¿Alguna vez le ha sucedido que, al estar hablando con alguien, notó que la persona no le miraba a los ojos o incluso que estaba mirando alguna otra cosa?
¿No es cierto que sintió como si no le estuviese prestando aten- ción, como si lo que usted tuviera que decirle no fuera de su in- terés?
Por esa misma razón, el mantener un buen contacto visual con su auditorio es una gran ayuda en la oratoria.
De hecho, es clave en el Gran juego de la Dominación. Y, créa- me, querido lector, es de eso de lo que en realidad se trata. La comunicación nos ayuda a vencer en tiempos críticos porque nos permite dominar, controlar, influir en otros. Analicemos un ejemplo:
La mirada ejerce un enorme poder. Un domador de leones sabe que cuando está dando ordenes a una fiera, cuando le está obli- gando a actuar contra su voluntad, jamás debe bajar la mirada.
Debe fijarla directamente en los ojos del animal. Mientras la mantenga así, mantendrá el control.
Por el contrario, sabe también que si alguna vez, por descuido, se metiese en una situación que hiciese inminente el ser atacado, solo si se somete, si adopta una posición que le empequeñezca y baja la mirada puede tener alguna opción de evitar un desenla- ce fatal.
De ese lenguaje extraordinario y de cómo leerlo y aprovechar su enorme potencial, es de lo que tratará este capítulo.
Pero, antes de entrar de lleno en ello, permítame una reflexión sobre hasta qué punto el conocimiento y manejo hábil de todos los recursos de la comunicación sobre los que trata este libro pue- den marcar la diferencia entre usted y todos los demás. En este libro estamos tratando de darle herramientas para controlar lo que le sucede.
Es cierto que de un tiempo a esta parte se está viviendo a nivel mundial una situación de recesión económica que, en algunos as- pectos, quizás no tenga parangón en ninguna otra de las acaeci- das en el pasado. Pero, centrándonos en lo que se viene llamando el Mundo Occidental, o Primer Mundo, hay algo que sí se repite en esta crisis actual exactamente del mismo modo como sucedió en todas las anteriores.
Toda crisis implica cambios, de hecho, esa es la etimología de la palabra. Cambios que para una gran mayoría suponen recesión, involución, reducción y/o renuncia a logros que se creían adquiri- dos; fueren estos de orden económico, social, laboral...
Asumiendo esto, no debemos olvidar que, en realidad, a la rique- za, al poder, al éxito les sucede exactamente igual que a la ener- gía; ni se crea ni de destruye, simplemente se transforma.
Quiero decir con esto que, cuando sucede aquello que llamamos una crisis, lo que se produce en realidad es un cambio drástico,
COMUNICACIóN DE IDA Y VUELTA 155
un traspaso súbito de manos en lo que al poder, la riqueza o el éxito se refiere. Uno mucho más veloz de lo que la, generalmente, lenta evolución económica nos tiene acostumbrados.
Hasta que la crisis llega, cualquiera con un mínimo de implica- ción en el sistema ve mejorar paulatinamente su nivel de vida, aumentar su nivel de confort, incrementarse sus bienes, sin que apenas se requiera por su parte ningún esfuerzo adicional; la sim- ple inercia social nos conduce en esa dirección.
No hay más que mirar atrás cuarenta o cincuenta años para dar- se cuenta cuánto de esto ha habido en cada una de las sociedades occidentales.
Entonces, tener un automóvil era privativo de las clases más aco- modadas. La televisión era una rara atracción. El teléfono solía ser público y de internet, PDA’s, vuelos lowcost, mp4 y demás artilugios no habíamos oído hablar ni en las películas de ciencia- ficción.
Y eso por no mencionar el lavavajillas, la secadora, la Wii, los Ipod, los aires acondicionados, los muebles de Ikea, la cocina de diseño, los colchones de látex y una interminable lista de avances y de comodidades que han venido a revolucionar nuestra exis- tencia.
Hoy, un obrero cualquiera de cualquier ciudad europea o norte- americana tiene a su alcance más tecnología y confort, y toma más el avión, de lo que en aquella época se lo pudiese permitir cualquiera de los que a la sazón aparecieron en la lista Forbes. Pero cuando hay crisis las cosas cambian. Y lo primero que cam- bia es el dinero de manos.
Entonces son muchos, la abrumadora mayoría, los que involucio- nan. Los que retroceden en sus logros. Los que se ven obligados a renunciar a mucho de lo que tenían asumido y creían irrenun- ciable.
Esa abrumadora mayoría suele coincidir con aquellos que, decía- mos antes, adquirieron esos niveles de, digamos “prosperidad”, sin que se requiriese de su parte ningún esfuerzo adicional. Los que aprovecharon la inercia social de su época.
