Concepto de estrategia

Consideramos estrategia al arte del riesgo calculado, respecto a factores no exactamente predecibles que deben enfrentar los empresarios.

2.6.3.6.1. Estrategia de producto-mercado

Las empresas que comercializan productos o servicios son sensibles al juego entre la oferta y la demanda por lo tanto no pueden depender siempre de sus mercados y productos presentes. Además, de evaluar los negocios actuales porque el entorno cambia es necesario determinar nuevas oportunidades, es decir, buscar el crecimiento.

Según Igor Ansoff12 hay dos direcciones para impulsar el crecimiento:

1. La elección del producto a ofrecer, según sus funciones, los modos, el precio, la receptividad en el mercado.

2. El ámbito de mercado donde desarrollar el esfuerzo de venta, especializado,

sectorizado o generalizado, en cuanto al uso del producto y de dimensión local, nacional e internacional en cuanto a territorio.

Y como derivación de estas alternativas, la posibilidad de atacar a ambos a la vez a través de la diversificación.

Por lo tanto, las estrategias a formular en ambas áreas se entrelazan inevitablemente y se conocen como estrategias de producto-mercado.

Se pretende por medio del modelo canalizar los recursos hasta donde se logre el mayor efecto multiplicador, es decir sinergia o efecto 2+2=5.

MATRIZ DE ÁMBITO PRODUCTO-MERCADO Igor Ansoff (1965)

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Regina Durán, Liliana Scoponi y colaboradores, El gerenciamiento Agropecuario en el Siglo XXI, Buenos Aires, Editorial Buyatti Omar D., 2005, pág 105.

Producto Mercado Actual Nuevo Actual Penetración en el mercado Expansión de mercados Nuevo Expansión de productos Diversificación

2.6.3.6.1.1. Estrategias de crecimiento intensivo

Considerando que la empresa bajo estudio aún no ha aprovechado totalmente las oportunidades en sus productos y mercado actuales, consideramos que las siguientes estrategias tienen sentido de ser llevadas a cabo:13

 Penetración de mercado: se pretende que la empresa aumente las ventas de los productos actuales aquí nos referimos tanto a reproductores en pie, como embriones, y semen en los mercados presentes, para lo cual se aconseja una acción agresiva de marketing que permita aumentar las ventas de clientes actuales, buscando atraer a los clientes de la competencia y a nuevos clientes que aún no han comprado.

 Desarrollo de mercado: se busca aumentar las ventas llevando los productos actuales a mercados nuevos. Se presenta como alternativa viable las gestiones que la empresa esta realizando con el país vecino del Uruguay y la posibilidad de vender sus productos a la República de Chile en una exposición al sur de nuestro país.

2.6.3.6.2. Opciones estratégicas

Alianzas estratégicas

Son acuerdos de cooperación entre dos o más empresas para combinar capacidades, lograr complementación. Los acuerdos pueden ser explícitos o tácitos pero manteniendo la personalidad jurídica de los participantes. Se presentan las siguientes variantes siguiendo a Hermida que la empresa bajo estudio podría llevara adelante:

 Alianzas: acuerdos que apuntan a mejorar el marketing. Consiste en realizar una asociación de esfuerzos para beneficio mutuo, toda vez que el mismo arroje sinergia de resultados. Esta alternativa la maneja la empresa invitando a cabañas a su remate anual, que bajo ciertas condiciones y mediante el pago de un porcentaje de sus ventas tienen la posibilidad de comercializar sus productos. Esta alternativa otorga beneficios a ambas partes al productor bajo estudio porque acuden clientes nuevos que posiblemente pueden realizar compras de sus productos que sin la presencia de la cabaña invitada no hubiesen acudido al remate, además de compartir los gastos y aumentar las acciones de marketing ya que ambas cabañas publicitan el remate. Santa Paula debe demostrarle a su colega los beneficios que representa para ambas partes realizar la alianza. Se sugiere la posibilidad al establecimiento bajo estudio de acudir a remates de otras cabañas, tal ves si se efectúa un estudio de costos-beneficio se encuentra que existen varios puntos de sinergia en esta alternativa que muchas cabañas de nuestro país realizan actualmente.

