Este capítulo le ofrece una lista de comprobación para analistas – un resumen de consejos en relación a la forma de navegar el campo de minas de problemas identificados en los capítulos previos. También
identifica que los pasos que los gerentes de análisis de inteligencia pueden requerirse para ayudan a crear un ambiente en el cual la
excelencia analítica puede florecer. * * * * * * * * * * * * * * * * *
¿Cómo el análisis de inteligencia puede ser mejorada? Ese es el reto. Una colección variada de acercamientos tradicionales son usados en seguir esta meta: Collect-ing más y mejor información que analistas deben trabajar, cambiando a la gerencia del proceso analítico, aumentando el número de analistas, con tal que el idioma y los estudios de área para mejorar la experticia substantiva de analistas, la selección revisora del empleado y los criterios de retención, mejorando habilidades que le escriben a informe, el ajuste fino la relación entre analistas de inteligencia y los consumidores de inteligencia, y modificando los tipos de productos de analyti-cal.
Cualquiera de estas medidas puede jugar un papel importante, pero el análisis es, sobre todo, un proceso mental. Tradicionalmente, los analistas en todos los niveles le asignan poca atención a perfeccionadora cómo piensan. Para penetrar en el corazón y alma del problema de mejorar análisis, hay que mejor entender, influenciar, y guiar los procesos mentales de analistas mismos.
La Lista De Comprobación para Analistas
Esta lista de comprobación para analistas resume líneas directivas para hacer maniobras a través de los campos de minas encontrados mientras proceder a través del proceso de ana-lytical. Después de las
líneas directivas ayudarán analistas a protegerles egos de error evitable y mejorar sus oportunidades de hacer las llamadas correctas. El debate es organizado alrededor de seis pasos cruciales en el proceso de ana- lytical: Definiendo el problema, generando hipótesis, coleccionando información, evaluando hipótesis, seleccionando la hipótesis más probable, y el monitoreo en curso de información nueva.
Definiendo el Problema
Comience asegurándose usted pregunta – o siendo preguntado – las preguntas correctas. No dude en ir de regreso arriba de la cadena de mando con una sugerencia para hacer algo un poco diferente de lo que fue pedido. El policymaker que originó el requisito no pudo haber pensado a través de sus necesidades, o el requisito puede estar algo confuso como pase abajo a través de varios escalones de gerencia. Usted puede tener una mejor comprensión que el policymaker de lo que él o ella necesita, o debería tener, o lo que cabe hacer. Al principio, también está seguro que su supervisor se da cuenta de cualquier trueque entre la calidad de análisis y lo que usted puede lograr dentro de una fecha tope de tiempo especificada.
Generando Hipótesis
Identifique que todas las hipótesis plausibles que necesitan ser consideradas. Haga una lista de tantas ideas tan posibles consultándole a colegas y fuera de expertos. Haga esto en un modo de búsqueda de solución problemas en grupo, suspendiendo juicio ya que bastante como posible hasta todas las ideas está fuera sobre el tapete.
Luego reduzca poco a poco la lista a un número laborable de hipótesis para más análisis detallado. Frecuentemente, una de estos será una hipótesis de engaño – que otro país u otro grupo se involucra en negativa y engaño para influenciar acciones o percepciones estadounidenses.
A estas alturas, no descarte hipótesis razonables sólo porque no hay prueba para soportarlas. Esto se aplica en particular a la hipótesis de engaño. Si otro país encubre su negativa directa atenta y su engaño, usted probablemente no debería esperar ver prueba de eso sin completar un análisis muy cuidadoso de esta posibilidad. La hipótesis de de-ception y otras hipótesis plausibles para las cuales no puede haber la prueba inmediata debería ser a la que se hizo adelantar a la siguiente etapa de análisis hasta que pueden ser cuidadosamente consideradas y, si pueden asignar, denegadas con motivo suficiente.
