Otros beneficios

Además de los beneficios de carácter financiero que se obtendrán con la implementación de las propuestas, se deben tener en cuenta otros impactos de tipo social. Las proyecciones de cubrimiento realizadas indican que se aumentará el número de mujeres beneficiadas de 1.533 en cuatro años a 1.048 en un solo año según lo esperado. Porcentualmente este incremento es de un 270% anual, es decir, se atenderían 660 familias más por año al ejecutar el Programa Mujer Cabeza de Familia Microempresaria, trayendo consigo una mejor calidad de vida para igual o mayor número de familias colombianas. Por otra parte, el análisis financiero no refleja los beneficios que se generarían sobre la comunidad en cuanto a generación de riqueza, posibilidades de ahorro e inversión, crecimiento económico y productividad.

Adicionalmente se obtienen otro tipo de beneficios con un incremento en el impacto al desarrollo personal de las mujeres beneficiarias y sus familias: aumento de su autoestima; más mujeres que dan por terminadas las relaciones de tipo jerárquico en el hogar construyendo otras con mayor equidad y respeto en las decisiones de familia; y mujeres que se dedican a construir nuevas relaciones comerciales de acuerdo con las cadenas productivas de las ciudades y regiones en las que viven, volviendo sus negocios competitivos y sostenibles en el tiempo.

Las etapas de capacitación y asesoría técnica permiten que los procesos técnicos y administrativos de los negocios emprendan procesos continuos de cambio buscando la optimización y mejoramiento de los indicadores, pues el bagaje educativo que alcanzan a adquirir las mujeres durante el programa les permitirá aumentar los ingresos de sus negocios, desarrollar mejores prácticas administrativas y por sobre todo aumentar las perspectivas de desarrollo humano desde el punto de vista de género.

Resumen

En el presente capítulo se realizó el análisis financiero de la propuesta planteada a lo largo del presente trabajo, se observaron las entidades encargadas de ejecutar y entregar los recursos para el buen funcionamiento de cada una de las etapas, de acuerdo a las actividades que se van a desarrollar; esto con el fin de encontrar las que financia directamente el Programa Mujer Cabeza de Familia Microempresaria y así poder realizar el análisis.

Se muestra como se calculó el costo de los ítems que componen el costo en que incurre el programa por la implementación de las mejoras en cada proyecto, para de esta manera tomar en cuenta las circunstancias en las que se da cada uno de los escenarios propuestos para el análisis (pesimista, esperado y optimista). En este desarrollo se observa claramente como actúan los filtros del proceso, pues se muestra como se reduce el número de proyectos aceptados en cada etapa, para que al final se aprueben solamente los mejores planes de negocio. Dos de los escenarios analizados presenta resultados aceptables desde el punto de vista de los indicadores financieros VPN, TIR y relación B/ C.

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CONCLUSI ONES

El fenómeno de la jefatura femenina de estratos 1 y 2 se ha consolidado por cuenta de la actual situación social del país; por lo tanto el estado, cumpliendo lo que la Constitución y las leyes le ordenan, se ha preocupado por atender esta población vulnerable con programas enfocados a satisfacer sus necesidades de empleo y a consolidar productivamente las actividades económicas que desempeñan.

Con base en el análisis realizado y apoyados en la opinión de los expertos en el tema, el aumento de la feminización de la pobreza está relacionado principalmente con cuatro conceptos clave: la ausencia de oportunidades, la escasa participación de las mujeres en la toma de decisiones, los patrones de segmentación ocupacional en el mercado de trabajo y la falta de acceso a los recursos económicos y a la propiedad de la tierra.

La Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer es una entidad del estado, creada para diseñar, promover, coordinar e implementar políticas para las mujeres, buscando relaciones equitativas en aspectos de todo tipo. Pero la experiencia permite concluir que su labor es importante como entidad rectora de políticas más no como ejecutora de programas. La CPEM debe encargarse de monitorear las relaciones interinstitucionales y el conocimiento de los procesos para que funcionen perfectamente.

Los procesos productivos de las microempresas lideradas tanto por hombres como por mujeres de estas condiciones socioeconómicas se caracterizan por sus bajos niveles tecnológicos, por la baja calidad, y volumen de la producción, por la falta de capital de trabajo y por sus inestables relaciones con el mercado. Es en este sentido en el que se debe enfocar la mayor cantidad de esfuerzos, ya que es muy difícil sacar adelante y mantener un proyecto de negocio si no se tiene la capacidad para competir en un mercado en el que la calidad de los productos, los eficientes métodos de producción y las estrategias de comercialización son de vital importancia para llegar a ser competitivos.

En el Programa de Apoyo Integral a Mujeres jefas de Hogar, la figura de los Comités Regionales no funcionó; se presentaron diversos factores que acentuaron esta realidad como lo es la ausencia de disposiciones legales que los obliguen a comprometerse con su tarea; de la misma manera, la ausencia de un doliente que respondiera por las funciones asignadas y el buen desempeño de las labores a ejecutar hicieron difícil y compleja su tarea.

