Consideraciones finales

En suma, el mejoramiento de la administración pública de Felipe Calderón va por dos vías: la primera, tiene que ver con las estrategias llevadas en el gobierno de Fox –transparencia y rendición de cuentas y el servicio profesional de carrera– que cuentan con sus leyes y reglamentos respec- tivos. La segunda se conforma con estrategias propias de su gobierno, como el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG), el Presupuesto basado en Resultados (PbR) y el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED). Este conjunto de estrategias se encuentran establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y en el Primer Informe de Gobierno bajo la denominación de “eficiencia y eficacia gubernamental” y “transparencia y rendición de cuentas”. Este ensayo es un primer bosquejo general de lo que se espera de la administración pública federal durante el periodo 2007-2012. En el futuro deberemos volver al estudio de los resultados de la administración calderonista para saber si sus herramientas y visiones superaron o no lo logrado en periodos anteriores.

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ANEXOS

Anexo 1

La administración pública federal en el PND

Apartados Objetivos Estrategias

5.1 Coordinar y establecer mecanismos pa- ra la transparencia y rendición de cuentas de un los gobiernos estatales y municipales en el ejercicio de los recursos federales. 5.2 Fortalecer a los organismos encargados de facilitar el acceso a la información pública gubernamental y de proteger los datos per- sonales.

5.3 Desarrollar el marco normativo que ga- rantice que la información referente a la vida privada y a los datos personales estará pro- tegía.

4 Mejorar la regula- ción, la gestión, los procesos y los resul- tados de la Adminis- tración Pública Fe- deral para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en cuanto a la provisión de bienes y servicios públicos.

4.1 Elevar los estándares de eficiencia y efi- cacia gubernamental a través de la sistema- tización y digitalización de todos los trámites administrativos y el aprovechamiento de tecnologías de la información y comunica- ciones para la gestión pública.

4.2 Hacer más eficiente la operación y el gasto de las dependencias y entidades. 4.3 Profesionalizar el servicio público para mejorar el rendimiento de las estructuras orgánicas de la Administración Pública Fe- deral.

4.4 Adoptar un modelo de diseño del presu- puesto basado en resultados que facilite la rendición de cuentas y genere los incentivos para que la Administración Pública Federal cumpla las metas planteadas.

4.5 Evaluar el desempeño de los programas de gobierno y su impacto en la población. 5.4 Eficacia y eficiencia gubernamental 5.5 Transparen- cia y rendición de cuentas 5 Promover y garan- tizar la transparen- cia, la rendición de cuentas, el acceso a la información y la protección de los datos personales en todos los ámbitos de gobierno.

Fuente: Elaboración propia en base al Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012.

5.4 Desarrollar las disposiciones legales y los procedimientos que regulen la adecuada organización y conservación de los archivos gubernamentales.

5.5 Promover los mecanismos para que la información pública gubernamental sea cla- ra, veraz, oportuna y confiable.

5.6 Promover entre la población los bene- ficios de utilizar el derecho de acceso a la información pública gubernamental, con es- pecial énfasis en los programas educativos escolares y en la capacitación a los servido- res públicos.

5.7 Promover la transparencia y la rendición de cuentas de los partidos políticos, agrupa- ciones políticas nacionales y asociaciones de trabajadores.

5.8 Fomentar una cultura cívica de transpa- rencia y rendición de cuentas.

5.9 Realizar campañas de difusión que aporten información útil a la ciudadanía so- bre los programas y proyectos de gobierno.

1.1 Mejorar la realización de trámites y la prestación de servicios en la APF, facilitando a la ciudadanía el acceso a éstos en cualquier lugar y modalidad en que los soliciten, de manera oportuna y con calidad.

1.2 Mejorar la entrega de servicios públicos mediante el uso y aprovechamiento de las tecnologías de información y co- municación (TIC).

2.1 Planificar la gestión institucional con enfoque a resul- tados, para facilitar la generación de valor a la sociedad y disminuir la orientación al cumplimiento.

2.2 Fortalecer el desarrollo de los recursos humanos en la APF para facilitar el logro de los objetivos institucionales. 2.3 Simplificar la regulación que rige a las instituciones y su interacción con la sociedad.

