Dr. Scott Rigby, dr. Richard Ryan és dr. Edward Deci az Immersyve alapító tagjai. Céljuk a motiváció tudományának kutatása és gyakorlati alkalmazása a számítógépes játékok, az oktatás, a szervezeti viselkedés és az egészségügy területén.
Ed és Rich, az önmeghatározás-elmélet két atyja, a világ talán két legprominensebb motivációkutatója. Akkor vajon miért foglalkoznak számítógépes játékokkal, és mi köze mindennek a vezetéshez?
Kezdjük azzal, hogy aki nem játszik semmilyen internetes, interaktív játékot, az bizony a kisebbséghez tartozik. Az Egyesült Államokban a számítógépes játékok ma már közel kétszer akkora bevételt hoznak, mint a filmek.{70} A legnagyobb példányszámban eladott játék, a World of Warcraft eddig több mint 10 milliárd dollár bevételt termelt, míg minden idők legnagyobb mozis kasszasikere, az Avatar kevesebb mint 3 milliárdot hozott a konyhára. Rich ezt a következőképpen magyarázza: „A játékok hihetetlen motivációs húzóerővel rendelkeznek. Minél többet tudunk az emberek nyilvánvaló játékimádatának mélyebb pszichológiájáról, annál nagyobb esélyünk lesz arra, hogy ezeket az energiákat az oktatás, a képzések, valamint a szociális és vezetői képességek fejlesztésére fordítsuk.”
A vezetők számára kiemelt érdeklődési területté vált ez az egyre terjedő jelenség, az ún.
gamifikáció. Nem meglepő, hogy ez először az értékesítési osztályokon vált népszerűvé, ahol
hagyományosan külső motivációs eszközöket használnak a bevételek növelésére, mert úgy gondolják, az értékesítők többségét a pénz, a nyereményút és a győzelem motiválja. De, ironikus módon, a gamifikáció a HR-osztályokon is egyre terjed, ahol a vezetők mindent megtennének azért, hogy javítsák az alkalmazottak jóllétét és egészségi állapotát. Való igaz, hogy a szervezetek egyre szélesebb körben alkalmazzák és ajánlják a játékot a teljesítmény hatékonyságának fokozására. De az Immersyve szakértői óva intenek attól, hogy a játékossá alakítás stratégiáit
anélkül vezessük be, hogy ismernénk a motiváció tudományát, különösen azokat a gondolatokat, amelyek az önmeghatározás elméletén alapulnak, és ebben a könyvben is szerepelnek. Scott felhívja a figyelmet a következőkre: Amikor a gamifikációról van szó, sok cég túlságosan hamar veti bele magát, és elkövetik azt a hibát, hogy összekeverik a módszert a céllal. A cég HR-es vagy értékesítői intranetes felületeit egy játék vagy verseny helyszínévé alakítják, ami sokszor szerencsétlen döntésekhez vezet – így jönnek létre a csillámos kitűzők meg a jutalomprogramok. Ezek a módszerek nem tartják fenn a motivációt és nem teremtenek értéket, sőt egyenesen rombolják a vezető és az alkalmazottak közti kapcsolatot. Hiszen ezzel azt kommunikáljuk, hogy a kitűzők és a pontok jelentik az értéket, és nem a cég tevékenysége vagy a dolgozók egészsége.
Scott, Rich és Ed két dolgot tanácsol azoknak, akik azt fontolgatják, hogy játékokkal és versenyekkel „motiválják” a munkatársaikat:
• Ne a játék legyen az elsődleges cél! Először legyen a cél egy olyan közeg kialakítása, amelyben az emberek optimálisan motiválhatók és fenntartható az aktivitásuk. „Ha a játékos keret alkalmazását alaposan átgondoltuk, akkor azzal valóban elősegíthető az emberek pszichológiai szükségleteinek hiteles kielégítése. Elengedhetetlen, hogy ismerjük az emberi motiváció természetét, ha azt akarjuk kommunikálni az alkalmazottak felé, hogy a szervezet és annak kínálata képvisel valódi értéket, és nem a kitűző meg a konfettieső.”