En el Programa de Apoyo integral a Mujeres Jefas de Hogar, los Comités Regionales no contaron con capital humano capacitado que estuviera acorde con la magnitud del desafío presentado por la población objetivo. Esto permitió que los mecanismos de

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preselección de proyectos fueran permeables a circunstancias ajenas a los requisitos para el ingreso de las mujeres al programa, relacionando los procesos con intereses políticos.

La población objetivo del programa tiene características especiales de tipo cultural y socioeconómico que deben ser tenidas en cuenta al momento de formular un proyecto de inversión, y aún más por estar enfrentándose a un elemento desconocido como son los créditos con el sistema financiero real. Por esta razón es indispensable el acompañamiento, el seguimiento y la asistencia técnica durante el tiempo que dure el proceso.

El largo tiempo que duró el proceso (8,5 meses en promedio) fue un obstáculo para encontrar mejores resultados; los reprocesos en la etapa de formulación atrasaron aún más los periodos de tiempo establecidos, ésto sumado a las interrupciones en la etapa de evaluación en ciertos meses del año, y a la duración de los procesos en el Banco y FNG. Se dieron casos en que las mujeres recibieron el dinero hasta 2 años después de haberlo solicitado y cuando ya ni siquiera existía su negocio.

La ausencia de las etapas de capacitación y seguimiento en el Programa de Apoyo integral a Mujeres Jefas de hogar influyo a que se percibiera el programa simplemente como de ayuda financiera. Las etapas claves no se hicieron efectivas y se perdió totalmente el concepto de integralidad.

El comportamiento de la cartera en mora (mayor a 31 días) del programa fue totalmente anormal, mientras que en otros del mismo tipo no se sobrepasa el 5% en éste se da el caso de estar actualmente en un 28% . La ausencia de capacitación y seguimiento influyen en el incremento de la cifra.

La propuesta permite que la cobertura del programa aumente el número de familias beneficiadas con el programa, puesto que en el programa Mujer Cabeza de Familia Microempresaria se estarían atendiendo en un solo año un número similar al que se benefició en los cuatro años de ejecución del programa de Apoyo I ntegral a Mujeres Jefas de hogar.

La fusión de las etapas de formulación y evaluación de proyectos, acompañado de un proceso de capacitación en el tema, permite que se reduzca el tiempo total del proceso en un 458% y se mejore la calidad de los proyectos presentados al Banco Agrario y al FNG, permitiendo esto que la labor que realicen estas dos entidades financieras sea menos complejo y más rápido. Esta unión de los procesos hace que se reduzca de 6 a 5 el número de macroprocesos del programa.

La estandarización de los procesos del programa en cada una de sus etapas y actividades hace que al momento de poner en marcha las propuestas planteadas se logre una mejora sustancial en el aspecto técnico, en campos como la atención a las mujeres beneficiadas, control a los procesos y procedimientos del programa, y

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mejoramiento continuo de los mismos, todo gracias a la existencia de documentos y registros de cada macroproceso.

El seguimiento y la asistencia técnica no solamente controlarán el desempeño de los proyectos beneficiados, sino que acompañarán a las mujeres en todo el proceso de inversión y puesta en marcha de los nuevos procedimientos. Las principales necesidades, requerimientos y dificultades de las microempresas receptoras de los recursos del programa serán prioridad de los estudiantes que realicen sus prácticas. Como garantías de control de todo el proceso, los funcionarios del departamento de Control I nterno del DAPR (Departamento administrativo de la presidencia de la república) realizan auditorias periódicamente, tanto a la Consejería Presidencial para la Equidad de la mujer como a las demás entidades estatales participantes del programa. Dichos controles sirven para monitorear su desempeño y velar por el cumplimiento y desarrollo de los objetivos propuestos. Esta actividad es de vital importancia para el buen desarrollo del programa y sirve como garante del cumplimiento y aplicación de las propuestas consignadas en el presente documento.

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RECOMENDACI ONES

El éxito de todos los programas que desarrolle el estado, encaminados a satisfacer las necesidades de la población vulnerable del país, esta condicionado a la voluntad política de los gobiernos de turno, tanto a nivel nacional como regional. El programa debe entonces estar acompañado de una política clara en términos de su inclusión en los planes de desarrollo de cada lugar en el que se vaya a ejecutar.

Para que los Comités Regionales funcionen, se debe emitir algún tipo de disposición legal que los obligaría a cumplir los compromisos adquiridos. Otra manera sería establecer mecanismos de incentivos económicos ligados al presupuesto de la ciudad o región en la cual se ejecute el programa.

Se debe seguir aprovechando la manera masiva de atraer mujeres al programa, con los mismos mecanismos de convocatoria utilizados en el programa de Apoyo Integral a Mujeres Jefas de Hogar se puede lograr que la población que se beneficie sea aún mayor, para de esta manera contribuir de mejor manera al empoderamiento socioeconómico de las familias beneficiadas.

Los periodos de gracia o tiempos muertos en el pago de los créditos, son indispensables para que la situación de cartera no se torne crítica. En la mayoría de los casos, las inversiones dan sus frutos después de cierto tiempo, por tanto, tener que comenzar a pagar las cuotas desde el mismo momento del desembolso hace que se dificulte el acceso a la inversión deseada.

