La calidad total y la administración de la calidad total TQM

Como hemos visto en los puntos anteriores, poco a poco las organizaciones fueron comprendiendo que la calidad no es un tema meramente técnico sino que más bien es una disciplina administrativa. Dentro de esta concepción, la calidad permea todos los aspectos de una organización. En este contexto surge, entonces, el concepto de calidad total (TQ,

Total Quality).

En 1992, los presidentes y directores ejecutivos de nueve corporaciones estadounidenses importantes, en conjunto con los directivos de las facultades de administración e ingeniería de las principales universidades y asesores reconocidos, generaron la siguiente definición de calidad total:

La calidad total (TQ) es un sistema administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no un área o programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona de modo horizontal en todas las funciones y departamentos, comprende a todos los empleados, de arriba abajo y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de la organización.

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La base de la calidad total es filosófica: el método científico. La TQ incluye sistemas, métodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la filosofía permanece igual. La TQ se fundamenta en valores que resaltan la dignidad del individuo y el poder de acción en la comunidad. (Procter & Gamble, 1992, pág. 25)

Procter & Gamble utiliza actualmente una definición bastante concreta: la calidad total es el esfuerzo de mejora firme y continuo de todos en una organización para entender, satisfacer y exceder las expectativas de los clientes (Evans & Lindsay, 2008).

La TQ se base en algunas ideas, por un lado, implica pensar la calidad en términos de todas las funciones de la empresa, tal como lo indica la definición señalada supra; por otro lado, se trata de un proceso de inicio a fin donde se integran las funciones relacionadas entre sí en todos los niveles. Es importante notar que este enfoque permite entender por qué las interacciones individuales de los subsistemas al implementarse la calidad total logran una eficacia general del sistema que es mayor que la suma de las aportaciones individuales (Omachonu & Ross, 1995).

La TQM (Total Quality Management) es el resultado de la búsqueda de nuevos paradigmas

en un mundo competitivo que tiene la meta de descubrir nuevas oportunidades de negocio. Es un asunto de supervivencia; por lo tanto, la mejora continua se vuelve una necesidad. La administración por calidad total es una excelente opción para este fin.

La TQM es un concepto de tipo filosófico, como se indicó en la definición que se coloca párrafos antes, es un concepto cultural y no un conjunto de procedimientos que se pueden instalar con facilidad en una organización; por ejemplo en un programa de computadora. Tal como lo indica Cantú (2001), la TQM es un sistema basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una organización desarrollar una cultura de mejoramiento continuo para cumplir su misión. Ésta debe aplicarse en todas las áreas y debe ser parte de un plan estratégico.

El concepto de TQ, no es tan reciente; es más Feigenbaum ya manifestó la importancia de un enfoque integral para la calidad desde la década de 1950, él es precisamente quien acuñó

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el término “control de calidad total” (Feigembaum, 1991, págs. 77,78).3 Posteriormente los japoneses adoptarían el concepto y le cambiarían el nombre a “control de calidad de toda la empresa4”. La empresa Naval Air Systems Command creó el término “administración de la calidad total” para describir un enfoque japonés y se volvió muy popular durante la década de 1980, sin embargo, posteriormente el término ha ido perdiendo fuerza y en la actualidad se usa simplemente la TQ.

2.1.3.1. Los principios de la calidad total

Es de general acuerdo entre los diversos autores que la calidad total se basa en tres principios que se resumen así:

1. Enfoque en los clientes y accionistas.

2. La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización.

3. Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje continuos. A pesar de la aparente simplicidad de estos principios, las prácticas administrativas a lo largo de la historia no los concibieron tan fácilmente; solo por ejemplificar se puede indicar que el trabajo en equipo era inexistente, a los empleados se les decía qué y cómo hacerlo, muchas mejoras de la calidad resultaron de avances tecnológicos y no de una mejora continua. En todo caso, esta situación actualmente es diametralmente distinta, es decir, con la calidad total una organización busca activamente identificar las necesidades y expectativas de los clientes, incorporar calidad en los procesos, entre otros aspectos.

Es ya conocido por todos nosotros en el ámbito de la administración que el cliente es el principal juez de la calidad, es decir, sus percepciones de valor y satisfacción se ven afectadas por diversos factores, en la experiencia de compra, posesión y servicio al cliente.

