Caso 1: Universidad de Chile

En el primer caso, encontramos una institución que cuenta con una gran dotación de personal, según lo informado por la Directora de Recursos Humanos. La Universidad de Chile, cuenta con una cantidad de 3.450 académicos, divididos en jornadas completas, medias jornadas, parciales y por horas, y más 8.047 funcionarios que se distribuyen en apoyo a unidades académicas, unidades centrales y colaboración en hospital clínico. Así mismo, el organigrama institucional de esta Dirección, está Bajo la dependencia de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y gestión Institucional, que a su vez depende de la Prorrectoría y ésta de la Rectoría.

La Dirección, tiene unidades dependientes que se encuentran a su cargo, donde se identifican las Unidades de Recursos Humanos, de Desarrollo Organizacional y Capacitación y la Unidad de Bienestar del Personal.

Ahora bien, si avanzamos hacia el propósito de esta Dirección, citaremos las palabras de la Directora de Recursos Humanos, quien nos indica lo siguiente.

"La Dirección de Recursos Humanos tiene a cargo, las unidades de recursos humanos, de desarrollo organizacional y capacitación y la Unidad de Bienestar del Personal, y tal como aparece en este documento que leeré, para evitar confusiones, tenemos como misión ser una Dirección estratégica, al servicio de la Universidad de Chile, innovadora, cercana a las personas que la integran, comprometida con su calidad de vida y la gestión de sus talentos para contribuir con la excelencia de la educación superior que aquí se imparte.

Las funciones son las siguientes:

 Asesorar a las autoridades universitarias en materias de gestión de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, proponiendo planes, programas y proyectos de desarrollo y, una vez aprobados por las autoridades universitarias, controlar su ejecución.

 Proponer a las autoridades de la Universidad objetivos, políticas, normas y procedimientos en los distintos ámbitos de la gestión de Recursos Humanos, de acuerdo con los fines de la Corporación.

 Difundir las políticas, proyectos y programas de Recursos Humanos aprobados por las autoridades universitarias.

 Asesorar técnicamente a los órganos de personal de la Universidad en materias de planificación, gestión y procedimientos de Recursos Humanos.

 Proponer la creación de procedimientos relacionados con los subsistemas de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, cuando sean centralizados, y una vez aprobados por las autoridades universitarias, controlar su cumplimiento.

 Coordinar actividades de Recursos Humanos que sean de su competencia y que se efectúen centralizadamente desde la Dirección hacia las Facultades e Institutos Interdisciplinarios, estudiando las propuestas que las unidades y organismos de la Universidad hagan en materia de gestión y/o funcionamiento de Recursos Humanos.

 Optimizar los beneficios de bienestar para los funcionarios con los recursos destinados a esta finalidad.

 Proponer planes de asistencia social y de capacitación del personal, y una vez aprobados, organizar su ejecución." (Directora de Recursos Humanos, Caso 1).-

Así, la Dirección de Recursos Humanos, se puede evidenciar un coherente funcionamiento, incluso pudiendo evidenciar que en estos propósitos declarados, tienen directa relación con el rol que tiene el departamento, con el proyecto organizacional. Sin embargo, lo que llama la atención es que cuando se revisó el análisis institucional en la primera parte, no se logra visualizar estos propósitos en su declaración de Gestión Institucional, apareciendo estos propósitos, de una manera emergente y desvinculado del plan estratégico organizacional. Volvemos al análisis inicial de las problemáticas declaradas, que fundamentalmente, el enfoque está dado hacia el servicio que la universidad entrega a sus estudiantes esencialmente, pero no logra integrar a toda la comunidad universitaria, o como bien, plantea en sus conclusiones Rodriguez y Pedraja; "Las estrategias diseñadas son generales, responden a un listado de acciones estratégicas, no necesariamente concatenadas entre sí, sin que exista consistencia entre las acciones diseñadas y la generación de una ventaja competitiva sustentable".

De los dos últimos objetivos de la Dirección, encontramos el rol que cumple el Servicio de Bienestar del Personal para la presente dirección, identificando la optimización de beneficios de bienestar para los funcionarios con los recursos destinados a esta finalidad y proponiendo planes de asistencia social y de capacitación del personal, y una vez aprobados, organizarlos y ejecutarlos.

Si analizamos el propósito principal del Servicio de Bienestar del Personal, encontramos nuevamente, "un salto", no necesariamente concatenado con las declaraciones anteriores de la Dirección, ya que el principal objetivo del servicio de bienestar, según el reglamento publicado he indicado por la Jefa de Bienestar del Personal, se pasa de una declaración de propósitos en función a la creación de propuestas, a unos muy restringidos por un

reglamento que deja poca capacidad de acción, para las personas que ejecutan y controlan el funcionamiento respectivo. Cabe destacar que en este caso, el servicio de bienestar cuenta con un aproximado de 7.921 socios activos.

