F: Excelente idea Enrique, pero para cumplir con nuestros procesos internos de control, y poder avanzar con la propuesta, necesitamos documentar los costos que vamos a ahorrar con ese cambio, para elevarlo al departamento de finanzas.
E: ¿Lo que estoy proponiendo es para ahorrar costos, o no están convencidos desde finanzas?
F: Está clarísimo que vamos a ahorrar costos, no tenemos ninguna duda. E: ¿Entonces para qué van a perder tanto tiempo llenando toda la papelería formal para estimar el ahorro de costos? Destinen el escaso tiempo a la re- ingeniería y luego de unos meses ya tendrán el dato empírico exacto de cuántos costos hemos ahorrado.
Conclusión: El exceso de burocracia y controles innecesarios nos impide avanzar de manera rápida y eficiente.
Costos de transacción
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5.3 REPETICIONES SIN FINAL
El exceso de control a veces repercute en quedar atrapados en un ida y vueltas vicioso de repeticiones sin final.
Por ejemplo, cuando enviamos un entregable a un departamento funcional para que nos autoricen a avanzar a la fase siguiente, y este departamento siempre nos encuentra un mínimo error insignificante que no nos deja avanzar, estamos enfrentando serios costos de transacción. Peor aun cuando enviamos el entregable con el cambio que nos habían solicitado, y nos vuelven a detectar otro error insignificante, que perfectamente nos podrían haber mencionado en la primera revisión.
Parecería que los gerentes funcionales a veces tienen
envidia
sobre el posible éxito de los directores de proyectos, y se encargan de mostrar su poder para ponerle trabas al proyecto.Tenemos que entender en la organización que tanto los gerentes funcionales, como los directores de proyectos, trabajan para un mismo equipo, y para alcanzar un proyecto exitoso, todos deben empujar para el mismo lado, eliminando controles minuciosos innecesarios que no agregan valor al cliente. Por supuesto que necesitamos de procesos para detectar errores y auditar la calidad, pero se deberían informar todas las mejoras en un mismo momento, y así optimizar el tiempo de los equipos de proyecto evitando idas y vueltas interminables.
5.4 FALTA Y EXCESO DE INFORMACIÓN
La
pereza
es la incapacidad de hacernos cargo de las cosas. Esa vagancianos impide juntar toda la información necesaria para conocer las necesidades del cliente.
La falta de información suele ser un costo de transacción, ya que elaboramos propuestas que luego no son aceptadas por el cliente.
En el otro extremo, el pecado de la
gula
nos lleva a sobrecargarnos de información en exceso, lo que origina sobre-costos, malos entendidos, y propuestas sobredimensionadas, en relación a lo que necesita el cliente, por lo que también podrían rechazarnos las propuestas.Puede ser tan malo para el proyecto la falta de información como el exceso de información. Saber con precisión cuál es ese punto medio es prácticamente imposible, pero tenemos que evitar los extremos si queremos bajar los costos de transacción.
Costos de transacción
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5.5 DISTANCIAS FÍSICAS
Cuando nos enojamos con nuestros compañeros de equipo solemos separarnos. Esta
ira
que nos distancia, hace que nos comuniquemos menos, y esto origina costos de transacción al proyecto.Ahora bien, no sólo la ira nos separa de nuestros colegas. Muchas veces los miembros del equipo de proyecto se encuentran físicamente distanciados aunque las relaciones entre ellos sean muy buenas.
En el estudio “Managing the flow of technology” 4 se demostró que a mayor distancia física entre los miembros del equipo, menor es la probabilidad de comunicarse. Algo obvio, que se demostró con estadísticas como se resumen en el gráfico a continuación.
Cuando los miembros del equipo se encuentran separados a más de 20 metros de distancia, la probabilidad de comunicarse por lo menos una vez por semana es menor al 5%. En el otro extremo, cuando los miembros están en un mismo lugar físico, a tan sólo 3 metros de distancia, la probabilidad de comunicarse aumenta al 20% por semana.
Quienes trabajan con metodologías ágiles, como por ejemplo SCRUM, tienen en cuenta este principio de colocar a todo el equipo en un mismo lugar físico hasta que terminen el entregable al cliente.
Pero quienes trabajan con equipos latinos, reconocen que colocar al equipo demasiado cerca entre ellos, podría ser perjudicial, ya que todo el viernes por la tarde se pierde planificando la actividades recreativas del fin de semana, y todo el lunes por la mañana también se malgasta porque se comentan las actividades realizadas durante el fin de semana.
Una vez más, evitemos los extremos: ¡ni muy separados ni tan juntitos!
4
ALLEN, Thomas J. (1984). Managing the Flow of Technology Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization. MIT Press.
20m 5% 10m 10% 7m 15% 3m 20%
Costos de transacción
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5.6 POBRE ELECCIÓN DE MEDIOS
Mensajerías, e-mail, voicemail, website, intranet, voice ip, celular, video- conferencia, skype, blackberry, twitter, facebook, youtube, linkedin, google+, ipad, iphone, etc., etc. etc.
¿No será demasiada
lujuria
(abundancia y exuberancia) tantas formas de comunicarnos?Además, todos los días siguen apareciendo nuevos canales y vías de comunicación, que los vamos aprendiendo a utilizar sobre la marcha, ya que nadie nos da el manual de instrucciones que nos ayude a identificar cuál sería el mejor medio para cada caso en particular.
¿Cuál es el medio adecuado? Muy difícil saberlo, pero podríamos concentrarnos en los que seguramente son los inapropiados.
Para identificar qué medio de comunicación podría ser poco útil tenemos que considerar lo siguiente:
- ¿La comunicación es unidireccional o bidireccional? - ¿Cuántos emisores-receptores hay involucrados? - ¿Qué ancho de banda necesitamos?
Cabe aclarar que el ancho de banda está relacionado con la cantidad de información, no en los “x” MB que pueda pesar un documento. Por ejemplo, el mayor ancho de banda se obtiene con una reunión cara a cara.