Pero cuando el poder, el éxito, el confort y los recursos cambian de manos ¿a dónde van? ¿Desaparecen? ¿O quizás resulta que simplemente ya no los tienen los mismos?
Piense por un instante: ¿dónde fue todo el saber, el lujo, el oro, el confort, el poder y el progreso del mundo griego clásico? ¿Se es- fumó sin más o simplemente cambió de manos y lo aprovecharon otros para fundar otros imperios?
¿Y de dónde provenía el poderío, la riqueza y el saber que permi- tieron al Imperio Griego alcanzar su cénit? ¿No provenían del ejercicio de dominación que llevó a cabo con notable éxito el que hoy conocemos como Alejandro Magno? Éste, entonces, era poco más que el hijo de un reyezuelo de un pequeño país.
El Rey Filipo de Macedonia no gobernaba ningún imperio. Su nación era pequeña y bastante rústica, rodeada de pueblos hosti- les y en constantes luchas internas.
El ejercicio de dominación que llevó a cabo su hijo Alejandro lo condujo a hacerse primero con el respeto, la admiración y la su- misión de sus conciudadanos, a los que convirtió en un ejército hipermotivado. Con éste como instrumento, prosiguió con su ejercicio de dominación que le llevó a conseguir las tierras, las gentes, las riquezas, el saber, el confort y el poder que hasta en- tonces había estado en manos de Persas, Medos, Asirios, Egipcios, Sidonios y un largo etcétera que llega hasta la mismísima India. Es decir, que al ser capaz de dominar, concentró en sí lo que an- tes estaba repartido entre muchos.
Es como lo explica la famosa Ley de Pareto, la empíricamente demostrada Ley del 80/20. Ésta nos asegura que existe siempre
COMUNICACIóN DE IDA Y VUELTA 157
en todo colectivo, sea éste de personas, de empresas o de nacio- nes, un 20% de sus miembros que posee el 80% de los recursos.
LEY dE PArEto
20% de recursos 80% de recursos
O lo que es lo mismo, que esa abrumadora mayoría que involu- ciona representa el 80% de los miembros que, debido a los ajus- tes periódicos que suponen los ciclos vitales, económicos, políti- cos y sociales se ven abocados ahora a conformarse con, entre todos, repartirse su 20%.
Durante las crisis los recursos no desaparecen, lo que sucede es que el poder, quien es por definición ultra-conservador, los retie- ne, los ralentiza, los dosifica.
Por eso siempre es en las épocas de crisis cuando se fraguan las grandes fortunas.
Porque unos pocos terminan por acaparar lo que antes se repar- tían entre muchos.
¿en qué lado quiere estar usted?
Si se gana el respeto de sus oyentes se le hace posible a usted co- municar su mensaje con mucha mayor eficacia.
Se ha dicho que los ojos son el espejo del alma, y más allá de las connotaciones poéticas que la frasecita pudiera tener, una cosa sí es cierta: cuando usted mira a alguien a los ojos es como si estu-
viese mirando a través de una ventana que se abre hacia sus emo- ciones, deseos y pensamientos más profundos.
Usted, siendo sólo un poco observador, podrá percibir lo que su interlocutor siente, lo que desea, lo que le cautiva, lo que le abu- rre o lo que le inquieta, aún antes de que él se lo comunique ver- balmente.
Incluso percibirá esto cuando él quería ocultárselo, cuando tal vez nunca se lo diría abiertamente.
Por eso, su contacto con ellos debería ponerlos tan cerca de usted que cualquier reacción de su parte sea sentida inmediatamente por usted como el orador o discursante.
A este respecto, le será muy útil tener unos conocimientos, aun- que sean elementales, de Psicología y de Lenguaje Corporal. Sobre todo cuando su presentación se desarrolle en un círculo muy restringido, como en el caso de una negociación o de una acción de ventas, le será de importancia capital poder percibir, si sus oyentes están a gusto o no, si concuerdan o no con sus argu- mentos, cuándo se sienten a la defensiva o en qué momento los ganó para su causa.
Cuando usted hable a un auditorio mayor, será el uso que usted haga de sus notas lo que determinará en gran medida el que usted tenga o no un buen contacto con su auditorio.
El discursante experimentado no pierde su contacto visual con el auditorio por mirar demasiado a las notas o mirarlas cuando no debe.
contacto visual
Contacto visual significa que usted ve a su auditorio. Implica no solo mirar al auditorio, sino mirar a los individuos del auditorio.
COMUNICACIóN DE IDA Y VUELTA 159
Exige que usted vea las expresiones del rostro de éstos y responda a ellas.