"El Departamento de Bienestar del Personal de la Universidad de Chile, que también leeré para minimizar los respectivos errores; tiene por finalidad proporcionar a sus afiliados y a las personas por las cuales éstos perciban asignación familiar, en la medida que sus recursos lo permitan, asistencia médica, económica y social, de acuerdo a las normas que establece el presente Reglamento".

Sus principales objetivos son:

 Fijar las políticas generales del Departamento;

 Aprobar los Presupuestos y Balance del Departamento y someterlos al examen y aprobación de los organismos que corresponda;

 Aprobar los gastos que implica la administración del Departamento para atender sus obligaciones y objetivos;

 Fijar, antes del inicio de cada ejercicio financiero los montos, porcentajes, tarifas y condiciones de los beneficios que regirán desde el 1° de enero del año siguiente, pudiendo modificarlos en el transcurso del período cuando se justificare;

 Dictar los reglamentos internos y fijar las normas de procedimiento que posibiliten el mejor desarrollo de los objetivos del Departamento;

 Determinar la documentación que deberán presentar los afiliados para obtener cualquiera de los beneficios contemplados en el presente Reglamento;

 Resolver las solicitudes de afiliación y pronunciarse sobre las renuncias;

 Acordar la separación de afiliados en conformidad a lo dispuesto en el artículo 15, letra

 Estudiar y ordenar la celebración de los actos y contratos que sean necesarios para atender los objetivos del Departamento,

 Delegar determinadamente algunas de sus facultades en el Jefe del Departamento.

 Efectuar una asamblea anual de socios para rendir cuenta pública de la gestión y de la marcha general del Bienestar del Personal. Dicha asamblea se realizará dentro del plazo de 15 días de cumplido un año de sus funciones.

 Aplicar métodos de recolección de información y sugerencias de los socios a través de encuentros, encuestas de opinión y otros. (Jefa de Bienestar (s) Caso 1).

Como se puede evidenciar y según lo acotado con anterioridad, encontramos una estructura y funcionamiento bastante rígida con poco, campo de acción para la generación de innovaciones, ya que existe mucho énfasis en los respectivos sistemas de control, incluso no tomando en cuenta la realidad, en función de las necesidades emergentes a las que pudiesen verse enfrentados. "La implementación de la estrategia es una resultante no necesariamente coherente del diseño de la estrategia, y si bien existe énfasis en el sistema de control, no hay suficiente atención a la cultura y a la estructura organizativa como medios fundamentales para lograr una satisfactoria implementación de la estrategia". Se da en este caso, que la estructura es mucho más grande y amplia que el campo de acción que tiene para moverse en ella.

Ahora bien, para finalizar la descripción y análisis de caso 1, se mostrará un esquema donde se analizaran, las respectivas fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que tiene este servicio a modo de ver del investigador y de la síntesis de las respuestas de los entrevistados.

1. Fortalezas en la Gestión:

 Gran participación de funcionarios en el servicio. (75%).

 Gran cantidad de personal administrativo.

 Infraestructura disponible, por las diferentes centros de atención: Servicio

Central, Sede Hospital Clínico de la Universidad de Chile (Sede Norte); Campus Antumapu (Facultad de Ciencias Agronómicas y Facultad de Ciencias Veterinarias y Pecuarias); Campus Juan Gómez Millas; INTA y atención en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas.

 Infraestructura para servicios dependientes: Centros de Alojamiento.

 Software, disponible, con información actualizada, de los beneficios que se entregan a los funcionarios, en relación a pago de reembolsos, asignaciones y préstamos.

2. Debilidades en la Gestión:

 Baja cantidad de profesionales en el servicio.

 Software no permite constatar hacer seguimiento a los funcionarios que se

retiran, por lo tanto, no se hace seguimiento a cobranza.

 Ausencia de titulares en el cargo de la Jefatura de Bienestar. (S).

 Baja vinculación con el plan de desarrollo institucional.

 Bajos sistemas de control de gestión.

 Ausencia de indicadores de gestión.

3. Amenazas:

 No ser fiscalizados por la SUSESO, se arriesga a una gran multa.

4. Oportunidades:

 Por la gran estructura que cuenta, tiene la posibilidad de modernizar su

funcionamiento, a uno más vanguardista y participativo.

Con este análisis finalizamos la entrega de información que contiene el caso número 1 en estudio, siguiendo ahora con la entrega del caso en estudio número 2.