Coleccionando Información
Confiando sólo en información que no se le entrega automáticamente voluntad probablemente solucionan todos sus problemas analíticos.
Para hacer el derecho de trabajo, probablemente hay que ver a otro sitio y cavar en busca de más infor-mation. Conéctese con los coleccionistas, otra Oficina de Dirección de personal de Operaciones, o los primeros analistas heridos a menudo los rendimientos la información adicional. También los especialistas del académico del cheque, los periódicos extranjeros, y las publicaciones especializadas.
Coleccione información para evaluar todas las hipótesis razonables, no simplemente el que parece más probable. Explorar hipótesis alternativas que no han seriamente sido consideradas antes a menudo induce a un analista a territorio inesperado y poco familiar. Por ejemplo, evaluar la posibilidad de engaño requiere evaluar los motivos de otro país o el grupo, oportunidades, y otra manera para la negativa y el engaño. Esto, a su vez, puede requerir entender las fuerzas y las debilidades de estadounidenses capacidades humanas y técnicas y recaudatorias. Es importante para suspender juicio mientras la información es as- sembled en cada uno de las hipótesis. Es fácil de formar impresiones acerca de una hipótesis con base en muy poca información, pero duro para el cambio una impresión una vez que ha echado raíces. Si usted se encuentra pensando usted ya sabe la respuesta, se pregunta lo que causaría que usted cambie de idea; Luego busque esa información. Trate de desarrollar hipótesis alternativas para determinar si alguna alternativa – cuando dada una oportunidad de la feria – no podría ser tan apremiante como su vista preconcebida. El desarrollo sistemático de una hipótesis alternativa usualmente aumenta la percibida probabilidad de esa hipótesis. ―Una voluntad para jugar con material de ángulos diferentes y en lo del texto de hipótesis impopulares así como también populares es un ingrediente esencial de un buen detective, ya sea el fin es la solución de un crimen o una estimación de intel- ligence.‖155
Evaluando Hipótesis
No es conducido al error por ahí el hecho que tanta prueba soporta su idea preconcebida de la cual es más que nada hipótesis probable. Ese mismo evi-dence puede estar consistente con varias hipótesis diferentes. Enfoque la atención en argumentos en contra de de-veloping cada hipótesis en vez de tratar de confirmar hipótesis. En otras palabras, la atención de detalle de la paga a la prueba o as-sumptions que sugiere uno o más hipótesis es menos probable que los demás.
Reconozca que sus conclusiones pueden ser conducidas por suposiciones que determinan cómo que usted interpreta la prueba en vez de por la prueba misma. Especialmente crítico es suposiciones acerca de lo que está en el interés nacional de otro coun-try y cómo se
hacen las cosas usualmente en ese país. Las suposiciones están bien con tal de que se hagan explícitas en su análisis
155. Roberta Wohlstetter, Puerto de la Perla: La Advertencia y la Decisión (Stanford: Stanford University
La prensa, 1962), p. 302.
Y usted analiza la sensibilidad de sus conclusiones para esas suposiciones. ¿Pregúntese, conducirían las suposiciones diferentes a un interpreta-tion diferente de la prueba y las conclusiones diferentes? Considere usar el formato matricial discutido en el Capítulo 8, ― Análisis de Hipótesis Irreconciliables, ‖ para seguirle la pista a la prueba y cómo guarda relación con las hipótesis diversas.
Póngase en guardia contra los prejuicios cognitivos diversos. Especialmente peligroso es esos prejuicios que ocurren cuando usted carece de suficiente comprensión de cómo aparece una situación de otro país punto de vista. No llene aberturas en su conocimiento de por dado que el otro lado tiene probabilidad de actuar en una cierta forma porque eso es cómo actuaría el Gobierno estadounidense, u otros americanos actuarían, bajo las circunstancias similares.
