Comunicación de datos a los colegas de profesión, tanto dentro como fuera de ia escuela

La comunicación de los datos promueve la conversación reflexiva y ocupa el núcleo central de cualquier transformación de la cultura profesional. Pero lleva consigo el riesgo de poner de manifiesto conflictos y tensiones latentes. Se evidencian áreas problemáticas de práctica y los profesores que operan en ellas se hacen vulnerables a las actitudes punitivas expresa­ das por los autodenominados expertos que promueven esta imagen de sí mismos señalando con el dedo a otros. Mi experiencia me dice que, para los profesores investigadores, la comunicación con compañeros de otras escuelas conduce con mayor facilidad a una conversación reflexiva que la que se produce entre colegas de la misma escuela. En el primer contexto son pocos los conflictos y tensiones latentes que pudieran manifestarse. Los profesores investigadores pueden encontrarse ante el dilema de arries­ garse a esta exposición, aún cuando confíen en su capacidad para dominar conflictos y tensiones. Puede parecerles que su conducta es poco profesional al correr el peligro de trastornar las relaciones entre los compañeros pro­ fesores. Suele considerarse que estas relaciones pertenecen al dominio de la autoridad tradicional del director. Una vez más, parece que el respeto a la jerarquía choca con el compromiso a favor de la apertura crítica. En una ocasión (El l io t t y cois., 1979) señalé que: “ los directores suelen mos­

trarse ansiosos respecto al dominio de la cuestión que tengan los profeso­ res que desarrollan la investigación-acción en áreas problemáticas en sus escuelas” . Por ejemplo, un director quería estar seguro de que los profeso­ res investigadores “ tenían suficiente dom inio” para hacer que los resulta­ dos de su investigación fuesen aceptables para el resto de los docentes. Una forma de resolver el dilema consiste en que los profesores investigadores dejen al director la última palabra respecto a las áreas que investigar o sobre la forma de utilizar los datos de la investigación o los descubrim ien­ tos de la misma en la escuela. La tentación de conspirar contra las deci­ siones jerárquicas respecto al objeto de investigación y al uso de los ha­ llazgos de la misma no se reduce a la información dentro de la escuela. Abarca también los informes que salgan fuera de los límites de la mis­ ma. Así, vemos cómo Eb b u t t apoya el derecho de su director a determ i­

nar las condiciones en las que se comunicaran ios datos recogidos en la escuela:

con el fin de e s tim u la r el d iá lo g o e ntre lo s d o ce n te s, D. E. p id ió p e rm is o para “ p u b lica r” a lg u n a s o b s e rv a c io n e s , c o lo c á n d o la s en el ta b ló n d e a n u n c io s d e la

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sa la de profesores. El d ire c to r re c h a z ó la petición, p ro b a b le m e n te co n to d a la razón, d a d o q u e lo s d o c e n te s del c e n tro n o ctu rn o ta m b ié n y tiliz a b a n la sala.

Eb b u t t solicitó el permiso del director para poner los datos en la sala de profesores y aceptó la denegación, considerándola razonable, asumiendo también que los docentes del centro nocturno eran más extraños que perte­ necientes a la escuela. Una cosa es la decisión del director de no dejarle poner los datos en la sala de profesores, pero otra muy distinta es darle la oportunidad de tomar esa decisión pidiéndole permiso. Aunque la respuesta fuera razonable, ¿por qué está el director en mejor posición que el investi­ gador interno para tomar tal decisión? Al dar a los directores y a otros miembros de la jerarquía profesional el derecho automático a determinar las condiciones en que se comuniquen los datos en el ámbito profesional, se vacía de contenido de antemano toda una discusión entre colegas profe­ sionales sobre las estrategias alternativas que podrían emplearse para prever posibles malos usos de los datos y los conflictos y tensiones que mani­ fiesten.

El supuesto de que los directores deben controlar el flujo de información entre los profesores, tanto dentro como fuera de las escuelas, se basa en la aceptación de la estructura clásica de la autoridad implícita en la cultura tradicional.

La territorialidad define esferas de autoridad. La esfera del profesor es el aula, mientras que la del director es la escuela como organización social. La transición desde una cultura tradicional a una cultura reflexiva desafía la estructura clásica de la autoridad. Dentro de una cultura práctica reflexiva, el desarrollo de la práctica de clase no puede hacerse efectivo bajo un sistema de control independiente del propio del desarrollo institucional. No son sino dos aspectos de un proceso unificado en el que los profesores desarrollan sus prácticas en colaboración, deliberando tanto sobre sus as­ pectos pedagógicos como de organización. Los profesores tienen que re­ nunciar al control sobre su territorio tradicional y los directores a los suyos. En este contexto, el rol del director escolar es el de orquestar un proceso de deliberación cooperativa y decisión a cargo del grupo de profesionales docentes.

La visión de las escuelas como democracias participativas está incluida de forma tácita en el movimiento de investigación-acción. Puede parecer irremediablemente irreal en contextos en los que el crecim iento de los sistemas educativos centralizados aparece ligado a una idea de gestión que convierte a los directores escolares en mandos intermedios del estado tecnocrático. No obstante, en el Capítulo VII mantengo que esta situación crea condiciones adecuadas para la aparición de una contracultura creativa. Dentro de un sistema tecnocrático, la autoridad tradicional del director escolar, definida en relación con su experiencia y maestría en cuanto profesor, se transforma en una figura cuyo rol es el de gestor de recursos para conseguir los resultados establecidos. Se convierte en un gerente, en vez de ser dirigente de profesionales. Pero la aparición de una contracultura reflexiva

Los dilemas y tentaciones del práctico reflexivo 81

ofrece a los directores una visión alternativa del liderazgo profesional, una perspectiva desde la que oponerse a la simple conversión en funcionario del Estado. Los profesores investigadores que sucumben a la tentación de reforzar las estructuras tradicionales de la autoridad en las escuelas reducen la capacidad de los directores para oponerse de forma creativa a las pre­ siones que se ejercen sobre ellos para que abandonen su liderazgo profe­ sional mediante su reestructuración.

4. Los profesores investigadores suelen optar en las escuelas por