BALANCED SCORECARD

“El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara” (Norton y Kaplan, 2001)

“El BSC o el cuadro de mando integral es un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido el negocio” (Scaramussa, 2010).

El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción (Norton y Kaplan, 2001), y tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.

A.Beneficios al aplicar el BSC en una Organización

- Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia (proceso continuo modificable de estrategias), logrando convertir esta en acción.

- La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los

objetivos de la organización en todos sus niveles.

- Optimiza los recursos asignados al implementar la estrategia alineada a los objetivos del negocio.

- Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y

colaborando en busca de los objetivos de la institución.

- Contribuye a maximizar la rentabilidad y acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas.

Figura N° 11: BALANCED SCORECARD

Fuente: Elaboración Propia

B.Perspectivas de un BSC

Son cuatro perspectivas del BSC: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de formación y aprendizaje.

CLIENTES

¿Qué necesidades debemos atender para

tener éxitos?

FINANZAS

¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar?

PROCESOS

¿En cuales procesos debemos ser excelentes?

APRENDIZAJE

¿Cómo debemos aprender para alcanzar los objetivos?

VISION ESTRATEGICA

 Perspectiva financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

 Perspectiva del cliente.

¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee.

 Perspectiva de los procesos internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades? En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.

 Perspectiva de formación y aprendizaje.

¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro la cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones casuales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones casuales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. Se trata de relaciones intuitivas basada en el conocimiento de la organización y de sector, así como en la experiencia.

C.Construcción del BSC y su relación con los Objetivos Financieros3 La construcción del Balanced Scorecard o Cuadro Mando Integral debería animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa- efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. Además cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desarrollar la perspectiva financiera, deben determinar unas métricas financieras apropiadas para sus estrategias. Las medidas y objetivos financieros han de jugar un papel doble: Definen la actuación financiera que se espera de

la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando.

D.Creación de los Mapas Estratégicos

El Mapa Estratégico de un Cuadro de Mando Integral es una arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia. Por ejemplo la Figura N° 12 ilustra la arquitectura del mapa estratégico de una empresa minorista especializada en ropas de mujer. La relación causa-efecto de ese diseño constituye la hipótesis de la estrategia. La perspectiva financiera contiene dos cuestiones: Crecimiento y Productividad para mejorar el valor para los accionistas. En la perspectiva interna, cuatro cuestiones (dominio de marca, excelencia en moda, fuentes y distribución, y la experiencia de compra) forman la proposición de valor para los clientes e impulsan el aspecto de la productividad financiera.

Figura N° 12: Mapa Estratégico de un minorista de ropa interior La estrategia de crecimiento de ingresos

“Obtener un crecimiento agresivo y rentable aumentado nuestra cuota de presencia en el armario del cliente”

La estrategia de productividad

“Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad de los bienes inmuebles y una gestión de inventario más adecuada”

Fuente: Kaplan y Norton “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia”

Precio / Beneficio Calidad de ajuste constante Diseño de moda Experiencia de compra Oferta completa Perspectiva Interna Infraestructura Tecnológica Competencia personal Alineación de objetivos Contingencia Estratégica Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Imagen de marca Tema “Conseguir dominio de marca” Tema “Excelencia de moda” Tema “Fuentes y distribución” Tema “Experiencia de compra” Crecimiento Crecimiento Rentable Productividad

Los mapas estratégicos sirven para que las organizaciones vean las estrategias de forma coherente, integrada y sistemática. Los directivos frecuentemente se refieren a la construcción de este marco como “La mejor comprensión de estrategia que hayamos tenido”. Y más allá de la simple comprensión, los mapas estratégicos proporcionan la base para que el sistema de gestión pueda aplicar la estrategia de forma rápida y eficaz.