Concepto de Orientación al mercado

La Orientación al Mercado (OM) ha despertado un gran interés en los últimos 15 años entre la comunidad científica, especialmente del área de marketing, debido principalmente a los esfuerzos de instituciones académicas como el Marketing Science Institute (MSI) que lo definió como línea de investigación prioritaria en los años 90, fecha en que inició el núcleo central de esta teoría, para influenciar la creación de un valor superior al cliente.

Para que la OM garantice la generación continua de valor para el cliente, se requiere la participación de todas las áreas de la organización. Por tanto, conseguir este objetivo no depende sólo del área de marketing, con un enfoque exclusivamente centrado en esta función, abarca la visión global de la estrategia de la empresa (Bello et al., 1999).

En la tabla 3.1 se presentan varias definiciones de este concepto, siendo las de mayor difusión las de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990).

Tabla 3.1. Definiciones de la Orientación al Mercado

Kohli y Jaworski (1990) Es la generación de información del mercado que considera las necesidades actuales y futuras de los clientes, la diseminación de esta información a través de los distintos departamentos de la organización, así como la respuesta de la empresa a dicha información.

Narver y Slater (1990) Es la cultura organizativa que de manera más eficaz y eficiente determina los comportamientos necesarios para la creación de un valor superior para los clientes, a través de la orientación al cliente, a la competencia y la coordinación interfuncional entre los departamentos de la empresa.

Deshpande et al. (1993) Es el conjunto de creencias que dan preferencia al interés del cliente, sin excluir aquellos del resto de las personas participantes en el mercado como son los propietarios, directivos y empleados, con el fin de desarrollar una empresa rentable a largo plazo.

Day (1994) La orientación al mercado representa la habilidad superior para entender y satisfacer las expectativas de los clientes.

Narver et al. (1998) Es el compromiso de la totalidad de los miembros de la organización de manera continua, a través de sus habilidades y conocimientos, a crear un mayor valor para el cliente.

Fuente: elaboración propia

Para Kohli y Jaworski (1990) los tres elementos clave de la OM son:

1) Generación de inteligencia: Conocer necesidades y preferencias de los clientes, tanto actuales como futuras, además de considerar los factores exógenos que afectan estas necesidades (regulaciones gubernamentales, competidores, tecnología, etc.).

finanzas, etc.), y discutirla en reuniones interdepartamentales para analizar la evolución de mercado.

3) Capacidad de respuesta: Tomar acciones en respuesta al proceso de generación y diseminación de la inteligencia de mercado. Por ejemplo, la selección de grupos de clientes con necesidades específicas (nichos de mercado) o diseñar y desarrollar nuevos productos en función de las expectativas de la evolución del mercado.

Para Narver y Slater (1990), los componentes relevantes de la OM son:

1) Orientación al cliente: Implica el compromiso de crear valor para el cliente, entender sus necesidades y satisfacer sus expectativas; medir la satisfacción del cliente, así como asegurar calidad en el servicio después de la venta.

2) Orientación a la competencia: Significa dar respuesta rápida a acciones de la competencia, análizar las estrategias de los competidores, así como planear acciones para desarrollar ventajas competitivas.

3) Coordinación interfuncional: Implica compartir información de mercado con todos los departamentos de la empresa. Todas las áreas deben contribuir en la creación de valor para el cliente compartiendo recursos con otros departamentos.

Esta cultura de la organización que integra los tres elementos anteriores es la que permite distinguir la Orientación al Mercado como un recurso de la empresa no comercializable, durable y con imitación imperfecta por parte de la competencia.

Los enfoques de Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski (1990) son complementarios (Cadogan y Diamantopoulus, 1995). Existen coincidencias conceptuales y operacionales entre la coordinación interfuncional de Narver y Slater (1990) con la diseminación de información y capacidad de respuesta de Kohli y Jaworski (1990).

Para Lafferty y Hult (2001), las similitudes entre las perspectivas de las distintas aportaciones de la OM son:

a) el énfasis en el cliente, para conocer sus necesidades actuales y futuras b) la importancia de la información de la competencia

c) la coordinación interfuncional d) la capacidad de respuesta

Tradicionalmente, se han identificado dos perspectivas para conceptualizar el constructo de OM, el enfoque comportamental u operativo y el enfoque cultural (Avlonitis y Gounaris, 1998).

1) Perspectiva comportamental: Considera la OM desde un enfoque operativo de la empresa que enfatiza el desarrollo de la inteligencia de mercado para satisfacer necesidades actuales y futuras de los clientes (Kohli y Jaworski, 1990), el proceso de toma de decisiones a través del compromiso de la dirección de la empresa de compartir información con todos los empleados (Shapiro, 1988), así como el diseño de la estrategia en la planificación de acciones que den respuesta a expectativas de los clientes (Ruekert, 1992).

2) Perspectiva cultural: Considera la OM desde un enfoque que hace énfasis en el componente de la conducta o comportamiento de los clientes, competidores y de coordinación entre los diferentes departamentos de la empresa (Narver y Slater, 1990); así como al tipo de cultura organizacional que debe existir para crear un valor superior para los clientes y una rentabilidad superior para la empresa (Deshpande et al., 1993). Esta conceptualización se extiende más allá de las estructuras y procesos específicos para orientarse al mercado al tomar en cuenta los valores que existen dentro de la organización.

Tuominen y Möller (1996) proponen un enfoque integrador de la OM considerando de un modo global, las perspectivas filosófica-cultural y operativa-comportamiental del concepto, apoyando este planteamiento en la teoría del aprendizaje organizacional, al sugerir que el conocimiento es el recurso básico para competir y que esta capacidad se genera a través de rutinas organizativas complejas o de alto nivel.