La industria analizada está viviendo un auge de oportunidades de alto impacto, las cuales están contribuyendo a que el país cuente con una industria exportadora de servicios de valor en el área de la medicina, la cual aporta al desarrollo económico del país por no tratarse de una exportación simple de materias primas, sino la oferta de servicios de valor agregado. Sin embargo, las empresas presentes en el sector, deberán pensar en modelos administrativos y de gestión gerencial que las encaminen hacía una competitividad sostenible al tiempo que les permita agregar valor en mercados internacionales, los cuales están inmersos en el cambio.
De no ser así, dichas oportunidades podrán ser generadoras de dificultades que amenacen su posición actual, dado que la atractividad latente del sector podrá desembocar en el largo plazo en la entrada de nuevos competidores, que a pesar de que el sector cuenta con altas barreras de entrada, existen factores que ayuden a sobrellevar dichas complicaciones, como el caso de los niveles de apertura y globalización que ha venido experimentando el país, así como los incentivos de inversión en las diferentes industrias que componen el turismo médico.
Teniendo en cuenta esa necesidad de la industria, se puede concluir que en el caso particular de Dent Holding, el modelo propuesto le abrirá las puertas a la compañía estudiada a tomar provecho de las oportunidades latentes en nuevos mercados, gracias a que le ha brindado un panorama amplio de lo que ocurre a su alrededor, orientándola hacia el posicionamiento estratégico, sustentado en la obtención de la eficacia operativa, la ejecución de una estrategia de diferenciación y la correcta toma de decisiones.
Partiendo de la afirmación anterior, es correcto concluir que la diferenciación es la estrategia que direccionará a Dent Holding S.A a la posición estratégica deseada y al cumplimiento de los objetivos. Esto se sustenta principalmente por los criterios de compra que demanda su segmento y por las fortalezas con las cuales cuenta la compañía en la actualidad. Estas últimas, permiten brindar beneficios elevados al
97
mercado, por tanto se logrará que esta la conduzca por el camino adecuado para enfrentar los altos niveles de rivalidad experimentados dentro de la industria y los cambios que se presentarán.
Gracias al modelo construido, la diferenciación y singularidad podrán surgir de toda la cadena de valor que se ha propuesto, dada la existencia de nexos que vinculan de manera amplia los eslabones y las diferentes actividades entre sí. Dichos nexos generados dentro de la cadena, se dan principalmente por la razón de que todo deberá girar en torno ofrecer lo mejor al cliente, a partir de construir una cultura organizacional enfocada en la mejora continua de la calidad y el servicio, donde cada miembro deberá tener una participación activa, ya que dicha cultura será el resultado de una excelente gestión del recurso humano y la ejecución de las actividades de I+D que se han propuesto.
Vemos como se vinculan las funciones, de Infraestructura, Gestión Humana y Desarrollo Técnico) dando origen a una amplia relación y sinergia entre las actividades de soporte y las primarias, permitiéndole a la compañía optimizar todos los procesos vinculados, para que de esta manera los márgenes relacionados con la generación de valor sean positivos. Hallando como resultado, la innovación en los tratamientos especializados, haciendo de los servicios ofrecidos, tendencias de mercado difícilmente imitables, lo cual se reflejará al final de la cadena, gracias a la superación de las expectativas del cliente por medio de los resultados obtenidos.
Sin embargo, se recomienda a la compañía realizar un análisis y estudio de su cultura organizacional actual, con el fin de conocerla y describirla, para así saber de manera clara, que políticas concretas de motivación, mejora del clima laboral y gestión del talento humano se deben aplicar para obtener como resultado conductas colectivas positivas que desemboquen en la construcción y desarrollo de una ideología clara, con principios sólidos alineados con los valores y objetivos corporativos.
98
Por último, podemos concluir que el gran reto de la empresa a mediano plazo es diseñar un modelo de operación en el cual se logre evitar que la generación de valor gire en gran porcentaje en torno a una sola persona, ya que de no ser así, antes de que el Dr. José Luis Pulido decida retirarse, la empresa podrá llegar a perder todo el valor que ha generado durante los últimos 25 años.