Reconozca que la percepción estadounidense de lo in-terest nacional de otro país y decisionmaking va en procesión a menudo difiere de cómo percibe ese país sus propios intereses y cómo están las decisiones realmente hechos en ese país. En 1989–90, por ejemplo, muchos analistas de af-fair del Oriente Medio claramente dieron por supuesto que Irak desmovilizaría en parte de sus Fuerzas Armadas después de la larga guerra de Iran-Iraq a fin de ayudar a rehabilitar el econo-my iraquí. También creyeron que Bagdad vería un país tan árabe vecino atacante no estaría en el mejor interés de Irak. Nosotros ahora sabemos que estaban equivocados.
Al hacer un juicio acerca del cual otro país es propenso a hacer, invertir no importa qué tiempo y no importa qué esfuerzo son necesarios para consultarle cualquiera que los expertos tienen la mejor comprensión de qué que el gobierno del país realmente piensa y cómo la decisión tiene probabilidad de estar hecha.
No doy por supuesto que cada acción extranjera de gobierno se base en una decisión racional en seguimiento de las metas identificadas. Reconozca que las acciones de govern-ment son algunas veces más convenientes explicadas como un producto de negociar entre entidades burocráticas semiindependientes, después de los procedimientos estándar de oper-ating bajo las circunstancias impropias, conse quences no intencionado, el fracaso para seguir le ordena, la confusión, el accidente, o la coincidencia.
Seleccionando Más Que Nada Hipótesis Probable
Proceda tratando de denegar hipótesis en vez de confírmelas. La hipótesis más probable es usualmente la que está con la prueba mínima en contra de eso, no la que está con la mayoría de prueba para ella. En presentar sus conclusiones, note todas las hipótesis razonables que fueron consideradas. Refiérase a las discusiones y evidencie soportar su
El juicio, sino que también justifique brevemente por qué otras alternativas fuera denegado o consideró menos probablemente. Para evitar ambigüedad, intercale una proporción de probabilidades o un rango de prob-ability entre paréntesis después de expresiones de incertidumbre en judg ments crucial.
El Monitoreo en Curso
En unas conclusiones rápidamente cambiantes, probabilísticas y mundiales, analíticas está todo el tiempo tentativo. La situación puede cambiar, o puede permanecer inalterada mientras usted recibe información nueva que altera su comprensión de eso. Especifique cosas para buscar eso, si comentó, sugeriría un cambio significativo en las probabilidades.
La atención de detalle de la paga para cualquier sentimiento de sorpresa cuando infor-mation nuevo no acomode su anterior comprensión. Considere si esta información sorprendente está consistente con una hipótesis alternativa. Una sorpresa o dos, sin embargo pequeños, pueden ser la pista de primera parte que su comprensión de qué ocurre requiere algún ajuste, está en el mejor de los casos adentro completo, o pueden realmente estar equivocados. La Gerencia de Análisis
Los problemas cognitivos descritos en este libro tienen implicaciones para la gerencia así como también la conducta de análisis de inteligencia. Esta sección conclusiva mira qué los gerentes de análisis de inteligencia pueden hacer para ayudar a crear un ambiente organizativo en el cual la excelencia analítica florece. Estas medidas se subdividen en cuatro categorías generales: La investigación, el entrenamiento, la exposición para sets alternativos de mente, y piloteando productos analíticos.
Soporte para Investigación
La gerencia debería soportar investigación para ganar uno mejor understand-ing de los procesos cognitivos involucrados en hacer juicios de inteligencia. Hay una necesidad para la mejor comprensión de las
habilidades pensantes involucradas en análisis de inteligencia, cómo probar personas en busca de empleo para estas habilidades, y cómo entrenar analistas para mejorar estas habilidades. Los analistas también necesitan un abatanador entendiendo de qué tan cognitivo las limitaciones afectan análisis de inteligencia y cómo minimizar su impacto. Necesitan herramientas simples y las técnicas a ayudar a protegerse de error evitable. Hay tanta investigación para hacerse que sea difícil de saber donde empezar.