3 _{Feigenbaum observó que la calidad de los productos y servicios es afectada de modo directo por los que él}

denomina las 9 letras M: mercados (markets), dinero (money), administración (management), hombres y mujeres (men and women), motivación (motivation), materiales (materials), máquinas (machines and mechanization), métodos de información modernos (moderninformation methods) y requisitos de montaje de los productos (mounting product requirementes) (Feigembaum, 1991, págs. 77,78).

4 _{Wayne S. Rieker (1983) menciona cinco aspectos del control de calidad total que se practica en Japón: 1) El}

énfasis en la calidad se extiende al análisis del mercado, diseño y servicio al cliente y no sólo a las etapas de la elaboración de un producto. 2) El énfasis en la calidad está dirigido a las operaciones en cada departamento desde los ejecutivos hasta el auxiliar administrativo. 3) La calidad es responsabilidad de la persona y el grupo de trabajo, no de algún otro grupo, como el de inspección.4) Los dos tipos de características de la calidad consideradas por los clientes son las que satisfacen y las que motivan. Sólo las últimas tienen una estrecha relación con las ventas repetidas y una imagen de calidad. 5) El primer cliente para una parte o segmento de información es por lo general el siguiente departamento en el proceso de producción.

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De ahí surge la importancia de que la organización se mantenga siempre cerca de su cliente, esto implica que debe conocer lo que desea el cliente, cómo usa sus productos para poder anticiparse a las necesidades. Una organización también debe reconocer el valor que tienen los clientes internos para el aseguramiento de la calidad, los empleados que se consideren cliente y proveedores de otros empleados deben relacionarse pensando en la calidad del producto final. El enfoque en el cliente no es suficiente, tanto los empleados y la sociedad representan accionistas importantes, por lo tanto el éxito de una organización depende de algunos factores como el conocimiento y habilidades, creatividad y motivación de sus empleados y socios (Evans & Lindsay, 2008).

La participación y el trabajo en equipo parece ser un concepto que en la actualidad está bastante consolidado, sin embargo, resulta complicada su aplicación a los casos específicos de las organizaciones. Muchas veces, aspectos de la cultura organizacional afectan las relaciones entre los directivos y los empleados. Cuando los directivos entregan a sus empleados las herramientas necesarias para la toma de decisiones, así como libertad y motivación para contribuir con ideas, se garantiza, de alguna manera, la obtención de productos, procesos o servicios de mejor calidad. El objetivo de la administración significa formular los sistemas y procedimientos y llevarlos a la práctica, y de esa manera asegurar que la participación se vuelva parte de la cultura organizacional (Cantú Delgado, 2011). Ahora bien, el trabajo en equipo no solamente debe ser considerado dentro de la organización sino, por ejemplo, entre el cliente y el proveedor, para fomentar así la participación de toda la fuerza laboral. Actualmente la visión tradicional de mirar a las organizaciones ordenadas verticalmente ha cambiado hacia una forma de coordinación horizontal entre todas las unidades administrativas, incluso se han concebido nuevas formas de equipos multidisciplinarios en las organizaciones, que han dado buenos resultados (Evans & Lindsay, 2008).

Finalmente, el enfoque en el proceso y la mejora continua implica un cambio de visión, pasar de una forma vertical a una multidisciplinaria, como se indicó en el párrafoanterior. La perspectiva de un proceso reúne todas las actividades necesarias e incrementa el entendimiento de todo el sistema, en lugar de enfocarse solamente en una parte del todo. La mejora continua supone entender que las mayores oportunidades de mejorar el desempeño

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de una organización se centran en las interfaces de ésta, que está entre los “cuadros” de un organigrama. El mejoramiento continuo, por su parte, se refiere a los cambios incrementales, que pueden ser pequeños o grandes, pero graduales, tanto en el ámbito de las innovaciones como en la producción. Las mejoras pueden adoptarse de varias formas, entre las cuales se pueden manifestar:

1. Incrementar el valor para el cliente a través de productos y servicios nuevos y mejorados.

2. Reducción de los errores, defectos y desperdicios.

3. Mejorar la capacidad de respuesta y desempeño de los procesos (Evans & Lindsay, 2008).

El aprendizaje, la motivación y la mejora continua deben ser parte habitual del trabajo diario (deben ser practicados a nivel personal, de unidad de trabajo y organizacionalmente), son las oportunidades para incidir en un cambio significativo.