2.4 Mejorar y simplificar los procesos administrativos y sus- tantivos de la institución para incrementar su eficiencia y orientar la operación al logro de la misión y objetivos es- tratégicos.

2.5 Mejorar las políticas, normas y disposiciones de carác- ter general que emiten las instancias globalizadoras o insti- tuciones coordinadoras de sector.

3.1 Ejercer los recursos públicos con eficiencia, para redu- cir sustancialmente los gastos de operación y que los recur- sos se utilicen para mejorar en el quehacer sustantivo de las instituciones.

3.2 Optimizar el uso y preservación de los bienes na- cionales.

3.3 Incrementar la eficiencia de las estructuras orgánicas y ocupacionales de las dependencias y entidades de la APF, redimensionándolas y adecuándolas para el cumplimiento de sus funciones.

Fuente: Programa Especial de Mejora de la Gestión en la APF.

1. Maximizar la calidad de los bienes y ser- vicios que presta la Administración Pú- blica Federal.

2. Incrementar la efec- tividad de las institu- ciones

3. Minimizar los costos de operación y ad- ministración de las dependencias y en- tidades

Anexo 2

Objetivos y estrategias del PMG Objetivos Estrategias

Propuesta de un modelo de evaluabilidad aplicable a programas de combate a la corrupción*

Mariana C. Becerril Chávez** Introducción

Desde su edición de 2009, el Barómetro Global de la Corrupción reportó que los ciudadanos consideran que sus gobiernos no han sido efectivos en la lucha contra la corrupción –opinión que ha persistido durante varios años– y que, en algunas regiones, el problema es cada vez más frecuente. Usualmente llegan a estas conclusiones por los datos que arrojan los ín- dices de percepción o experiencia de corrupción.1 _{El obscuro concepto de} corrupción y los diagnósticos poco precisos se traducen en políticas que no tienen metas claras, ni objetivos alcanzables en un periodo definido. Entonces, ¿cómo medir no sólo en percepciones el éxito o fracaso de las políticas anti-corrupción? La falta de un concepto único e inmutable de corrupción, la dificultad para medirla y las múltiples variables con las que está relacionada no permiten afirmar con certeza qué ha disminuido, au- mentado o se ha erradicado: no hay evidencia que sugiera que las políti- cas anti-corrupción han fracasado, pero tampoco hay datos para sostener que han sido exitosas. De ahí que sea necesario proponer un modelo que permita evaluarlas.

La evaluabilidad o pre-evaluación estuvo en auge en la década de 1970 y tenía una función instrumental con la que se identificarían áreas de opor- tunidad de los programas y políticas. En la actualidad, ya sea por el tiempo

Revista de

Administración

Pública

* Artículo recibido el 12 de febrero de 2010. Aprobado para publicación el 31 de mayo de 2010. ** Licenciada en Política y Administración Pública por El Colegio de México y especialista

en modelos de evaluación del desempeño gubernamental y de transparencia.

1 _{Véase al respecto, Transparencia Internacional, “Barómetro Global del la Corrupción}

o los recursos que se requieren para realizarla, su uso ha disminuido. Sin embargo, un análisis de evaluabilidad sigue siendo relevante, quizá toda- vía más que antes, porque los recursos son escasos y se deben financiar sólo aquellas evaluaciones que puedan ser útiles. Estratégicamente, el análisis de evaluación es también deseable: obliga a los gerentes públicos a alinear los objetivos de los programas con las tareas a realizar, a identi- ficar a los participantes y a no duplicar actividades. En el caso de los pro- gramas de combate a la corrupción, la pre-evaluación ayudaría, además, a mejorar las herramientas de medición y a la incorporación de un enfoque de políticas basadas en evidencia.

En este artículo presentaré un modelo de evaluabilidad para los progra- mas anti-corrupción. Es decir, analizaré qué información requieren para ser efectivamente evaluados y entonces conocer cuál ha sido el impacto que han tenido en el combate a la corrupción. En la primera parte del tex- to, expondré brevemente en qué consiste el enfoque de políticas basadas en evidencia, y la evaluación del desempeño de los que parten el modelo a proponer. En la segunda sección, describiré el modelo teórico y presen- taré los pasos y conceptos básicos de una pre-evaluación. Finalmente, propondré un esquema genérico de evaluabilidad aplicable a las políticas de combate a la corrupción.

