Aspectos humanos

El rol de los líderes de TI en la era de la información del siglo XXI, tienden a formar un vinculo entre las TI y otros ejecutivos de la firma, asegura Karimi et. al.

(2001). De acuerdo con Earl (1989) citado en Karimi y Cols. (2001), los líderes se pueden clasificar de acuerdo a las necesidades de cada compañía.

En una compañía donde las TI toman un papel de prioridad de rol de

apoyo, requiere que el líder comparta su tiempo interactuando con los

empleados dentro de la organización.

En compañías donde las TI tienen una orientación estratégica son críticas para lograr los objetivos organizacionales. Los líderes pueden tener roles multidimensionales, ya que ellos están dependiendo críticamente de las funciones que facilitan la actividad de TI.

En una situación industrial se requiere un apego fuerte, a la orientación de desempeño de los líderes de TI con sus habilidades administrativas y técnicas.

Las compañías con un cambio total miran fuertemente a los campeones visionarios quienes tienen un excelente entendimiento en los negocios y son proactivos como sus líderes.

Las prácticas que encontraron Hitt y Brynjolfsson (1997) están agrupadas en tres áreas:

Decisión de autoridad, la cual incluye tomar las decisiones correctas para los equipos e individuos como por ejemplo que estén relacionadas con las prácticas de la cultura (construyendo un equipo);

Capacidades y habilidades, la cual esta formada por el entrenamiento de habilidades y prácticas de soporte (incentivos para entrenamiento y educación, identificando a los futuros empleados) y

Estímulos, la cual considera varios aspectos de pagos, incrementos y promociones en base a las funciones.

Holm y Cols. (2002) argumenta que el sector de las TIC’s y los profesionales de información tienen que ajustar varias fases para los métodos de Administración de los Recursos Humanos (HRM) señalando que:

Los profesionales de información están incrementándose rápidamente no únicamente en números, sino además con respecto a modernizar las compañías, lo cual demanda nuevos lugares sobre la compensación y políticas de desarrollo profesional.

Las compañías están manteniendo un encaramiento excepcionalmente con la situación del mercado laboral, donde hay una continua escasez de profesionales de información adecuados. El atractivo del mercado laboral y la predisposición compuesta de los riesgos de la estructura, el compromiso de los profesionales y el aprendizaje de los altos índices de rotación de personal, dan como resultado que no únicamente el atractivo de la compañía y el clima laboral se necesita para ser desarrollado sino además métodos de reclutamiento excepcionales necesitan ser introducidos.

Debido al ritmo de los avances tecnológicos, los profesionales de información necesitan desarrollarse en escala de ellos mismos. Se vuelven obsoleta la fuerza laboral, si no se presentan cambios en el desarrollo de los Recursos Humanos y la planeación profesional de la compañía. La escasez de recursos humanos, la fuerte fuerza laboral y el desarrollo de necesidades, prevalecen trabajando agotadoramente, lo cual cambia la aplicación de una nueva y flexible práctica de trabajo.

Además los profesionales de información son usualmente un subgrupo único y separado dentro de la compañía y por consiguiente tiene su propia cultura organizacional teniendo un gran impacto sobre el éxito de la HRM, mencionan Holm y colaboradores (2002). Dentro de los profesionales de sistemas de información, el trabajo se realiza a menudo por equipos, el cual tiene un lenguaje distinguible profesional que los separa como un grupo de otros empleados.

Smits (1993), mencionado en Holm y Cols. (2000), describe que la diferencia de productividad entre los individuos puede ser enorme, y los múltiples factores entrelazados afectan el nivel de productividad y la satisfacción del trabajo.

Gragg (2002) comenta que el éxito de las TI en las pequeñas compañías incluye algunos de estos elementos de la administración de TI, particularmente cuando se examinan los factores de éxito. Por ejemplo, Thong (1997) citado en Gragg (2002) confirma que el entorno del CEO y la experiencia externa de TI significan una influencia en el éxito de las pequeñas empresas. El análisis indica que el éxito de TI tiene importancia, muy probablemente ocurrida cuando el administrador senior y los expertos de externos de TI trabajan en equipo. Ésto identifica, cómo la experiencia externa esta teniendo una gran influencia sobre el éxito de TI y por tanto, los consultores como los vendedores juegan un papel relevante.

El apoyo administrativo y el apoyo externo tienen además que encontrar la influencia personal en el uso de las computadoras en las pequeñas compañías asegura Igbaria (1997) mencionado en Cragg (20002). Además, el CEO a menudo tiene un rol significativo en la adopción de TI dentro de las pequeñas compañías.

Una pequeña compañía que probablemente esté adoptando TI procura que su CEO adopte una actitud positiva para la adopción, quién es el innovador y quién conoce sobre las TI asientan Thong y Yap (1995) mencionados en Cragg (2002).

Además, Palvia et. al (1994) argumentan en Gragg (2002) que el ambiente de informática en las compañías con 50 o menos empleados es muy diferente a las compañías de tamaño mediano, donde hubiera además un departamento formal de Sistemas de Información y una comunidad de usuarios.

Moore (2000a b), sugiere en Holm et. al. (2000) que la carga de trabajo, los roles ambiguos, los roles en conflicto, carecen de autonomía y la injusticia de recompensas como factores principales para el agotamiento de trabajo.