Categoría 2: Estrategias de trabajo para la efectividad de la escuela

Tres son los factores que integran esta categoría: 1) el rediseño del trabajo y

uso del tiempo por parte del director, 2) la solución de situaciones problemáticas y

3) la implicación de sus colaboradores en la toma de decisiones, en la que se

consideran también los padres de familia, como elemento trascendental en el logro

de los resultados escolares.

5.4.1 Rediseño del trabajo y uso de su tiempo.

Las expectativas sobresalientes que los directores tienen acerca del rediseño

del trabajo, son: la cercanía hacia los alumnos con la posibilidad de organizar

dinámicas de trabajo con ellos (Escuela Uno), reuniones con maestras y dar más

tiempo de atención a padres de familia (Escuela Dos) y atender más a la formación

de los maestros en el aspecto humano (Escuela Tres).

Los maestros identifican como problemas más grandes de sus direcciones, 1)

los que se refieren a la carga excesiva de trabajo, ya sea por la misma dinámica

compleja de las escuelas, el papeleo excesivo, las reuniones e inspección de la SEP,

sobre todo en la Escuela Uno, y, en menor grado, en la Escuela Dos, en la cual se

enfatizan las excesivas reuniones; 2) debido a las mismas características de sus

directores, en cuanto a que abusan de ellos: Escuela Dos: “es demasiado linda”, “el

controlar todo y estar en todo...tener que dar respuesta rápidamente a cualquier

problema”, y en cuanto a que las maestras “la atosigamos mucho con los problemas

da mucha autoridad”, “le cuesta trabajo aplicar correctivos” “con algunos maestros

es demasiado buena gente...y muy permisivo”.

Para resolver lo anterior, los mismos maestros proponen que el tiempo que

dedican sus directores a esos problemas, los deberían utilizar para actividades con

los niños (Escuela Uno); que “pongan” todos de su parte para organizarse mejor,

teniendo carácter más duro, conciliando con personas difíciles y conflictivas

(Escuela Dos); y, en la Escuela Tres: “no dar tanta entrada a los padres de familia”,

“cambiar de actitud...no permitir situaciones”, “reflexionar y analizar”, respetar

acuerdos por todos los compañeros, “sancionando al integrante del equipo que falle”

y, por último, “dar importancia a la educación...que las autoridades de veras sean

líderes y piensen como buenos ciudadanos y en bienestar del pueblo”.

Al respecto, los dos elementos anteriores: carga excesiva de trabajo y las

características inherentes al liderazgo de los directores, se relacionan con las formas

de administración en tanto los modelos burocrático y emergente. El primero,

representado por normas, reglamentos, comunicación formal a través de las líneas

jerárquicas y división del trabajo, tiene ventajas como la uniformidad y

racionalidad, que le están permitiendo a las escuelas “salir” a tiempo con sus

compromisos políticos y sociales en tanto la SEP y las actividades propias del

trabajo cotidiano. Por otra parte, las desventajas de esta forma de administrar con el

formalismo y la documentación excesivos, las decisiones centralizadas, la

evaluación y el control en apego a procedimientos, poca o nula variabilidad y

flexibilidad en el contexto y el uso inadecuado del poder, entre otras, que ocasiona

perder de vista que el carácter complejo de las escuelas puede dar lugar a resultados

satisfecho con su trabajo, sino solamente se dedique como “máquina” a hacer lo que

le corresponde, sin considerar los fines de la educación.

El segundo modelo, por su parte, privilegia tareas académicas que favorecen el

proceso enseñanza aprendizaje y opera en ejes como la organización escolar y

caracterización de los directores quienes coordinan y toman decisiones, en donde

todo ello permitiría logros cualitativos en la educación. (Elizondo, (2005).

En lo que concierne al uso del tiempo, los alumnos de las escuelas opinan que

sus Directores lo dedican a impartir clase, aplicar exámenes, participar en juntas,

supervisar la escuela, resolver problemas, apoyarlos y orientarlos, a trabajar, a las

calificaciones, a estar casi siempre en la Dirección y a “sentirse presionada por la

SEP”.

Los padres de familia, en el caso de la Escuela Tres, desconocen lo que hace el

director, sin embargo, mencionan que sí lo ven en las ceremonias, en la junta anual

y en eventos importantes. En las Escuelas Uno y Dos, están claros que las directoras

dedican su tiempo a los alumnos, verifican problemas de la escuela, supervisan a

maestras y reciben a los padres de familia. Es claro, entonces, el acercamiento que

la Escuela Tres debe tener hacia los padres de familia.

En ideas de Ibarrola en Elizondo (2005) gestión escolar implica la toma de

decisiones, la supervisión y el seguimiento con la intervención de distintas personas

o grupos. Con ello, se visualizan posibilidades de transformación, de análisis y de

valoración de resultados y, debido a que las decisiones requieren “tomadores de

5.4.2 Solución de situaciones problemáticas

En esta sección, se consideran, primero: las situaciones identificadas por los

directores en cuanto a los problemas más grandes que tienen, segundo: las de los

maestros, en tanto el cumplimiento de las responsabilidades de sus directores y, en

tercer lugar: las de los alumnos, en lo que concierne a la influencia del director en

su desempeño.

De acuerdo con las entrevistas aplicadas a los directores, sus problemas más

grandes son tres: 1) la falta de responsabilidad de los padres de familia en la

educación de sus hijos (Escuelas Uno y Dos), 2) la actitud y resistencia al cambio de

los maestros (Escuela Dos) y 3) la integración como equipo del cuerpo docente

(Escuela Tres).

Dentro de las dimensiones de la organización escolar se encuentra que los

centros escolares poseen carácter multidimensional en el que intervienen las

dimensiones estructural, relacional o social, de procesos, culturales y el entorno.

Las dimensiones relevantes a considerar pueden ser todas, sin embargo, dados

los hallazgos encontrados, se enfatizan las inherentes a la parte social o relacional y

la del entorno. Posteriormente, se vislumbran situaciones que competen a la

dimensión cultural.

Por un lado, la social “destaca la naturaleza arraigada del comportamiento”

según Granovetter, en Pfeffer, J.( 1997, p. 73) y señala que el comportamiento no

posee una explicación sencilla si no se hace con referencia a la interacción con otras

personas. Es así como se presentan actuaciones micropolíticas y de interacción

comunicación y en contextos implícitos y, las profesionales, en el funcionamiento

educativo o formal de las escuelas.

Ahora bien: ¿qué dicen los maestros y maestras en cuanto a lo que deben

hacer sus directores para cumplir con sus responsabilidades?

Sus respuestas son variadas e interesantes: en la Escuela Uno sugieren una

planeación adecuada y efectiva; en la Escuela Dos, solicitan que mejoraría en sus

estrategias de trabajo y responsabilidades, si monitoreara las clases que imparten sus

maestros y observara la interrelación con los niños. Su directora tiene demasiadas

actividades y ello le impide lograr “todo” a su tiempo. Por último, una constante

entre directora-maestros ha sido la comunicación y el ambiente cordial de trabajo.

En la Escuela Tres, sus ideas en esta línea versan acerca de “llevar a cabo todo lo

acordado”; “se requiere también de las opiniones de la comunidad educativa y

En amarre a lo mencionado por los maestros en tanto las responsabilidades de

sus directores, y lo que aquéllos piensan de sus propias tareas, en la siguiente tabla

se presentan, por escuela, sus ideas resumidas.

¿QUÉ HACE EL