Vacía Sucia (VS)

Ns3 = 312min/ To/u = 312min / 44min./habitación≈8 habitaciones

Teniendo en cuenta que en ocasiones la camarera no solo tiene que limpiar habitaciones de un mismo tipo, por lo que cualquier tipo de combinación puede ser obtenida sustituyendo en la formula siguiente:

29.03 x + 11.64 y + 40.43 z < 312min Dónde:

x: Ocupada (O) y: Vacía Limpia (VL) z: Vacía Sucia (VS)

En las conclusiones del cálculo se puede decir que:

 El tiempo que en realidad invierten las camareras en la limpieza de cada tipo de habitación difiere considerablemente del recomendado (según se explica en la descripción detallada del puesto de trabajo de camarera y el procedimiento que garantiza la limpieza e higiene de las habitaciones en el capítulo 2).

 La norma actual de 15 habitaciones es imposible de cumplir con la calidad requerida, ya que no se considera la corta estancia (el promedio de estancia es de aproximadamente de 1.7 días) que presenta el hotel, donde por lo general diariamente todas las habitaciones están en salida, lo que conlleva a que la camarera solo puede hacer de 8 a 11 habitaciones diariamente.

La cantidad de habitaciones Vacías Limpias calculadas ayudan a realizar una mejor distribución del trabajo diario, garantizando un uso racional de la fuerza de trabajo en temporada baja, donde el porciento de ocupación disminuye y por ende las plazas en contrato por plan de medida establecido en la instalación se cierran, lo que implica un ahorro por concepto de salario.

Análisis realizado.

 La norma actual de 15 habitaciones es imposible de cumplir con la calidad requerida, ya que no se considera la corta estancia (el promedio de estancia es de

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aproximadamente de 1.7 a 1.44 días) que presenta el hotel, donde por lo general diariamente todas las habitaciones están en salida, lo que conlleva a que la camarera solo puede hacer de 8 a 11 habitaciones diariamente.

 La cantidad de habitaciones Vacías Limpias calculadas ayudan a realizar una mejor distribución del trabajo diario, garantizando un uso racional de la fuerza de trabajo en temporada baja, donde el porciento de ocupación disminuye y por ende las plazas en contrato por plan de medida establecido en la instalación se cierran, lo que implica un ahorro por concepto de salario.

 Teniendo en cuenta que en ocasiones la camarera no solo tiene que limpiar habitaciones de un mismo tipo, cualquier tipo de combinación para determinar la norma de servicio puede ser obtenida por la fórmula siguiente: 29.03 x + 11.64 y + 40.43 z < 312min.

 Teniendo en cuenta el estudio organizativo realizado se puede concluir que se necesita contratar para el próximo período de alta turística un total de cuatro camareras de habitaciones.

Paso 8. Determinación de competencias laborales en el área de Regiduría de Pisos y elaboración de los perfiles de cargo por competencia.

Las competencias laborales para cada cargo en los distintos puestos de trabajo del hotel, están reflejadas en los profesiogramas redactados por el Grupo de Cubanacán para el Hotel “La Granjita” las cuales están muy superficiales y escasos pero a nivel de hotel no se encuentran definidos los perfiles de competencias para cada cargo del área Pisos. Los cuales se redactarán siguiendo el procedimiento propuesto.

I. Selección de los cargos a analizar.

Se seleccionan para el estudio los cargos de Técnico A en Servicio de Alojamiento (Jefe de Brigada), Camarero de habitaciones, Ropero, Limpiador de Áreas en Centros Turísticos.

II. Aplicación del método de expertos (Delphi por rondas)

Luego se ejemplifica la utilización de este método en la determinación de las competencias para el puesto de la camarera de habitaciones. La Matriz de Competencias (C) expresadas por los Expertos (E), resultante de la primera ronda. La Matriz de Competencias depuradas con nivel de concordancia, donde todas las competencias con un valor de Cc< 60 % fueron eliminadas.

