Como se observa, el resultado obtenido en la ecuación 4 y con los datos actualizados para el cuadro de despilfarros, se logra una disminución del despilfarro aproximadamente en 12 puntos porcentuales, que como bien sabemos actualmente se encuentra en el 25%, debido a lo expresado durante el literal 7.8.1, se reducirá el tiempo en las operaciones de análisis de QR, Radicación de QR y agregando a estas, el registro de QR en tablero de control, esto se detalla de una manera más precisa en el literal (7.8.2).
7.9. Presupuesto del proyecto
Para la realización del presupuesto principalmente se asumen las actividades generales que llevarán a cabo la realización y aprobación del proyecto para su implementación en el área de Servicio al Cliente, también, el tiempo empleado por días para cada actividad y el costo de los recursos necesarios para efectuarlas. Dentro de estos recursos se encuentra la mano de obra que incluye el conocimiento intelectual en la materia y los materiales fijos utilizados para efecto del proceso. Como se puede observar en el presupuesto estructurado en el anexo 9 y diseñado por la autora del proyecto con ayuda de la herramienta Project, se destinan $9.458.598 COP, para la realización e implementación del proyecto desde el estudio previo, hasta la aprobación y capacitación a cada analista del área para uso de la nueva mejora, en este caso, el formulario vinculado al tablero de control. Por otro lado, se tuvo en cuenta el costo acumulado por etapa realizada en el transcurso de la implementación del proyecto, es decir, dentro de cada fecha establecida en el grafico progreso frente a costo, no se debe sobrepasar el presupuesto acumulado
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a la fecha debido a que esto puede incurrir en que el dinero empleado para su implementación no sea suficiente y se tenga que incurrir en costos extras o replanteamiento del presupuesto.
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8. CONCLUSIONES
Con relación al propósito general del estudio realizado en el proceso de atención a quejas y reclamos se logra el diseño de un formulario para los clientes, en el cual podrán presentar sus quejas y reclamos, las cuales serán atendidas de manera ágil y consistente, logrando una respuesta en el menor tiempo posible que les genere satisfacción del servicio brindado por Almaviva.
Con respecto a los demás objetivos en el análisis realizado del proceso y detallado en cada una de las operaciones que lo contienen, se estableció y se identificaron tareas que no generan valor al proceso y de las cuales podrían surgir oportunidades para mejorar mediante, la eliminación, modificación o inclusión de nuevas operaciones, aclarando que estas tenderán a optimizar el proceso. Adicional, se obtiene el despilfarro en el tiempo que estas operaciones actualmente están generando reprocesos y aumento en el tiempo estándar.
Finalmente, se obtiene el diseño de la mejora que cumple los parámetros necesarios para la optimización del proceso y disminución de los tiempos en el desperdicio de la información, puesto que este es un proceso administrativo, se deben tener en cuenta varios factores que no dependen de las personas que ejecutan el proceso, si no de su entorno como lo son los clientes, fallas de internet, funcionario de Almaviva, entre otros. Realizando un nuevo estudio de la mejora a evaluar, se logró comprobar que efectivamente reduce el despilfarro en tiempos y el desperdicio de información en el modelo actual de atención a quejas y reclamos. Por otra parte cabe resaltar que fueron de gran importancia las teorías que brinda la ingeniería industrial para el desarrollo de este proyecto, fundamentado principalmente en los libros de estudio de los métodos del trabajo en la oficina, expuestos por los autores Agustín Crueles y la Organización Internacional del Trabajo.
61
9. BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS
ANEXO 1: Volumen de PQRS de enero a julio 2016 vs 2017
Fuente: (ALMAVIVA S.A, 2017)
Cuenta de CONSECUTIVO Etiquetas de columna
VICEPRESIDENCIA 2016 2.017 Total general
OPERACIONES 69 108 177 FINANCIERA 5 19 24 COMERCIAL 2 4 6 PRODUCTIVIDAD Y ESTRATEGIA 3 3 Total general 76 134 210 69 5 2 108 19 4 3 0 20 40 60 80 100 120
OPERACIONES FINANCIERA COMERCIAL PRODUCTIVIDAD Y
ESTRATEGIA CANTIDAD DE CASOS CERRADOS POR VICEPRESIDENCIA
(ENE-JUL)
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ANEXO 2: Volumen de PQRS por mes y promedio de tiempo de respuesta
Fuente: (ALMAVIVA S.A, 2017)
9,3 7,7 7,0 5,9 7,2 5,2 6,9 13 17 22 17 20 22 22 - 5 10 15 20 25
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Tiempo de repuesta por mes 2017
Meta Promedio de TIEMPO REGISTRO VS RTA N° Casos
MES Meta
Promedio de TIEMPO
REGISTRO VS RTA N° Casos
ENERO 10 9 13 FEBRERO 10 8 17 MARZO 10 7 22 ABRIL 10 6 17 MAYO 10 7 20 JUNIO 10 5 22 JULIO 10 7 22 Total general 10 6,90 133
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ANEXO 3: Ejemplo de procedimiento
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ANEXO 4: Diagrama de pez
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ANEXO 5: Ejemplo del diagrama del por qué
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ANEXO 6: Ejemplo de formulario para estudio de tiempos
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ANEXO 7: Símbolos utilizados para diagramas de flujo
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