Por tanto, se debe generar un reconocimiento de marca que no esté centrado únicamente en su líder. Para lograr este objetivo, en principio se deberá conseguir que los demás odontólogos generales y especialistas que conformen la compañía, cuenten con los conocimientos académicos y las capacidades técnicas necesarias para recibir más responsabilidades y ejecutar los mismos tratamientos que actualmente solo pueden ser llevados a cabo por el Dr. Pulido.
De esta manera, la empresa no dependerá de las capacidades individuales de algunos de sus miembros para generar valor, sino que la mejora continua de la calidad y los más altos estándares estarán inmersos en la cultura organizacional.
99
Referencias bibliográficas
Francisco José Mojica. “No es Necesario Padecer el Futuro.”
Godet, Michel. De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia. Bogotá: Alfa omega Editores, 1995.
Gómez, Constanza. Crece competencia entre las cadenas de clínicas
odontológicas. (En línea). Diario Portafolio- Redacción de Economía y Negocios.
Disponible en: www.portafolio.co Septiembre de 2010
Marulanda Montoya, Jorge Andrés. Correa Calle, Geovanny. Mejía Mejía, Luis Fernando. “El Clúster de salud en Medellín, ventaja competitiva alternativa para la ciudad”. Revista EAN. 37-58. 2009
McKinsey & Company. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Desarrollando Sectores de Clase Mundial en Colombia. Informe final; Sector Turismo de Salud. Bogotá. 2009
Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: Un método de análisis para su intervención. Bogotá: Editorial Universidad del Rosario. 2006.
Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Transformación Cultural en las Organizaciones.
Un modelo para la gestión del cambio. Bogotá: Noriega Editores. Editorial Universidad del Rosario. 2006.
Ministerio de Educación Nacional. Programa Nacional de Bilingüismo. (En línea)
Disponible en: http://www.colombiaaprende.edu.co/
Ortega Ruiz, Cesar Augusto. “Investigación cuantitativa”. La investigación, fuente de información en mercadeo. Universidad del Rosario. Bogotá. 2011.
Porter, Michael. “La cadena de valor y la ventaja competitiva” Ventaja Competitiva. Segunda edición. México D.F, México: Compañía editorial Continental. 2004. (pp. 63-90).
Porter, Michael. “La estrategia de diferenciación” Ventaja Competitiva. Segunda edición. México D.F, México: Compañía editorial Continental. 2004. (pp. 183-196). Porter, Michael. What is Strategy? Boston: Harvard Business Review.1996.
Programa de Transformación Productiva; Turismo de Salud, Comité sectorial Q1. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Bogotá. 2010
100
Ramírez Nóbile, Andrea Paola. Proyecto Ciudad Salud- Bogotá, D.C como nodo urbano articulador: Análisis desde la prospectiva territorial. Pontificia Universidad Javeriana- Facultad de Arquitectura y Diseño. Bogotá. 2012
Restrepo Puerta, Luis Fernando. Gestión Estratégica y Competitividad. Primera
Edición. Bogotá: Editorial Universidad Externado de Colombia.2004.
Restrepo Puerta, Luis Fernando. Rivera Rodríguez, Hugo Alberto. Análisis
Estructural de Sectores Estratégicos. Segunda edición. Bogotá: Editorial Universidad del Rosario. 2008.
Rivera Rodríguez, Hugo Alberto. Gómez, Jorge Hernán. Méndez, Luz Sofía. Manual para la realización del análisis de las fuerzas de mercado en pymes. Bogotá: Editorial Universidad del Rosario. 2010.
Rivera Rodríguez, Hugo Alberto. Malaver Rojas, Marleny Natalia. “La Importancia
de la Prospectiva en la Sociedad”. Revista Universidad y Empresa. Universidad
del Rosario. Bogotá. 2006
Sánchez Jabba, Andrés. Bilingüismo en Colombia. Documentos de trabajo sobre
economía regional. Banco de la República; Centro de Estudios Regionales. Cartagena. 2013
Sector Odontológico tiene cita de actualización en Bogotá. (En línea).Diario Portafolio. Disponible en: www.portafolio.co Enero de 2012
Tourism & Leisure (EuroPraxis). Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Plan de negocios para el subsector de Turismo de Bienestar en Colombia; Programa de Transformación Productiva .2013
Travis, John. Mapping the market for medical travel. McKinsey & Company. Mayo de 2008