Capítulo II Marco teórico
2.2 Bases teóricas
2.2.2 Bases teóricas de la calidad de servicio
2.2.2.1 Calidad de servicio
La calidad de servicios viene determinada por su capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente con objeto de mejorarla y de evitar un desajuste entre lo que espera el cliente y aquello que recibe (Varo, 1994, p.6).
Es una metodología que organizaciones privadas, públicas y sociales implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el producto o servicio ofrecido. Shaw (1988) determina que:
Al definirse los servicios en tales términos se refuerza la actual tendencia de las empresas de servicios a imitar la planificación y los modelos estratégicos del sector industrial. Resulta más exacto y eficaz considerar el servicio como algo que cambia de modo fundamental la condición o la posición de quien lo consume. Los servicios médicos, por ejemplo, afectan al bienestar físico del paciente; el asesoramiento legal afecta a las responsabilidades potenciales de un cliente; una cadena hotelera afecta a la comodidad del viajero; una póliza de seguros afecta al perfil de riesgo de su titular. Como quiera que el servicio se consume en el momento en que se produce, la persona que presta el servicio ejerce una influencia superior sobre su calidad que la que conseguiría el más refinado sistema de control de calidad (p.10).
Muchos autores con los que lo definen sin embargo deben entenderse por gestión de calidad.
El conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la calidad; incorporándolo por tanto al proceso de gestión, que es como traducimos el término «management», que alude a dirección, gobierno y coordinación de actividades. De este modo, turno posible definición de gestión de calidad seria el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad con vistas a su mejora permanente. Así pues, mediante la gestión de calidad, la gerencia participa en la definición, análisis y garantía de los productos y servicios ofertados por la empresa, interviniendo y haciendo que se realicen los siguientes tipos de actuarios:
- Definir los objetivos de calidad, aunando para ello los intereses de la empresa con las necesidades de los clientes.
- Conseguir que los productos o servicios estén conformes con dichos objetivos, facilitando todos los medios necesarios para lograrlo.
- Evaluar y vigilar que se alcanza la calidad deseada.
- Mejorarla continuamente, convirtiendo los objetivos y la consecución de la calidad en un proceso dinámico que evoluciona de modo permanente, de acuerdo con las
exigencias del mercado (Udaondo, 1992, p.5).
Tener un servicio de calidad es fundamental hoy en día para que las organizaciones crezcan y sean reconocidas en el mercado donde compiten, convenientemente con Varo se determinara la calidad de servicio con la capacidad que puedan tener las mismas
organizaciones para satisfacer cada una de las expectativas que tienen los clientes.
2.2.2.2 Teorías de calidad de servicio
La calidad depende en sí de como el cliente lo aprecie, porque es quien recibe el servicio; y está constituida por una responsabilidad corporativa, donde están implicados todos los puestos de trabajo, además de cada uno de los aspectos y procesos que la
actividad de la institución, organización u empresa, existen diversos teorías y enfoques de la calidad, entre ellas tenemos:
A. Trilogía de la calidad (Joseph Jurán)
Flores (31 agosto, 2015) El enfoque de sobre la trilogía de la calidad, Joseph Jurán es uno de los padres fundadores de la Gestión de la calidad total TQM por sus siglas en inglés. Defensor del benchmarking y del costo de calidad postuló la trilogía de calidad, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
1) Planeación o planificación de la calidad.
Desarrollar un proceso que permita definir el producto o servicio que respondan de manera óptima a las necesidades de los clientes.
2) Mejoramiento de la calidad
Asociado con establecer la infraestructura necesaria para mejorar la calidad. El primer paso consiste a los trabajadores que elaboran o participan en la fabricación claves para facilitarles formación, motivación y recursos para su éxito.
3) Control de calidad
Está enfocado explícitamente a medir el rendimiento de la calidad frente a las expectativas. Luego corregir cualquier desviación o brecha identificada. La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores que influyen en la calidad además de las pruebas del producto en busca de defectos, poniendo énfasis en el lado humano. Finalmente responsabiliza directamente como la causa de la mayoría de problemas a la incompetencia en identificar las
necesidades de los clientes y a no disponer de personas y procesos que atiendan a estos requerimientos.
B. Ciclo Deming o PDCA (Eduard Deming)
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo.
Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”
Círculo de Deming
El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategias de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).
El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición indefinida es la que produce el
mejoramiento continuo en la organización.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
1) Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los
los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa.
2) Hacer (Do)
El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos.
3) Verificar (Check)
El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado.
4) Actuar (Act)
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la organización (Orellana, 22 de septiembre de 2012).
C. Cero defectos (Philip Crosby)
Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.
Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen
cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.
Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debería ser estable y permanente.
Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby
1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual y potencial.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11.Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa. 13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
Los Absolutos de la Administración de la Calidad
Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la producción?
La medición de la calidad es el precio de la no conformidad (Giugni, 6 de febrero de 2009).