Los estudiosos seleccionados para los turnos de servicio en la Comunidad de Inteligencia deberían incluir a los psicólogos cognitivos u otros estudiosos de diversas ulteriores bases sostenibles que son interesados en estudiar los procesos pensantes de analistas de intel- ligence. También deberían haber camaraderías doctorales en poste para estudiosos de prom-ising que pudieron estar animados para hacer una carrera de investigación en este campo. Con el paso del tiempo, esto contribuiría a construir una mejor base de conocimiento de aproximadamente cómo hacen los analistas y / o deberían hacer judg- ments analítico y lo que labra o que las técnicas los pueden ayudar. La gerencia también debería soportar investigación en los sets de mente y modelos mentales im plicit de analistas de inteligencia. Porque estos la mente se sedimenta o modelos sirven de una ― pantalla ‖ o ― un lente ‖ a través del cual los analistas perciben los desarrollos de for-eign, la investigación para determinar que la naturaleza de este ― lente ‖ puede contribuir como mucho para los juicios precisos como hace indaga enfocado más directamente en el themselves.156 extranjero de áreas
El entrenamiento
La mayoría de entrenamiento de analistas de inteligencia está enfocado a los procedimientos organizativos, escritura le da estilo, y las técnicas methodological. Se asume que analistas que redactan con claridad piensan claramente. Pero está dentro de lo posible para seguir un proceso analítico defectuoso y escribir un argu-ment claro y persuasivo en apoyo de un juicio erróneo.
Más tiempo de entrenamiento debería ser asignado al pensar y los procesos de reason-ing involucrados en hacer juicios de inteligencia, y para los instrumentos de trabajo que están disponibles para aliviar o compensar los sabidos problemas cognitivos encontrados en análisis. Este libro está dirigido a soportar tal entrenamiento.
El entrenamiento será más efectivo si es suplementado con vicio de asistencia y anuncio en curso. Un vagón experimentado que puede monitorear y puede pilotear actuación en curso es un suplemento valioso para la instrucción del aula
156. El trabajo de Graham Allison en la crisis del misil del cubano (el Ser de Decisión, Pequeña, Café y Co., 1971) es un ejemplo de lo que tengo en mente. Allison identificó tres assump-tions alternativo de aproximadamente cómo surten efecto los gobiernos - el racional modelo actuante y modelo, organizativo de proceso, y la política burocrática modelan. Él luego salió a la vista cómo unos analystÍs suposiciones implícitas acerca del modelo más apropiado para analizar la causa de comportamiento de un gobierno extranjero él o a ella
Para enfocar la atención en prueba diferente y lograr conclusiones diferentes. Otro ejemplo es mi análisis de cinco caminos alternativos para hacer juicios de contraespionaje en el caso de contro-versial de desertor KGB Yuriy Nosenko. Richards J. Heuer, Jr., ― Nosenko: Cinco Caminos para
El juicio, ‖ los Estudios en la Inteligencia, Vol. 31, No. 3 (la Caída 1987), originalmente clasificaron Secreto sino clasificado en Delaware y publicado en H. Bradford Westerfield, ed., Dentro del Mundo Privado de CIA: Los artículos desclasificados del Agency Internal Journal 1955-1992 (el Refugio Nuevo: La Prensa de la Universidad del Yale, 1995).
En muchos campos, probablemente incluyendo análisis de inteligencia. Se supone que éste es el trabajo del jefe de la rama o el analista mayor, pero estos oficiales son a menudo demasiados ocupados respondiendo a otras demandas apremiantes en su tiempo.
Valdría la pena considerar cómo un personal analítico que entrena le podría ser forjado para el mentor los analistas nuevos o le podría consultar a analistas trabajando en particular ediciones difíciles. Un modelo posible es el organiza-tion de reclamación especial sobre el patrimonio residual que existe en muchas comunidades. ANOTE posiciones para Banda Mayor de Ejecutivos Jubilados. Es una organización nacional de ejecutivos jubilados que se alistan como voluntario su tiempo para recomendar a los jóvenes empresarios empezando sus negocios. Debería caber forjar a un grupito de analistas jubilados que poseen las habilidades y los valores que se impartió para los analistas nuevos, y que legarían para alistarse como voluntario (o esté alquilado) para venir en varios días a la semana para aconsejar a los analistas menores.
