Informar a la Asamblea de
Accionistas Informar a la Asamblea de Accionistas Informar a la Asamblea de Accionistas Informar al Directorio sobre
las operaciones
importantes de la empresa
Proponer y revisar criterios de selección para miembros del Directorio
Proponer al Directorio normas y Políticas de Gestión de Riesgo
Proponer al directorio auditores externos e internos
Proponer al Directorio Políticas de Remuneración para los Directores y la Alta Gerencia
Informar al Directorio operaciones que requieran aprobación extraordinaria Supervisar servicios de
auditoría externa e interna Proponer al Directorio Políticas de Recursos humanos Analizar y evaluar límites de riesgos e informes de riesgos. Asegurar procesos
contables certeros y actualizados
Evaluación del Directorio y seguimiento de las políticas planteadas y aprobadas por la Asamblea
Valorar sistémicamente la estrategia y políticas generales de riesgo de acuerdo al perfil del negocio
Supervisar y asegurar adecuados mecanismos de información
Examinar, organizar y planificar el proceso de sucesión
Impulsar una cultura de gestión de riesgos de acuerdo al perfil de la sociedad
Fuente: CAF
Elaboración: Brian Cho
1.3.4. El Directorio en empresas familiares
El Directorio, también llamado Consejo de Administración o Junta Directiva es el
órgano de gobierno que vincula a la empresa con la propiedad. En este sentido, su misión es velar los intereses de largo plazo de los accionistas. Desafortunadamente, la mayoría de empresas familiares no cuentan con un Directorio, y si lo tienen, suelen tenerlo para cumplir con los efectos legales, pero no tienen un rol decisivo en el presente y futuro de la compañía. A continuación, se analizará la estructuración y composición del directorio en empresas familiares
Proceso de selección y número de directores
La composición del Directorio debe apuntar a generar valor agregado a la
empresa y a los accionistas quienes representan. La efectividad del Directorio se basa en el número de miembros, su diversidad y su experiencia, sus habilidades y conocimientos, y su capacidad de cuestionar de manera independiente a la gerencia ofreciendo un asesoramiento estratégico sobre la conducción de la empresa (IFC, 2010:
73). Para Lansberg, el directorio debe contar con las siguientes experiencias y habilidades:
Capacidad de pensar estratégicamente.
Experiencia para resolver temas que afectan o puedan afectar el futuro de la empresa.
Capacidad para ganarse la confianza de la familia y para trabajar con los jóvenes y los mayores.
Conocimiento del proceso sucesorio en otras empresas familiares en etapas equivalentes a su desarrollo.
Deseo de contribuir con la compañía y no sólo de ganar dinero y prestigio.
Conexiones con el gobierno y la industria.
Los criterios estratégicos encabezan esta lista porque el futuro de la empresa depende de la capacidad plantear una estrategia, en conjunto con los conocimientos y habilidades de los miembros del directorio. Un comité de selección deberá determinar las habilidades con las que contará la administración y qué experiencia y capacidades serían útiles para cumplir con los objetivos estratégicos.
Algunas empresas familiares han llegado a una etapa en la que saber de qué se
trata la actividad gubernamental y tener contactos con la banca de inversión resulta verdaderamente importante. Al contratar directores, se debe tener en cuenta una red amplia y no limitarse a los candidatos de la comunidad, ni siquiera del país. Una empresa con operaciones en el exterior, por ejemplo, podría considerar la contratación de un ciudadano extranjero que conoce su industria y satisface los demás requisitos (Lansberg, 2000: 412).
En cuanto al número de miembros, según un estudio comparativo de 30
documentos y códigos de gobierno corporativo de 22 países, se determinó que el número ideal directores es entre 5 y 10. No obstante, cada empresa deberá determinar el número de directores que más se adecúe a sus circunstancias, velando por la eficiencia y eficacia en los procesos de decisión (IFC, 2010: 73).
En la constitución del Directorio, se sugiere conformar directorios impares para
Ejecutivo Principal puede influenciar en la decisión final, en este caso, el dueño fundador. Por otro lado, es importante determinar los 4 tipos de directores existentes: TABLA 10
DETALLE POR TIPO DE DIRECTOR
TIPO DE DIRECTOR DETALLE
Interno o ejecutivos
Son aquellos que cuentan con competencias ejecutivas y funciones de alta dirección de sus compañías o de sus participadas
Externos
Son aquellos que, sin estar vinculados a la gestión de la compañía, representan el conjunto de los intereses generales y difusos que concurren en ella, así como el de accionistas significativos.
Externos patrimoniales (no independientes)
Son aquellos propuestos por quienes sean titulares de participaciones significativas y estables en el capital de la compañía.
Independientes externos
Son aquellos de reconocido prestigio profesional que puedan aportar su experiencia y conocimiento para la mejor gestión de la compañía.
Fuente: CAF
Elaboración: Brian Cho
Mientras haya mayor participación numérica de directores independientes, se
garantiza un equilibrio entre los objetivos de los socios y el profesionalismo necesario para cumplir los objetivos empresariales. En empresas familiares, se determina que debe haber mínimo tres directores independientes puesto que de esta manera habrá una masa crítica de apoyo a la expresión de opiniones independientes (Lansberg, 2000: 411).
La importancia de los directores externos
La experiencia de muchas empresas familiares en países desarrollados y en los
últimos años en algunos países de América Latina, indica que los directores externos representan una gran contribución para la empresa familiar. En la siguiente tabla, se muestra los aportes más importantes de acuerdo a una investigación realizada a 1.100 empresas familiares de Estados Unidos.
TABLA 11
APORTE DE LOS MIEMBROS EXTERNOS AL DIRECTORIO