D. Círculos de calidad (Karou Ishikagua)
Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
Aportaciones de Ishikawa
Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa. Demostró la importancia de las herramientas de calidad. Círculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos. Diagrama causa-efecto
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
1) Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
2) Histogramas (visión gráfica de las variables).
3) Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4) Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
5) Diagramas de dispersión (definición de relaciones). 6) Gráficas de control (medición y control de la variación). 7) Análisis de Estratificación.
E. La conceptualización de la calidad de servicio según Parasuraman, Zeithaml y Berry: modelo americano
En la conceptualización de la calidad planteada por Parasuraman, Zeithaml y Berry se supone que los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones para cada una de las dimensiones o criterios considerados clave en la experiencia del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. Es decir, comparan lo que ellos esperaban recibir en relación a los elementos tangibles del servicio con lo que realmente han recibido (o han percibido que han recibido), lo que esperaban recibir en relación a la empatía con lo que reciben realmente, y así sucesivamente para las demás dimensiones o criterios (figura 1).
Según los autores, las variables que intervienen en la formación de las expectativas son cuatro: la comunicación externa, la comunicación boca-oído, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente. De modo que será muy importante que la empresa se esfuerce por gestionar adecuadamente dichas variables, y muy especialmente aquellas que pueden ser controladas de forma directa por la misma. Ya que si no se gestionan adecuadamente pueden provocar que el cliente perciba una baja calidad de servicio (Setó, 2004, p.25-26).
Figura 1. Dimensiones del modelo americano, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993, p.26)
El modelo de calidad de servicio propuesto por Parasuraman, Zeithaml y Berry identifica cinco dimensiones para medir la calidad de servicio independientemente del tipo de servicio considerado. Estos elementos o dimensiones son: tangibilidad,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía; de acuerdo a sus dimensiones será el modelo que tomaremos para el trabajo de investigación.
En el trabajo de investigación se trabajó con el modelo americano de
Parasuraman, Zeithaml y Berry porque determina una estrategia de mejora continua de la calidad y con estas dos bases se dimensionara la variable calidad de servicio.
2.2.2.3 Características del servicio
Los servicios tienen características únicas que lo diferencian de bienes o productos y según Pérez (1994) avala que:
Son aquellos aspectos de carácter interno que el proveedor define en función de su estrategia empresarial y posicionamiento comercial y constituyen el servicio diseñado. Deben estar destinados a satisfacer uno o varios atributos de Calidad. El proveedor ha de decidir cómo conseguirá satisfacer aquello que el cliente aprecia, preferentemente por escrito a través de procedimientos operativos, normas y estándares de Calidad. Al igual que los atributos, inciden en tres áreas cuya importancia varía ligeramente con los diferentes sectores de actividad, por ejemplo servicios de reparación en el propio taller o asesoramiento fiscal. Son las siguientes:
a. Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente al suministrador. Disponibilidad, agilidad y tiempo de respuesta, flexibilidad y capacidad de respuesta.
b. Facetas dependientes de las características personales y cualificaciones técnicas del personal. Fiabilidad, capacidad de sintonía personal y técnica y seguridad transmitida al usuario. La personalización del servicio depende en parte de la persona que le presta.
c. Aspectos externos visibles para el cliente que en ocasiones le permiten hacer tangible el servicio. Para concretar los aspectos anteriores, a continuación, se incluyen algunos ejemplos de atributos de calidad del servicio para el cliente:
Disponibilidad de fácil contacto, telefónico y personal en oficina (proximidad y horario)
Trato amable, rápido y eficaz del personal tanto directamente como por teléfono.
Tiempo transcurrido desde que el cliente solicita el servicio hasta que lo recibe. Rapidez y sencillez de la tramitación.
Rapidez y eficacia en la resolución de quejas.
Información y asesoramiento que el usuario recibe antes, durante y con posterioridad al servicio.
«Calidad» del servicio (entendida como atributo del producto).
Cumplimiento de los compromisos adquiridos.
Sencillez de la factura y de las tarifas.
Disponibilidad y voluntad de satisfacer (pp. 106-107).
2.2.2.4 Funciones del servicio
En las organizaciones y/o instituciones, el personal administrativo llamados también intermediarios del servicio cumplen funciones y así lo endosa grande (2005):
Los intermediarios sean de bienes o servicios, desempeñan las siguientes funciones básicas.
Disminuyen los costes de entrega de los servicios a los consumidores. Debido a su especialización son más eficientes y consiguen costes más bajos
Homogeneizan las transacciones. Los intermediarios entregan los productos siempre de la misma forma.
Consiguen acomodar los deseos de los consumidores con los objetivos de los productores.
Constituyen una fuente de información importante para que los productores investiguen el mercado (p. 252).
2.2.2.5 Dimensiones de la calidad de servicio
De acuerdo con el modelo americano de Parasuraman, Zeithaml y Berry las dimensiones son:
Tangibilidad
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.
Fiabilidad
Habilidad para prestar el servicio prometido de forma cuidadosa y fiable. Capacidad de respuesta
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rápido
Seguridad
Conocimientos y atención mostrados por el personal de con-tacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente.
Empatía