Como ya dijimos antes, la comunicación eficaz es siempre de do- ble sentido, recíproca o, como gustaría de decirse en términos de modernidad, interactiva.
usted debe comprender esto claramente si de verdad desea tocar a su auditorio y conseguir influirle con sus palabras.
Esto no implica simplemente un movimiento rítmico de cabeza, de un lado a otro, de modo que nadie se quede sin haber sido mirado.
Eso podría ser útil para quienes presencien un partido de tenis o de paddle, pero en lo que tiene que ver con la oratoria se exige más que solo eso. Escoja a alguien de entre su auditorio, mírele a los ojos y entonces dígale a él o ella una o dos oraciones.
Mire después a otro y diga otras cuantas frases a esa nueva per- sona.
Pero, cuidado, no se quede mirando a alguien por demasiado tiempo.
Esto podría hacer que ese individuo se sintiera incómodo, que se perturbara o incluso que se diese por aludido al personalizar así usted demasiado en él sus palabras.
Tampoco concentre sus miradas en solo unas cuantas personas del auditorio. Más bien continúe moviendo su atención por todo el auditorio.
al mirar a una persona, verdaderamente converse con ella y ob- serve, antes de pasar a otra, todo cuanto pueda percibir de su respuesta, de sus reacciones a lo que usted les está diciendo. Le será útil sostener sus notas con la mano o colocarlas en el atril, si lo hay, de tal modo que pueda darles miradas rápidas,
con sólo un leve movimiento de los ojos. Si se hace necesario mo- ver toda la cabeza para ver sus notas, usted perderá el contacto con su auditorio.
Esto es muy importante, dado el muy difundido uso que en la actualidad se hace de las presentaciones en PowerPoint, como apoyo visual y sustitutivo de las notas.
Generalmente, se tiene la idea de que mirar a la pantalla no da tan mala impresión como si uno se centra demasiado en sus no- tas manuscritas, lo que transmitiría la impresión de que está us- ted nervioso, con poca confianza o falto de preparación. No obstante, esto también puede desconectarnos de nuestro audito- rio. Si eso sucede, le será muy complicado volver a ganar su atención, que recuperen el hilo de su argumentación y, más aún, que se vuelvan a sentir implicados y entusiasmados con lo que usted dice.
Evidentemente, es hasta cierto punto imprescindible mirar de vez en cuando a la pantalla, al PC o a sus notas; aún así, tenga tam- bién especial atención a cuándo mira usted sus notas.
Si cuando está llegando a una culminación o expresando un pun- to clave de su presentación, usted está mirando sus notas, no verá cómo responde su auditorio.
Habrá bloqueado el 50% del flujo de comunicación. el que usted recibe de ellos. Y habrá mermado mucho sus oportunidades de adaptar adecuadamente al auditorio el otro 50%.
Su objetivo podría estar herido de muerte.
Habrá, tal vez, algunas ocasiones en las que se le pida pronunciar un discurso entero leyéndolo de un escrito o leer en voz alta una declaración, nota de prensa, memorando, etc., y, por supuesto, esto podría limitar hasta cierto grado su contacto visual con el auditorio.
COMUNICACIóN DE IDA Y VUELTA 161
Pero si logra usted familiarizarse bien con la información antes de su presentación, podrá mirar a su auditorio de vez en cuando sin perder el hilo.
Ha notado, seguro, lo hábiles que algunos locutores de informati- vos de televisión han llegado a ser en esto.
Cierto que a menudo su escrito estará frente a ellos, junto a la cámara, pero en ocasiones pueden hacer uso de sus papeles sin apenas perder su cualidad de conversar ni tampoco su contacto visual con la cámara.
juegue a ser un famoso locutor.
diríjase directamente a su auditorio
Esto es tan importante como el contacto visual. Tiene que ver con las palabras que usted usa al dirigirse al auditorio.
Recuerde la regla tercera del Profesor Carnegie:
“para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma”.
Por eso, cuando usted se dirija a un grupo reducido de personas, o cuando lo haga a un solo individuo, en la medida de lo posible, haga el esfuerzo por aprenderse el nombre propio de cada uno de ellos.
Con algo de práctica pronto verá que esto no es tan difícil. A fin de cuentas, es solo cuestión de un poco de interés y de prestar atención. Sus esfuerzos en este sentido se verán muy bien recom- pensados.
Cuando imparta un curso o una conferencia, y sea usted quien tenga cierto control sobre cómo se han de organizar las cosas, no desestime la idea de dar a cada asistente una tarjeta de solapa o
un rotulo de sobremesa, donde escribir claramente y con letras mayúsculas su nombre. Preferiblemente, el nombre de pila. Cuando esto no esté en su mano, quizás quede todavía algo que sí pueda hacer. En la medida de lo posible, trate de llegar con tiempo para saludar personalmente a los asistentes. Preséntese y pregúnteles su nombre.
