Las entidades tienen que desarrollar su actividad en un entorno complejo que se ca- racteriza por la incertidumbre y la volatilidad, lo que implica que su proyecto encuen- tra dificultades añadidas a las que hacer frente. Hay un reconocimiento creciente que muchos de los problemas que enfrentan estas entidades son complejos y necesitan ser tratados como tales. La puesta en práctica de los proyectos se enfrentan a problemas interdependientes, tiene que gestionarse junto con procesos de cambios no lineales y a menudo impredecibles, lo que exige disponer de las herramientas que permitan decidir de qué manera y en qué grado los desafíos que se enfrentan son complejos
43 El PNUD, en consecuencia con su apreciación de la relevancia de esta capacidad, ha elaborado una metodología
muy precisa para realizar esa evaluación que, de hecho, se convierte en una pieza central para entender su propuesta y su visión de las capacidades colectivas. Ver: UNDP, 2008c.
(Jones, 2011). La propia OECD (2009) reconoce que quienes toman decisiones se encuentran cada vez más con una gran cantidad de problemas que implican sistemas compuestos de un gran número de partes interactuando. Estos sistemas tienden a sor- prender, son de gran escala y parecen incontrolables. Hay que plantearse qué nuevas capacidades son necesarias ante esta realidad.
La categoría de resiliencia se ha convertido en una referencia para expresar la capa- cidad necesaria de cualquier organización para poder llevar adelante su proyecto en entornos complicados. La relación de capacidades emergentes, que señala Woodhill (2010b:53), es una respuesta a esta cuestión al proponer aquellas que pueden propor- cionar un mayor grado de resiliencia en base a la innovación institucional. Propone las siguientes capacidades necesarias para funcionar en el escenario actual, las que encua- dramos dentro de la relación anterior, salvo la capacidad de navegar en la complejidad que aparece como diferenciada por su especial relevancia:
a) Navegar en la complejidad: ser capaz de actuar dentro de la impredecibilidad y complejidad inherente a los sistemas sociales. Esto supone aprender a vivir con el cambio y la incertidumbre, es decir, tener la capacidad para aprender de las crisis, para construir respuestas a los cambios ambientales, para controlar perturbaciones y desarrollar estrategias que hagan frente a procesos de cambio. Las instituciones socio-culturales cumplen un papel central, ya que responden y se reforman en virtud de estas crisis, desempeñando un papel protagonista en su manejo. Esta capacidad no se halla suficientemente recogida en la lista de Baser y Morgan, por lo que se incluye en nuestra propuesta de manera in- dividualizada.
b) Aprendizaje de manera colaboradora: cuanto mayor capacidad haya de apren- der de forma colaboradora, mayor será la capacidad de innovación institu- cional. No puede pensarse en un proceso de aprendizaje pasivo en el que el gobierno o la academia sean quienes ofrezcan las soluciones que luego se apli- quen a las diferentes organizaciones, empresas o administraciones. La impres- cindible innovación institucional surgirá de un proceso de aprendizaje carac- terizado por las interacciones entre los diferentes actores. Así, en la capacidad antes señalada de adaptarse y renovarse habrá que especiificar la importancia de este proceso.
c) Compromiso político: la innovación institucional es un proyecto político. Aquí destaca la importancia de las dinámicas del poder y la autoridad, frente a las que este compromiso necesita: capacidad de ver y criticar las relaciones de poder; capacidad de hacer juicios sobre la forma apropiada de compromiso político; capacidades en relación con los procesos de cabildeo, advocacy e in- fluencia política; y, capacidad de utilizar los medios de comunicación en todas sus manifestaciones. Estas capacidades las hemos integrado dentro de la capa- cidad de compromiso y atracción.
d) Autorreflexión: el cambio social es un proceso emocional; requiere de las ca- pacidades autorreflexivas de los actores, lo que supone cuestionar las propias
asunciones y creencias. Supone una especificación importante de la capacidad de adaptación y renovación.
Cuadro 25. Lista de capacidades funcionales relevantes Capacidad de análisis y visión de futuro - Resiliencia.
Capacidad de compromiso y atracción - Analizar y criticar relaciones de poder. - Juicios sobre formas apropiadas
de compromiso.
- Influencia e incidencia política. - Uso de los medios de comunicación. Capacidad de relacionarse y conseguir
apoyos
Capacidad de equilibrar coherencia con diversidad
Capacidad de adaptarse y renovarse - Aprendizaje.
- Autorreflexión y autocrítica.
- Combinar diferentes tipos de conocimiento, incorporar el conocimiento local en la gestión y la toma de decisiones.
- Capacidad de incluir en su estrategia las restricciones de la naturaleza. Capacidad de tomar decisiones ante
problemas complejos
- Navegar en la complejidad.
Capacidad de realizar tareas
Fuente: Elaboración propia.
La simple enumeración de las capacidades no supone dar por concluido el objetivo propuesto. En primer lugar, esta lista no pretende erigirse en una referencia única y cerrada, por el contrario su finalidad es abrir una vía que permita el debate sobre los criterios tenidos en cuenta para su elección y las capacidades concretas identificadas. En segundo lugar, no hay que olvidar que estas capacidades tienen que entenderse en función del objetivo de la justicia social y deben evaluarse desde la dimensión nor- mativa del desarrollo humano. En tercer lugar, para que sean operativas es necesario especificarlas y disponer de indicadores precisos.