• Vessük össze a jutalmakat a motivációval! Ez ugyanis két nagyon eltérő koncepció, és teljesen ellentétes hatást lehet velük elérni. A kutatások megerősítették azt a feltételezést, mely szerint azok a játékok, amelyek a belülről jövő motiváló tényezők felismerése és támogatása helyett jutalmakkal erősítik meg a jó teljesítményt, nem szereznek örömet, és ezekbe nem is merülnek bele az emberek annyira, hogy az erősítse a megértést és a kompetencia érzését. Ezekkel a játékokkal kisebb valószínűséggel fognak még egy héttel később is játszani – ami az aktivitás fenntartását és az autonómiát jelezné –, és a jövőben nem fogják az adott fejlesztő játékait előnyben részesíteni, vagyis márkahűség és kötődés sem alakul ki.{71}
Ed – aki elsőként végzett kutatásokat a pénzügyi jutalmak és a belülről jövő motiváció témakörében – a következőket állapította meg:
Ha a jutalmat egyfajta megerősítésként adjuk, azzal rövid távon a tanulás lehetőségét, hosszú távon az aktivitást ássuk alá – legyen szó játékról vagy munkahelyi célokról. De ha a játék egyes
elemei – és a főnökök – tiszteletben tartják, erősítik és támogatják az ember autonómiáját, kötődés- és kompetenciaérzését, akkor az alkalmazottak az adott tevékenységet önmagában jutalomként élik meg, és az sokkal mélyebb szinten elégíti ki az igényeiket.
UTÓSZÓ
BIZTOS VAGYOK BENNE, hogy a most megismert gondolatok megváltoztatják majd az olvasó vezetői módszereit. Szóval eléggé motiváltak vagyunk már a vezetésre? Ó, tudom, hogy ez buta kérdés, hadd fogalmazzam át: Mi motivál bennünket a vezetésre?
Meggyőződésem, hogy a jó vezetés kulcsa a szív, a szolgáló vezető szíve. De szuboptimális motivációs állapotban ez a fajta szolgálat elképzelhetetlen.
Az érdektelenség állapotában lévő vezető nem képes senkit semmilyen értelmes dolog felé vezetni. A kívülről jövő motiváltság állapotában lévő vezető azzal van elfoglalva, hogy a cégnek hasznot termeljen, vagy hogy a saját szellemi örökségét építgesse. Kizárólag az eredmények lebegnek a szeme előtt, és csak a legfontosabbra nem jut ideje, arra, ami garantálná a tartós sikert: segíteni az alkalmazottait, hogy fejlődni és gyarapodni tudjanak. A kikényszerített motiváltság állapotában lévő vezető saját nyomorúsága idővel átragad az alkalmazottaira, majd az ügyfeleire is. Az optimális motivációs állapotok viszont pozitív hullámverést generálnak, egészen addig, amíg nem hagyjuk, hogy nagy lelkesedésünkben rákényszerítsük a saját ötleteinket és értékrendünket másokra. Vitassuk meg a tanultakat, és reménykedjünk, hogy ezután másként csináljuk! Ha a helyzetfüggő vezetést alkalmazzuk, akkor beszélgessünk a közvetlen beosztottainkkal, hogy összehangoljuk a céljainkat. Majd következhetnek a motivációs szemléletváltó párbeszédek, ahol olyan sarkalatos kérdéseket kell feltennünk, mint az, hogy: „Mi motivál a cél elérésére?” Amint azt láthattuk, azok, akik szuboptimális motivációs állapotban akarják megvalósítani a céljaikat, teljesen más tapasztalatokat gyűjtenek, mint azok, akiknek optimális a motivációs állapotuk. A motivációs állapotok ismeretével felfegyverkezve már megfelelő iránymutatást és támogatást tudunk nyújtani az alkalmazottainknak, hogy erős kompetenciaérzésük és elkötelezettségük alakuljon ki, és tartósan meg is maradjon ezen a magas szinten.