Si además pudiese comentar con ellos algún breve asunto, una pequeña broma o averiguar algún detalle personal oportuno como su profesión, puesto concreto que ocupan y así por el esti- lo, usted habrá avanzado mucho en grabar de forma casi inme- diata e indeleble, el nombre de un gran número de ellos.
la información es poder. use ese poder.
El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás.
la información que damos, o la pregunta que hacemos, toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor.
La información que entonces le transmitamos irá directamente a su “cerebro reptil” (PNL), allí donde se crean los vínculos entre las palabras que oímos y nuestras acciones.
Allí es donde se archivan nuestros hábitos de conducta, nuestros actos reflejos, nuestras decisiones automáticas... Es justo ese el lugar donde usted podrá inducir unas determinadas pautas de conducta en quienes le escuchan. Además, este tipo de habla tam- poco nos es extraña.
Cuando hablamos de forma privada o personal a una persona, normalmente nos dirigimos a ella directamente diciendo “usted”, “su” o “nosotros”, “nuestro”, ¿verdad? Pues bien, donde sea apropiado, usted puede hablar de la misma manera a un audito- rio más grande.
COMUNICACIóN DE IDA Y VUELTA 163
Trate de considerar su discurso como una conversación con una o dos personas a la vez. Vigílelas cuidadosamente para que pueda responder a ellas como si en realidad le hubieran hablado. Esto dará una connotación personal y directa a su presentación y la hará mucho más eficaz. No obstante, he aquí otra advertencia: evite hacerse demasiado familiar con su auditorio. Usted puede y debe ser tan directo como pueda pero nunca tiene que llegar a hacerse íntimo.
Seguir, hasta cierto punto, guardando las distancias con sus oyen- tes contribuirá a dar peso a su argumentación y, por no restarle autoridad a usted como persona, facilitará el que se acepten por válidos sus razonamientos sin demasiada resistencia mental. Hasta el propio jesús de Nazaret, quien sobresalió como orador y que, dicen los Evangelios, dejaba estupefactas a las muchedum- bres por su modo de hablar, tuvo que reconocer que “nadie es profeta en su tierra”.
Por lo tanto, sin irse al otro extremo y hablar con altivez o de modo distante, nunca se haga tan íntimo en su habla y compostu- ra al hablar que, por decirlo así, se ponga a la misma altura, o en un plano exactamente igual que su auditorio. Esto sería dañino para su poder de convicción.
Usted siempre debe ser el más versado, el experto, quien mejor co- noce el asunto, la autoridad en la materia. Si los demás le ven como un igual a este respecto, comenzarán a hacerse preguntas y a poner en entredicho innecesariamente algunas de sus afirmaciones. Otro asunto importante es que usted debe ser cuidadoso al usar los pronombres personales y no catalogar a su auditorio de modo inconveniente, por el uso que haga de éstos.
Por ejemplo, en una disertación acerca de la delincuencia, usted no se dirigiría al auditorio de modo que diera a entender que los de su auditorio fueran los delincuentes.
O, si durante el balance de un ejercicio usted estuviera conside- rando el asunto de pocas ventas, pudiera incluirse usted mismo en el discurso, mediante usar el pronombre “nosotros” en vez de decir siempre “usted”, “ustedes” o “vosotros”.
De nuevo, me remito a las palabras de Abraham Lincoln cuando dijo que:
“se cazan más moscas con una gota de miel que con un bidón de hiel”.
Es decir que, también en sus propias palabras,
“la suavidad y la amistad son más poderosas que la furia y la fuerza”.
Logrará usted mucho más con palabras e ideas positivas, que ex- presándose de tal modo que, por excluirse usted de lo que dice, dé la impresión de estar sermoneando, reprochando o incluso re- gañando a sus oyentes.
Esto tendría sin duda una reacción defensiva por parte de ellos que en el mejor de los casos solo les llevaría a cerrar sus mentes y no aceptar con buena disposición nada de lo que usted les dijera. Y esto será así aunque sea usted su superior jerárquico. En este caso seguramente no se lo dirán con claridad, o incluso le manda- rán mensajes en el sentido contrario, pero puede estar seguro de que a nadie le agrada sentirse denunciado, reprendido o puesto en evidencia.
Si aprende usted a leer los mensajes no verbales, los que lanzan inconscientemente el cuerpo, la mirada, la posición de las ma- nos... se dará cuenta de cuán cierto es esto.
Si quiere, haga la prueba. Convoque a un grupo de personas, a