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De forma similar se procedió para el resto de los puestos, lo que permitió disponer de los perfiles de competencias. En los puestos que no son directivos, la elaboración del perfil fue menos compleja ya que las competencias son más concretas. Los perfiles elaborados fueron utilizados para determinar los requerimientos de cada puesto con vistas a preparar las técnicas de determinación de necesidades formativas (fundamentalmente necesidades funcionales) a utilizar en el próximo paso.

III. Análisis del potencial humano (Perfil de competencias real).

Una vez establecidos los perfiles deseados, se determinó el nivel de competencias real. Para ello se utilizaron entrevistas al jefe inmediato superior, colegas, revisión de documentos (evaluaciones del desempeño), cuestionarios de Determinación de Necesidades de Formación (DNF), opinión de clientes, entre otras técnicas. Se debe destacar que en este análisis se integran las necesidades organizacionales, funcionales e individuales, pues aunque se originan en niveles diferentes, estos no son excluyentes y se concretan en la persona. Por ejemplo, la formación en idioma puede responder a una necesidad de la instalación, sin embargo la carencia de habilidad en la comunicación puede asociarse a una necesidad funcional para un puesto específico donde se requiere esta habilidad, que se manifestará si la persona que se desempeña en este puesto no posee la habilidad en el nivel requerido.

En la mayoría de los puestos estudiados se detectaron necesidades formativas, al no alcanzarse los niveles requeridos de conocimientos, habilidades y actitudes. En el puesto de gobernanta estas necesidades se relacionan con el nivel de idioma para el puesto de camarera se detectaron carencias de habilidades decorativas y para el caso de Técnico A en Servicio de Alojamiento (Jefe de Brigada) las deficiencias fueron en organización del trabajo; en el caso de limpiadora de áreas en instalaciones turísticas y camarera de hotel, el nivel idiomático no se encuentra en el estado requerido además se detectan carencias asociadas a organización del trabajo.

Al procesar los resultados del DNF para los cuadros y mandos intermedios resultó que para el cargo de Jefe de Grupo (Gobernanta) existen desviaciones con respecto a lo requerido en materia de dirección estratégica, de conocimientos de computación; Organización del Trabajo, Protección e Higiene del Trabajo (PHT) y técnicas de dirección.

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De esta forma quedan definidos los perfiles de cargo por competencias para todos los cargos en el área de Pisos del hotel, como se muestra en el anexo 16 el de camarera de habitaciones. El resto de los perfiles del área de Regiduría de Pisos del Hotel Horizontes “La Granjita” se detallan en un informe anexo al presente trabajo de diploma el cual fue entregado a la instalación. (Ver anexo 16)

Paso 9. Planeación estratégica de los restantes procesos de PERH

Tomando en consideración la situación específica resultante del paso anterior se decidió priorizar para el plan de formación los programas de técnicas directivas, e idioma, por ser donde se detectaron mayores desviaciones.

Tabla 9. Matriz de necesidades de formación para el área de Regiduría de Pisos del hotel Horizontes La Granjita. Fuente: (Elaborado por el autor)

Puestos o cargos Habilidades manuales Técnicas Directivas

Idioma Computación Elementos educativos Limpiador Áreas de centros turísticos Inglés (I Nivel) Características de operación de hoteles de tránsito Camarero de habitaciones Decoración Inglés (II Nivel) Normas de Conducta, Cortesía y Buen Trato Ropero Inglés (I Nivel) Logística Ama de Llaves -Técnicas de Dirección: 1.Administración Tiempo de Trabajo 2. Organización del trabajo 3. Planificación estratégica de Recursos Humanos. 4.Liderazgo Inglés (III Nivel) Francés (I nivel) Sistemas Operativos y procesadores de textos Curso de ZUN Habilidades comunicativas Características de operación de hoteles de tránsito y con entorno natural

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Con el propósito de concentrar las necesidades formativas priorizadas se confeccionó la matriz de necesidades por programas para cada uno de los puestos o cargos analizados así como un plan anual de formación para el área, como se muestra en las tablas 6 y 7. De igual modo, se trazaron las líneas de acción para asegurar el tránsito de una planificación a largo plazo a una planificación más operativa en los restantes procesos de PRH, entre estas políticas se encuentran:

Ingreso de personal

 Contratación selectiva buscando determinados competencias identificadas en los perfiles. (Análisis de los perfiles de competencias)

 Búsqueda de determinadas características personales.