A szolgáló vezetők és a legjobb helyzetfüggő vezetők motivációs állapota mindig optimális, hiszen vezetői döntéseiket és cselekedeteiket összehangolják a saját, kidolgozott értékrendjükkel, és így értelmet találnak a munkájukban. A feladataikat integrálják valamely nemes elhatározásuk megvalósításába. Őszinte örömüket lelik abban, hogy pozitív hatással lehetnek az emberek életére, és hasznára lehetnek a társadalomnak. A vezető mindig nyomot hagy munkatársai életében. Mi milyen nyomot hagyunk majd magunk után? Ha a könyvben megismert elméletet átültetjük a gyakorlatba, jobb esélyünk lesz rá, hogy önző vezető helyett szolgáló vezetővé váljunk.
GYAKRAN ISMÉTELT KÉRDÉSEK
1. Van olyan helyzet egyáltalán, amikor a jutalmazás mégis helyénvaló?
Lehet, hogy a jutalmazás nem helyénvaló, de attól még dönthetünk úgy, hogy szükségszerű. A Szövetségi Légügyi Hivatal (FAA)például 10 ezer dollár jutalmat fizet bárkinek, aki helytálló bejelentést tesz arról, ha valaki a földről lézerfénnyel levegőben lévő repülőgépekre céloz. Ez ugyanis akkora veszélyt jelent a pilótákra, az utasokra és a földön tartózkodó emberekre, hogy azt nem lehetett tovább figyelmen kívül hagyni. Persze szomorú, ha valaki képes elárulni a barátját 10 ezer dollárért. Még szomorúbb, ha ez a valaki, amikor azt látja, hogy mások szórakozásból emberi életeket veszélyeztetnek, nem avatkozik közbe, és nem jelenti őket önként, pusztán azért, mert ez a helyes ilyen helyzetben. A jutalmakra akkor van szükség, amikor az emberekben nem elég magas szintű az önszabályozás ahhoz, hogy a tudatos jelenlét, a kidolgozott értékrend vagy a nemes elhatározás révén tegyék azt, amit tenniük kell. 2. Fontos, hogy az alkalmazottaim elérjék a kitűzött célokat, és betartsák a határidőket. Hogyan adjam tudtukra az elvárásaimat anélkül, hogy a kikényszerített motiváltság állapotába hoznám őket? Vezetőként a mi feladatunk gondoskodni arról, hogy az emberek teljesítsék a szervezet céljait. De adott a lehetőség, hogy ezeket a célokat úgy fogalmazzuk meg – vagy segítsünk úgy átfogalmazni –, hogy tartalmasabbá és relevánsabbá váljanak munkatársaink számára.
A delegált céloktól és határidőktől soha nem fogunk tudni megszabadulni, de tálalhatjuk úgy ezeket a határidőket, mint fontos és hasznos adatokat. Biztathatjuk arra munkatársainkat, hogy a határidőket tekintsék olyan értékes információknak, amelyek segítségével hatékonyan oszthatják be az idejüket, megfontolt döntéseket hozhatnak, és fontossági sorrendet állíthatnak fel.
3. Miért az optimális és szuboptimális motivációs állapot kifejezést használjuk a belülről jövő és a kívülről jövő motiváció helyett?
A kívülről/belülről jövő motiváció modellje arra szolgált, hogy bebizonyosodjon, a hagyományos motivációs szemléletek tévesek. A leegyszerűsítő kettősség miatt azonban nehezen alkalmazható. Gondoljunk csak bele! Vajon a munkaidő hány százalékában végzünk olyan tevékenységet, amely mögött tisztán csak kívülről vagy csak belülről jövő motiváció áll? A legutóbbi kutatás eredményei szerint a kívülről jövő motiváció egyes formái ugyanolyan – ha nem magasabb – minőségű előnyökkel járnak, mint a belülről jövő motiváció. A motivációsspektrum-modellben ezeket