Es importante tener presente que en este trabajo no se ofrece una eva- luación de las políticas de combate a la corrupción, sino solamente la pro- puesta de un modelo de evaluabilidad que servirá para determinar qué información debe existir para que las políticas anti-corrupción se puedan evaluar con efectividad en las fases del ciclo de políticas. El modelo se centra, en particular, en los pasos de diagnóstico, problematización e im- plementación. En palabras de D. Rodrick, se trata de que “la forma en la que lidiamos con la corrupción depende de por qué pensamos que es un problema y a cuáles de sus consecuencias decidimos hacer frente”.2 Desde un punto de vista ideal, la evaluación de las políticas anti-corrup- ción tendría que servir para conocer su impacto en los fenómenos y cau- sas que dan forma a la corrupción (por cada peso invertido en la política, cuánto ha disminuido la corrupción, por ejemplo); sin dejar de lado los valores no monetarios que deben permear la administración pública (que sus efectos hayan sido accesibles por todos o que las sanciones impues- tas hayan sido justas).

2 _{D. Rodrik, “Comments” en K. A. Elliott (ed.), Corruption and the Global Economy, Was-}

Desde esta visión, y en principio, se necesitan al menos tres elementos para evaluar las políticas de combate a la corrupción: i) saber cuál es la situación inicial; ii) cuál es el objetivo a alcanzar, y iii) en qué tiempo se es- pera conseguir el objetivo. Como en todas las políticas públicas, se debe tener siempre en mente que la política no es la única variable que puede impactar el problema. En este caso, las políticas anti-corrupción no son el único factor que incide en la corrupción, sino uno de muchos otros (calidad en el servicio público, tiempo de espera, disminución de costos, desem- peño general del gobierno, la cultura política dominante, etc.) y no puede aislarse para medirse de manera individual. Sin buenas herramientas de medición, no se tiene un diagnóstico preciso del problema, ni se pueden evaluar los resultados alcanzados. En otras palabras, se requiere aclarar qué se mide cuándo se dice que un programa o política fue exitoso o no. Por lo que toca a los marcos evaluatorios de las políticas anti-corrupción, estos deben enfocarse en la existencia de medidas para la ética pública, la viabilidad de un sistema de integridad, su efectividad, relevancia y co- herencia.3 _{Podrían también integrarse indicadores duros como tiempos} de espera, costo de servicios públicos, costos para producir información, número de solicitudes de información y tiempo de respuesta, trámites electrónicos, auditorías realizadas o cualquier otra que ayude a verificar si existe claridad en la intencionalidad de la intervención que será evaluada; indicadores mensurables suficientes y fuentes de información oportuna y confiable.

Si se desagrega en varios indicadores, se puede ver la corrupción desde diferentes frentes en la administración pública y fragmentarla en unida- des que sean más fáciles de atender: en lugar de hacer un programa anti-corrupción que englobe todas sus presentaciones, hacer pequeños programas que ataquen el nepotismo, extorsión o tráfico de influencias, por mencionar algunos.

Hay poca literatura sobre evaluabilidad en general y menos aún sobre evaluabilidad de programas anti-corrupción. No existe ningún estudio que demuestre la aplicación de un marco de evaluabilidad a un programa inte- gral de combate a la corrupción como el que aquí se presenta. Empero, sí existen evaluaciones similares para determinar la factibilidad de la evalua-

3 _{El Grupo de Evaluación de las Naciones Unidas tiene la función de establecer todos esos}

objetivos de un análisis de evaluabilidad. Cfr. ONU, “Normas de evaluación en el sistema de las naciones Unidas, abril de 2005, p. 9. Disponible en: http://www.fao.org/pbe/pbee/ common/ecg/234/es/ACF95A3.pdf

ción de programas anti-corrupción en áreas específicas, en particular en casos de joint-ventures entre el sector público y el sector privado, como en proyectos de obra pública, en procesos de entrega de ayuda humanitaria, en la provisión de servicios públicos, entre otros.