Formación

 Las actividades de formación, en materia de dirección, se realizan los sábados.  Las actividades de formación de calidad se efectúan de modo concentrado todos

los días durante una semana o en días alternos durante quince días, en el horario de menor carga de trabajo.

 Las actividades de formación en inglés se realizan, en lo general, una hora diaria los días de trabajo del personal, en el horario de menor carga de trabajo.

 Los cursos de inglés y francés se inician concluidos los de calidad.

 Las actividades de formación en la especialidad se realizan de modo rotativo, pasando por la escuela de Formatur (obreros) y los sábados para el personal técnico en coordinación con la Universidad

Tabla 10. Plan estratégico de formación para el área de Regiduría de Pisos del hotel Horizontes La Granjita. Fuente: Elaboración propia.

Programa Acción Formativa Destinatarios (Puestos de trabajo) Participantes Institución formadora Elementos Educativos

Curso de Ética Camarera de Hotel Limpiadora de área UCLV. Cetur Habilidades y destrezas (Decoración de interiores) Camareras de Hotel Limpiadora de área Formatur

81 calidad de los servicios en el área de Pisos. Central de las Villas Conferencia sobre la Organización del Trabajo

Ama de Llaves Formatur

Calidad en un hotel 3 estrellas. NC:127. 2001 Camarera de Hotel Lavandero LACT Ama de Llaves Hotel Características de operación de hoteles de tránsito Ama de Llaves Camarera de Hotel LACT Hotel Desarrollo directivo Cursos sobre Técnicas de Dirección Curso sobre Dirección Estratégica

Ama de Llaves UCLV

Idioma Camarero de Hotel

(I y II nivel) Francés e Inglés Formatur Ama de LlavesFrancés (I nivel) Inglés (III Nivel) Limpiador de Áreas en Instalaciones Turísticas y Ropero (I nivel) Formatur Evaluación de desempeño

 En dependencia de la formación recibida se añadirán a la evaluación de desempeño de cada trabajador en el área previo análisis del grupo de expertos.

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 Se propone el diseño de un sistema de estimulación acorde a las nuevas condiciones, que pondere la evaluación de desempeño obtenida con respecto a la formación recibida que será reflejada en los perfiles de cargo por competencias para de esta forma mejorar la satisfacción con respecto a la estimulación moral y material.

FASE IV: Implantación y control de las acciones de PERH planificadas en hotel Horizontes “La Granjita”.

Paso 10. Ejecución del plan estratégico de recursos humanos para el área de Regiduría de Pisos

Una vez conocido el estado actual de la PERH arrojado en el diagnóstico y las previsiones cuantitativas y cualitativas de RR.HH necesarios para el buen funcionamiento y para brindar servicios con calidad, se necesita ejecutar la planificación estratégica de RR.HH diseñada para el área de Regiduría de Pisos con todas sus fases implícitas. Esta fase debe realizarse una vez que sea aprobado por la Dirección del Grupo Cubanacán. Otro elemento que se debe tener en cuenta es que la planeación en el área debe ser flexible para realizar los ajustes necesarios y contribuir a una adecuada planificación estratégica de RR.HH en esta área clave de resultados.

En esta fase también se proponen un conjunto de acciones a ejecutar para que aseguren el tránsito hacia una planeación estratégica que contemple los tres horizontes de tiempo y no la operatividad del día a día:

 Conocer y analizar todos los cambios que los factores externos le impondrán a la GRH y actuar en el fortalecimiento constante de sus factores internos.

 A través del resultado del diagnóstico de la PERH trazar acciones estratégicas en correspondencia con su situación actual hacia una previsión futura objetiva.

 Estudiar los procesos hoteleros y ajustar los nomencladores de cargos a sus características con vista a:

1. Ahorro de tiempo por la eliminación de actividades que no añadían valor al servicio y la elaboración y/o modificación de normas de trabajo para sus