CÓMO DESARROLLAR LA ETAPA 7: CONTROL AUTONOMO PLENO

Esta es la etapa de la integración final de toda la actividad desarrollada en las etapas 1 a 6, en que se puede tener la autoconfianza basada en el éxito de la actividad que transformo los equipos, las personas, el ambiente de trabajo y ha producido resultados concretos, y en que se enfrenta continuamente nuevos desafíos, según el pensamiento de que “la mejora no tiene fin”, se experimenta la emoción de la participación, solidaridad, creación y realización. En cuanto a la conducta de los empleados, la meta es formar personas que se animen no por una fuerza que viene desde fuera hacia dentro, sino por su propia energía y que sean capaces de concretar las directrices de la empresa y enfrentar nuevos desafíos.

8.11.1. Cómo desarrollar la actividad

Cuando se desarrolla esta actividad, es necesario trabajar dos aspectos principales:

8.11.1.1. Establecimiento de un área de gerencia que no se desintegre

Cuando se observan las empresas que recibieron el premio TPM, 2 o 3 años después de la premiación no son pocos los casos en que la estructura de mantenimiento Autónomo se desintegra. La evaluación más correcta de la situación se le asigna una mayor responsabilidad de ese problema a la alta administración y a los gerentes. Los subordinados se reflejan en las actitudes de sus superiores, y el factor decisivo para que exista continuidad en el control autónomo es la firme determinación y capacidad de acción de los administradores.

 Actividades:

 Definir la continuidad del Mantenimiento autónomo como una de las funciones de la división de producción.

 Incluir puntos de Mantenimiento Autónomo entre los objetos de administración de las directrices de la empresa, dejando claro el

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Referencia: Este paso se documentó con base en el libro Autonomous Maintenance in seven steps; Masaji Tajiri, Fumio Gotoh

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desafío de cero accidentes, cero defectos, quiebra/falla cero y cero pequeña parada.

 Promover periódicamente eventos para pequeñas presentaciones de los grupos de Mantenimiento Autónomo, a fin de mejorar la comunicación con la alta administración y estimular a los operarios.  Promover periódicamente reuniones de estudio sobre

Mantenimiento Autónomo, incluyendo casos prácticos de mejoras específicas, y construir un sistema para aumentar continuamente la capacidad de los operarios para la realización de mejoras en una espiral ascendiente.

8.11.1.2. Desarrollo de la capacidad de los operarios para un trabajo autónomo

Esa capacidad se desarrolla constantemente a través del entrenamiento práctico y depende mucho de la capacitación en el trabajo dada por gerentes y supervisores. La capacidad de control autónomo de los operarios se adquiere a medida que se da apoyo a actividades cuyo tema es seleccionado a partir de las directrices de los superiores.

La buena comunicación entre superiores y subordinados es el punto principal para el despliegue de las directrices hasta la base de la empresa.

El incremento de la capacidad del operario facilita el cumplimiento de sus funciones en la actividad de producción y para esto se debe:

 Definir los temas que servirán de desafío a partir del despliegue de las directrices de la empresa.

 Esclarecer los motivos por los cuales los temas fueron seleccionados y mostrar cómo se enfrentaran dichos desafíos, estableciendo metas y un cronograma para desarrollo de la actividad.

8.9.1.1. Reglas básicas para el desarrollo del trabajo

Cuando se piensa en el aprovechamiento pleno del potencial de la mano de obra, se debe tener en cuenta que existen algunas reglas básicas para el desarrollo del trabajo:

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 Mostrarle al empleado el progreso y los resultados concretos de las actividades.

 Llevar la persona a experimentar el sentimiento de realización por el trabajo hecho por ella misma.

 Hacer que la persona sea reconocida, dándole el debido reconocimiento.

8.11.1.3. Establecimiento de metas que marquen un hito

Es necesario establecer metas revolucionarias, para que se enfrenten permanentemente nuevos desafíos. En esta caminata sin fin, deben escogerse temas relacionados a las funciones del sector de trabajo, y también al objetivo de las directrices empresariales establecidas para ese sector.

8.11.1.4. Evaluación continúa por la alta administración

Los operarios son motivados a participar más en el esfuerzo para el logro de las directrices empresariales y se sienten más exitosos en sus funciones cuando sus actividades son evaluadas por la alta administración de la empresa. Por ello, es importante que la alta administración haga una evaluación periódica del piso de fábrica en términos de alineación con las directrices de la empresa y el nivel del trabajo realizado.

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Tabla 14 ACTIVIDADES FASE III (Etapa 6y 7)

2.5 5a S: AUTODISCIPLINA

2.5.1 Programar jornadas autodidacticas de planificación del trabajo rutinario Equipo de mejoramiento. 1

2.5.2 Crear equipo promotor del mantenimiento del programa Equipo de mejoramiento. 4

2.5.3 Llenado de Formatos (LUP´s) Equipo de mejoramiento. 4

2.5.4 Definición de Rituales de 5S´s Equipo de mejoramiento. 8

2.5.5 Publicidad y Promoción de 5S´s Coordinador de planta 10

2.5.6 Responsabilidades y metas TPM Coordinador de planta 6

2.5.7 Difusión del Programa de 5s a los operadores Equipo de mejoramiento. 6

Aseguramiento de calidad _{Equipo de mejoramiento.} 4

Controles visuales para calidad del proceso Equipo de mejoramiento. 6

Auditoria de certificación de paso 6 Líderes de grupo 1

Administración Autónoma (charla introductoria)

Análisis estratégico de proyectos y mejoras con otras áreas relacionadas Coordinadores de área 4

Despliegue de objetivos y metas _{Coordinadores de área} 6

Auditoria de certificación de paso 7 Líderes de grupo 1

2.5.8 Auditoria interna del equipo Equipo de mejoramiento. 1

3.0 ETAPA DE VERIFICACIÓN

3.1 Auditoria avance de 1S´s Coordinador de planta 3

3.2 Auditoria avance de 2S´s Coordinador de planta 3

3.3 Auditoria avance de 3S´s Coordinador de planta 3

3.4 Auditoria avance de 4S´s Coordinador de planta 3

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4.0 ETAPA DE AJUSTE

4.1 Jornada de mejoramiento y actualización de procedimientos Líder y Coordinador de planta 6

3.2 Balance de la gestión Líder y Coordinador de planta 6

3.3 Definición de acciones correctivas y preventivas según auditorias. Líder y Coordinador de planta 6

3.4 Elaboración de LUP´s, Cartelera de resultados. Equipo de mejoramiento. 6

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