 Pool de compras: las empresas se agrupan con el fin de hacer compras en conjunto, logrando beneficios que de hacerlo en forma independiente no alcanzarían. Su duración es variable, pueden ser perdurables o simplemente ocasionales. Se considera importante esta opción para la compra de insumos (semillas, agroquímicos, vacunas, combustibles y lubricantes, rollos, fardos, alimento balanceado, entre otros) ya que estos tienen gran incidencia en el monto de costos que maneja la empresa, por lo tanto sería una variante

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Regina Durán, Liliana Scoponi y colaboradores, El gerenciamiento Agropecuario en el Siglo XXI, Buenos Aires, Editorial Buyatti Omar D., 2005, pág 106.

ventajosa para la misma ya que no solo accedería a descuentos por compra en cantidad sino que lograría un mayor poder de negociación ante la fuerza que ejercen los

proveedores.

2.6.3.6.3. Estrategias genéricas

Un tema que M. Porter analiza en profundidad es el de las estrategias genéricas o simples. Son genéricas porque pueden aplicarse a todo tipo de organización y son simples porque pueden aplicarse a un solo negocio.

Hablamos de estratégicas competitivas por referirnos a los movimientos que deben hacerse como empresa para atraer compradores, vencer a los rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Existen tres tipos de estrategias genéricas:

En la gerencia estratégica de costos, el papel que desempeña el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir que haya escogido la empresa.

Siguiendo el diseño propuesto por el mismo autor para la selección de estrategias básicas, un negocio puede competir por liderazgo en costos, por diferenciación en sus productos o centrarse en una posición limitada del mercado y no abarcar la totalidad de éste, estrategia de la segmentación especialista.

Es interesante considerar el dinamismo de las estrategias genéricas, una empresa puede cambiar su estrategia genérica, y por lo tanto debe evaluarse permanentemente la posibilidad de cambio de la propia estrategia, así como también los que puedan realizar los competidores.

Liderazgo en diferenciación

Con la estrategia genérica las empresas agropecuarias buscan asegurar una ventaja competitiva durable sobre sus competidores en un campo de actividad determinada, en el presente trabajo se presenta la actividad cabaña bovina.

La actividad a la que se dedica la empresa bajo estudio se ubicaría dentro del cuadrante de una estrategia de liderazgo por diferenciación pudiendo enfocarse a un segmento o a todo el

mercado, en la explotación estudiada la decisión del empresario es enfocarse en un segmento del mercado formado por los clientes que buscan animales, semen o embriones de las razas bovinas Hereford y Aberdeen Angus.

La estrategia se basa en una diferenciación del producto y todo lo asociado al mismo,

Liderazgo total en diferenciación Liderazgo total en costos Segmentación Para todo el mercado Para solo un mercado Ventajas estratégicas Objetivo estratégico

Al optar por esta estrategia la empresa conoce que las ventas de los productos que han creando características percibidas como únicas por los consumidores, las que le permiten lograr una ventaja estratégica sobre los competidores. Las ventas no se caracterizan por ser en grandes

cantidades, pero si se asocian a ellas grandes contribuciones marginales y utilidades que serán percibidas por el empresario.

El factor mas importante de esta estrategia son los atributos percibidos en los productos de la empresa por el consumidor, que no son percibidos en los productos que la competencia también ofrece al mercado.

Se considera que esta estrategia puede ser aplicada con éxito a la actividad bajo estudio por contar con varios factores que contribuyen a su implementación, como son la calidad de los

animales que se crían, la trayectoria de la cabaña a través de las generaciones de la familia, la aplicación de tecnologías sofisticadas en métodos de reproducción, los premios obtenidos en reconocidas exposiciones de nuestro país y la manera en que los productos de la empresa son percibidos por los clientes.

Es una estrategia incompatible con la alta participación en el mercado: ya que el diferenciador compite con otro diferenciador.

Esta estrategia permite proteger a la empresa de las cinco fuerzas competitivas:

 De los competidores existentes: posibilita fidelidad de los consumidores (lealtad).

 Clientes importantes: mitiga su poder de negociación ya que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos.

 Proveedores: porque la diferenciación posibilita elevar márgenes de beneficio, y otorga mayor fuerza para resistir esfuerzos de los proveedores por elevar los precios.

 Competidores potenciales: exige barreras de entrada (lealtad y originalidad) difíciles de vencer.

 Sustitutos: reduce la sustituibilidad del producto.