La cohesividad

Se desprende de la revisión de la literatura, que la cohesividad de la junta de directores es el grado en el que los miembros de la junta son atraídos entre sí y están motivados a permanecer en esta, es decir, la habilidad de la junta de trabajar en conjunto (Petrovic, 2008:1377). Se define, también, a la cohesividad como la valoración positiva de los miembros de un small group y sus motivaciones para continuar perteneciendo a este equipo (Janis, 1982:4). Esta capacidad y habilidad de trabajar en conjunto, como un proceso que la junta de directores ejecuta, permite que propongamos una relación de impacto en la efectividad de la junta, desde que la negación de esta actividad significaría la no continuidad y no sostenibilidad de los integrantes de la junta. Forbes & Milliken (1999) señala a este constructo como clasic task and maintenace criteria (criterio clásico de sostenibilidad y permanencia) evidenciado en muchos modelos de efectividad de grupos por los estudios de Cohen & Bailey (1997) y a Gladstein (1984). Basados en las evidencias de estos autores, se propone la relación del impacto de la cohesividad en la efectividad de la junta.

En esta línea de argumentación, la cohesividad es un constructo de impacto en la efectividad de la junta y tiene una singular significancia, dado que los grados de

cohesividad (entendidos como alto o bajo) tienen particular interpretación frente al riesgo de groupthink (Janis, 1982). El groupthink se entiende como una tendencia provocada por la alta cohesividad de los grupos, a censurar subconscientemente los puntos de vista no preferidos y cualquier información inconsistente con lo que es preferido. El efecto del groupthink tiene negativas consecuencias en la toma de decisiones sobre los roles que debe ejecutar la junta y en la efectividad de la junta (Adobor, 2004), sobre todo en aquellos grupos con alto nivel de cohesividad. Westphal & Bednar (2005) han encontrado que altos niveles de cohesividad social aumentaron las percepciones prejuiciosas de los miembros de la junta acerca de la viabilidad estratégica de la junta debido al groupthink. Los roles de control, servicio y estrategia están expuestos sensiblemente a las influencias de los grupos altamente cohesionados con modos disfuncionales de toma de decisiones, caracterizados por una pérdida del pensamiento independiente y con una tendencia a aceptar decisiones sin un cuestionamiento crítico (Janis, 1982). Janis establece (pág. 248) que para la mayoría de grupos, debe probarse un nivel de cohesividad moderado para un nivel óptimo, en las tareas relacionadas con la toma de decisiones. La relación entre la cohesividad y los roles de la junta tienen una incidencia curvilínea con la performance de la junta (Forbes & Milliken, 1999: 496). Altos niveles de cohesividad no son deseados y bajos niveles tampoco.

Queda evidenciado por las referencias anteriores que la cohesividad, por su manifestación negativa de groupthink, tiene impacto sobre los roles de control, servicio y estrategia. Este argumento nos permite establecer la característica mediadora de estos constructos como etapa intermedia en el esquema de análisis IMO, podríamos establecer que la cohesividad impacta en la efectividad mediada por los constructos de control,

servicio y estrategia. En el parágrafo 2.4.5 de la revisión de la literatura concerniente al efecto mediador, explicamos lo propuesto por Ilgen et al, (2005:20), quien indica que existen “factores de mediación que intervienen y trasmiten la influencia de los inputs hacia los outcomes, que no son procesos, sino estados emergentes cognitivos, afectivos o conductuales o alguna combinación de los tres”. Ilgen, asimismo, determina “que estos estados emergentes son constructos que se desarrollan durante la duración e interrelación del grupo a través del tiempo e impactan en los resultados del equipo”. Esta aseveración de Ilgen nos permite concebir que el modelo de análisis Input,

Mediator, Outcome (IMO) puede ser interpretado como un diseño en donde los inputs

serían los factores determinados de cohesividad y uso de conocimiento y habilidades, que incidirían en la efectividad de la junta en la medida en que sean mediados por los “estados emergentes” que consideraríamos a los roles de control, servicio y estrategia, además Forbes & Milliken (1999: 491) sugieren que específicos procesos median entre los inputs de la junta y la efectividad de la junta.

Expuestos los puntos anteriores, las primeras hipótesis han de ser planteadas en torno a la relación entre la cohesividad de la junta y su impacto curvilíneo con la efectividad de la junta, que es mediada por los roles de control, servicio y estrategia. Sin embargo, para fines del análisis estadístico cuantitativo, se plantearán las hipótesis en forma de relaciones lineales, de manera que, de establecerse la relación positiva lineal, quedaría descartada la relación curvilínea. Asimismo, de no probarse la relación lineal de la cohesividad con los constructos vinculados, probablemente se podría concluir e inferir que estas relaciones son curvilíneas. Finalmente, los efectos de mediación de los roles de control, servicio y estrategia serán analizados y evidenciados en la discusión de los resultados estadísticos.

H1: la cohesividad está relacionada con la efectividad.

H1a: la relación cohesividad con efectividad está mediada por el control. H1b: la relación cohesividad con efectividad está mediada por el servicio. H1c: la relación cohesividad con efectividad está mediada por la estrategia. H2: la cohesividad está relacionada con el control.

H3: la cohesividad está relacionada con el servicio. H4: la cohesividad está relacionada con la estrategia.