Con la inclusión de un mecanismo de preselección se busca filtrar el programa, puesto que desde el inicio se encuentran las mujeres que verdaderamente cumplen con los requisitos básicos exigidos, pudiendo presentar sin problema sus propuestas a consideración del programa.

Para los módulos de Capacitación la utilización de la metodología propuesta por la Fundación Carvajal sería ideal, puesto que cuenta con experiencia reconocida en este campo y las mujeres que han recibido capacitación por parte de la entidad expresan total satisfacción con los contenidos y su aplicación en el campo laboral.

Incluir en la capacitación el módulo de desarrollo humano y transversalizar sus contenidos con la perspectiva de género, le permitirá a la mujer un desarrollo integral que redundará en calidad de vida para ella y los miembros de su familia. Así mismo, se deben brindar módulos especiales de Gestión Empresarial y Formación Técnica.

La aplicación de los indicadores de gestión en el programa Mujer Cabeza de Familia Microempresaria 2004 – 2006, permitirá contribuir a la tendencia del sector público de ver a las mujeres no como beneficiarias de un programa estatal, sino como usuarias

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de un servicio, en donde se busca la satisfacción total del cliente. Adicionalmente, se puede incrementar la transparencia en la gestión del programa.

Para el buen funcionamiento del programa desde el punto de vista financiero, se recomienda buscar alianzas estratégicas con las instituciones que ofrecen los programas de capacitación; si esto no es posible, las economías de escala son fundamentales en la búsqueda de mejores oportunidades desde el punto de vista financiero.

Las reuniones informativas, en las que se presenta el programa a las mujeres cabeza de familia debe ser clara en los términos de expectativas; porque es crítico para una familia o empresa que se le generen posibilidades de crecimiento o de inversión, y luego no se le cumplan tal como les fue presentada.

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ANEXO 1

CÁLCULO DE LA MUESTRA94_:

El cálculo del tamaño de la muestra para la realización de la investigación, tuvo en cuenta la teoría de la Frecuencia de los fenómenos bajos. Se utilizó esta metodología por las restricciones de información que se tenían.

La fórmula para su cálculo es la siguiente:

n = N p q d

( N ( e p)2_{+ p q d)}

.N = Tamaño de la población .n = Tamaño de la muestra

.p = Frecuencia de fenómenos bajos .q = Complemento de P.

.d = Efecto de conglomerar esperado .e = Error admitido

El tamaño de la población (N) es conocido, puesto que el número de mujeres que presentaron sus proyectos a los Comités Regionales y que fueron a su vez entregados a la Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer es conocido: 4.530. Cabe aclarar que la población incluye tanto a las mujeres a las que les fue viabilizado su proyecto en la Consejería como a quienes no aprobaron esta etapa.

La frecuencia de fenómenos bajos (p) muestra la proporción de mujeres que los autores estiman, basados en su conocimiento de los procesos del programa y el análisis de fuentes secundarias, responderán una de las preguntas negativa o positivamente. Para el objeto de éste cálculo, se tomo la pregunta # 17 del cuestionario, en la cual se indaga sobre la asesoría prestada por la Consejería durante el proceso. El valor de la frecuencia de respuesta negativa esperada es de 90% , ya que según información recolectada previamente y por la percepción del programa, en la mayoría de los casos la Consejería no presto asesoría de tipo alguno. Por ende, se cree que el 90% de las encuestadas responderán negativamente a esta pregunta.

El efecto de conglomerar esperado muestra la posibilidad que se tiene de encuestar en un solo lugar geográfico, para el objeto de la presente investigación, el conglomerar a las mujeres es un procedimiento complejo, puesto que las mujeres se encuentran ubicadas en 30 departamentos del país. El valor de la variable tomará el valor de 1.4, indicando que se tuvo que aumentar la muestra 4 veces mas a que si no hubiese conglomerado.

94_{Asesoría recibida por parte del Dr. Miguel Ángel León, Director de Estadística, Napoleón Franco & Cia} Ltda.

Para tener una buena confiabilidad en la información que se obtenga a través de la investigación, el error que se admite es del 5% .

Realizando el cálculo, el tamaño de la muestra resultante es de 61 encuestas.

Dado que el Programa de Apoyo integral a Mujeres jefas de Hogar recibió proyectos de 30 departamentos del país, es conveniente realizar una distribución del número de encuestas que se deben aplicar. Para este fin se decidió dividir el país en 5 regiones, y en cada una de ellas ubicar el número de proyectos recibidos. Con base en esta cifra se calcula la participación de la región y se obtiene el número de encuestas a aplicar en cada una95_{. La} siguiente tabla muestra la clasificación por regiones, su participación porcentual en el total de proyectos presentados y el número correspondiente de encuestas:

Región Caribe Región Central Región

Oriental OccidentalRegión NacionalesTerritorios DEPARTAMENTOS Guajira Magdalena Atlántico Bolívar Cesar Sucre Córdoba San Andrés Cundinamarca Caldas Risaralda Quindío Antioquia Boyacá Meta Huila Tolima Santander Norte de Santander Arauca