La complejidad de la toma de decisiones
Una cuestión añadida a la consideración de las capacidades necesarias para enfrentar la complejidad es saber identificar cuándo los problemas que se enfrentan tienen la
condición de complejos. Afirmar que las cuestiones sobre el cambio global son com- plejas y que las consecuencias de las decisiones son a menudo muy inciertas, no supone afirmar que todo problema relacionado con aspectos globales tenga esa condición. El error se produce tanto cuando se aplican a situaciones complejas un tratamiento previsto para situaciones simples como a la inversa.
Hay un reconocimiento creciente que muchos de los problemas que enfrentan los programas y las políticas son complejos y necesitan ser tratados como tales. La puesta en práctica debe tratar con problemas interdependientes, navegar con pro- cesos de cambios no lineales y a menudo impredecibles, que implican a un amplio abanico de intereses. Lo primero que se necesita es disponer de herramientas que permitan decidir de qué manera y en qué grado los desafíos que se enfrentan son complejos (Jones, 2011)44.
No es una tarea fácil, como puede fácilmente pensarse, que ya se planteó en el mun- do de las empresas hace varios años ante la ineludible necesidad de tener que tomar decisiones coyunturales y estratégicas en contextos complejos. Una de las propuestas más conocidas y que puede ser aplicable a nuestro estudio es el denominado marco Cynefin. Permite identificar cuatro contextos para saber qué debe aplicarse en cada uno: modelos de liderazgo, procesos de aprendizaje, estrategias de intervención. Cada contexto requiere formas distintas de análisis e intervención.
Cuadro 26. Marco de Cynefin
Complejo
• Espacio de los sistemas sociales. • Causas y efectos pueden
determinarse retrospectivamente, pero no se repiten.
Caótico
• Causas y efectos no pueden determinarse.
Complicado
• Espacio de la investigación científica. • Causas y efectos se pueden detectar
pero separados en el tiempo y el espacio.
Simple
• Espacio del conocimiento científico. • Causas y efectos son predecibles.
Fuente: Baser y Morgan, 2008:104.
44 En la misma línea la OECD (2009) destacaba que los políticos y en general quienes toman decisiones se
encuentran cada vez más con una gran cantidad de problemas que implican sistemas compuestos de un gran número de partes interactuando. Estos sistemas tienden a sorprender, son de gran escala, parecen incontrolables. Estos trazos constituyen los que los científicos denominan sistemas complejos.
Cuadro 27. El marco Cynefin
El pensamiento de la complejidad puede ayudar a la gente a entender mejor cómo intervenir dentro de sistemas que funcionan de una manera no lineal. Una aplicación práctica emergente es el marco de Cynefin. David Snowden, antiguo director del IBM Institute for Knowledge Management, desarrolló el marco para ayudar a los ejecutivos y dirigentes a entender mejor las implicaciones de la complejidad para la estrategia. El marco Cynefin identifica cinco contextos: simple, complicado, complejo, caótico y desorden (cuando el contexto no es claro). Esta dife- renciación reconoce que no todo lo que supone el desarrollo es complejo. Sin embargo, señala que los enfoques que se aplican y que funcionan para situaciones simples y complicadas fraca- sarán ante situaciones complejas y caóticas. Por ejemplo, la identificación de buenas prácticas es correcta para situaciones complicadas y simples, pero resulta bastante inútil para problemas más complejos.
La planificación lineal, y con ella gran parte del análisis científico, se basa en establecer relacio- nes claras de causa-efecto y usar este conocimiento para predecir los resultados de u n determi- nado diseño o intervención. En los contextos caóticos y complejos las relaciones causa-efecto no existen o no pueden ser evaluadas antes de tiempo. Se necesita un enfoque evolucionista para diseñar. En las situaciones caóticas o de crisis, la fuerte turbulencia requiere actuar para restaurar algún grado de orden con poco tiempo para el análisis o la información.
La mayoría de la innovación institucional se enmarca en contextos complejos. Y cuando se trta de estados fallidos a menudo nos encontramos con contextos caóticos. Mucha planificación del desarrollo y muchos procesos de políticas que se centran en la transformación institucional actúan como si el contexto fuera complicado o simple, más que caótico o complejo.
Fuente: Woodhill, 2008.
Bibliografía
BASER, Heather y Peter MORGAN (2008); Capacity, Change and Performance. Study Report. European Centre for Development Policy Management.
JONES, Harry (2011); “Taking responsibility for complexity. How implementation can achieve results in the face of complex problems”. Working Paper 330. June 2011, Overseas Development Institute, London. Disponible en: <http://www.odi.org. uk/resources/docs/6485.pdf>.
OECD (2009); Report on Applications of Complexity Science for Public Policy: New Tools for Finding Unanticipated Consequences and Unrealized Opportunities. OECD, París. Disponi- ble en: <http://www.oecd.org/dataoecd/44/41/43891980.pdf>.
UNDP (2009); Supporting Capacity Development. The UNDP Approach 2009.
WOODHILL, Jim (2008); “How institutions evolve. Shaping behaviour”. The Broker. Disponible en: <http://www.thebrokeronline.eu/en/Magazine/articles/ Shaping-behaviour>.
WOODHILL, J.; (2010b); “Capacities for Institutional Innovation: A Complexity Perspective”. IDS Bulletin Volume 41, Nº 3, May 2010, pp. 47-59.