COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE CONFLICTOS

Reconoció que le costó comentar al coach que se comunicaba con la mayoría de su personal a base de broncas. Lo disfrazó conve- nientemente definiendo su estilo de comunicación como “vehemen- te”. Su conclusión fue que actuaba así porque se sentía atacado en su autoridad y, en consecuencia, reaccionaba desde la violencia, algo que, desde luego, no le satisfacía. Tenía un efecto negativo tanto en él como en sus trabajadores.

En el análisis de estas dos competencias, los comporta- mientos más habituales eran los siguientes:

• Dejaba conversaciones pendientes.

• No escogía el medio idóneo para dar la información. • No se aseguraba de que su interlocutor había com-

prendido lo transmitido.

• No afrontaba los conflictos con prontitud, evitándolos y camuflándolos.

• No cuidaba la parte emocional de los conflictos, da- ñando las relaciones personales.

• Era un desastre intuyendo posibles causas de conflicto y anticipándose a ellas.

El trabajo que acordamos llevar a cabo fue el siguiente: • Hacer un listado de conversaciones pendientes. • Recordar situaciones con ‘vehemencia’ (dígase, con

violencia verbal) que tuvieran lugar a lo largo de la semana y analizaríamos si se podían haber soluciona- do de otra manera.

• Estar atento para prevenir los conflictos a nivel perso- nal y profesional.

Cuando una persona lleva automatizada determinadas reacciones, no se puede imponer un nuevo comporta- miento. Primero hay que desmontar el anterior ‘automa- tismo’. Y para ello, en primer lugar, debe hacerse cons- ciente de cuándo y por qué reacciona así. A continua- ción, reflexionar sobre las consecuencias que ello con- lleva. Y finalmente, plantearse si se puede hacer de otra manera o evitar llegar a esa situación.

En definitiva, se trata de generar una reflexión, para que el sujeto sea ‘observador’ de su propio proceso de pen- samiento, sentimiento y acción (así es como funciona el ser humano). En esta toma de conciencia, en este ‘estar despierto’, poco a poco puede ir decidiendo de manera consciente “cómo voy a responder”. Se ha pasado de “reaccionar automáticamente” a decidir “qué tipo de res- puesta quiero dar”.

Ahora bien, estamos hablando de generar una respuesta ante una situación que viene hacia nosotros. ¿Qué pasa- ría si empezáramos a trabajar, no la reacción, sino la causa que la genera? En otras palabras, ¿por qué no ave- riguamos qué produce la ‘vehemencia’, en lugar de estar controlándola?

Se propuso serenarse y tomar conciencia y reflexionar antes de entrar en acción. Igualmente intentar ser constructivo en la crítica que hiciera ante posibles errores de su equipo.

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63 Coaching ejecutivo

El cambio no fue fácil. Pues en las siguientes sesiones, reconoció que volvía a caer en la violencia. Pero lo bueno es que ya no se jus- tificaba, sino que empezaba un análisis inmediato de qué le había llevado a explotar de esa manera, y si se podría haber resuelto la situación de otra forma.

Esto ya era un avance. Al menos, empezaba a analizar si se podría haber hecho de otra manera y si se podría con- seguir el objetivo de corregir a alguien sin que por ello la relación y la motivación se resintiera.

Mi función como coach es acompañarle en este proceso, animarle, hacerle ver por medio de preguntas, nunca de consejos, las consecuencias de los actos y abrir nuevas posibilidades, ‘sus’ posibilidades, para lidiar con las si- tuaciones que se le presentara.

En un proceso de descubrimiento como éste, hay cuatro etapas, como cuando aprendemos a conducir:

• La ‘incompetencia inconsciente’: cuando no somos conscientes de nuestra falta de destreza.

• La ‘incompetencia consciente’: ya tenemos conoci- miento de lo que hacemos mal o de nuestra carencia. • La ‘competencia consciente’: hemos empezado a ac-

tuar de forma adecuada, pero con la tensión que gene- ra estar controlando el proceso.

• La ‘competencia inconsciente’: nuestra destreza o nues- tra habilidad ya se ha automatizado.

En ese proceso de reflexión, reconoció que actuaba sin control ante el estrés que sufría. Por ello estableció con el coach un nuevo objetivo: “lograr estar en equilibrio”.

No obstante, en la conversación surgió la posibilidad de analizar las causas de ese desequilibrio. “¿Qué te genera esa tensión, ese desequilibrio que te hace saltar y reaccionar con violencia?”.

Su respuesta fue la siguiente:

• Miedo a que me echen si fallo o no consigo los objetivos.

• Una falta de organización.

• Carezco de la sensación de control.

• Mala comunicación con mi equipo.

• Falta de equipo.

• Presión por parte de la familia en formato de “aceptación o rechazo”.

Al menos ya sabíamos qué estaba “pinchando” y genera- ba dichas reacciones de violencia. Dichos elementos se convirtieron en objetivo de trabajo en las siguientes se- siones.

Con este trabajo personal y manteniéndose atento a sus reaccio- nes, recuerda cómo a las pocas semanas de haber comenzado vol- vió a una sesión celebrando que no había tenido ninguna bronca con nadie en toda la semana.

Y descubre que “las broncas eran productos de la inseguridad y falta de reconocimiento. Me he dado cuenta de que la necesidad de buscar seguridad me hacía imponerme a los demás de manera vio- lenta, haciendo sentir que yo era el jefe”.

En este punto, hay que matizar que sí era el ‘jefe’, pero no un ‘líder’. Y eso es lo que necesitan las empresas y las personas que trabajan para otros.