Los analistas nuevos pudieron estar obligados a leer un especificado juego de libros o ar-ticles referente a análisis, y asistir a una reunión de medio día de trabajo una vez al mes para discutir la lectura y otras experiencias guardaron relación con su desarrollo como analistas. Un programa voluntario comparable podría ser transmitido pues analistas del baquiano. Esto ayudaba a hacer a los analistas más conscientes de
los procedimientos que usan en hacer análisis. Además de su valor educativo, el lecturas requeridas y el debate los darían a los analistas una experiencia de com-mon y vocabulario para comunicarse con cada otro, y con gerencia, acerca de los problemas de hacer análisis. Mis sugerencias para escrituras que calificarían pues un programa obligatorio de lectura incluya: La Percepción de Robert Jervis y Misperception en la Política Internacional (Princeton University Press, 1977); El ser de Decisión de Graham Allison: Explicando la Crisis del Misil del Cubano (Poco, el Color Moreno,
1971); ― las lecciones ‖ del pasado de mayo Ernest: El Uso y el Uso Indebido de Historia en Política Exterior de los Estados Unidos (la Prensa de la Universidad del Zapato Tipo Oxford, 1973); Ephraim Kam's, Asombre Ataque (la Prensa Universitaria Harvard, 1988); De Richard Betts ― el Análisis, la Guerra y la Decisión: Por qué los Fracasos Intelligence Son Inevitables, ‖ la Política Mundial, Vol. 31, No. 1 (octubre de 1978); Thomas Kuhn es La Estructura del Científico Revolutions (la Universidad de Chicago Press, 1970); Y el Juicio de Robin Hogarth y la Elección (John Wiley, 1980). Aunque estos fueron todos escritos muchos años atrás, son clásicos de valor permanente. Los analistas actuales indudablemente tendrán otras obras para recomendar. La CIA y los análisis postmórtem Comunales Intelligence de fracaso de inteligencia también deberían ser del programa de mano de lectura.
Facilitar memoria institucional y análisis educativos, cabales de postmor- tem deberían ser transmitidos en todos los fracasos significativos de inteligencia. Los éxitos analíticos (a distinción de colección) también deberían ser estudiados. Estos análisis deberían ser cotejados y mantenidos en una posición central, disponible para la revisión identificar las características comunes de éxito y fracaso analítico. Un metaanálisis de las causas y las consecuencias de éxito analítico y el fracaso deberían ser ampliamente distribuidos y usados en programas de entrenamiento para aumentar conciencia de problemas analíticos. Para alentar a aprender de experiencia, aun a falta de un fracaso prominente, la gerencia debería requerir evaluación más frecuente y retrospectiva sys tematic de actuación analítica. Uno no deba generaliza de cualquier instancia sola de un judg-ment correcto o incorrecto, pero una serie de juicios relatados que son, o no son, soportado apagado por subsiguientes acontecimientos pueden revelar la exactitud o la inexactitud de modelo mental del analista. Obtener información retroactiva sistemática en la exactitud de después de juicios es frecuentemente difícil o imposible, especialmente en el campo político de inteligencia. Los juicios políticos son normalmente arrellanados en términos imprecisos y son generalmente condicionales en otros desarrollos. Aun retrospectivamente, no hay criterios objetivos
para evaluar la exactitud de juicios de inteligencia más políticos tal como están a poco escrito.
En los campos económicos de Fuerzas Armadas y, sin embargo, dónde las estimaciones están frecuentemente afectadas con cantidades numéricas, la información retroactiva sistemática en la actuación