Contabilidad de gestión en la banca

Pero, a pesar de la utilidad de la contabilidad de gestión para incrementar la eficiencia y la eficacia de las empresas, “la contabilidad de costes recibía hace algunas décadas la denominación de contabilidad industrial, ya que era confeccionada básicamente por empresas industriales, sobre todo de los sectores del automóvil y el textil” (Amat y Soldevila, 2011, p. 41). Es decir, para el caso de empresas comercializadoras y de prestación de servicios, la implementación de la contabilidad de gestión fue mucho más tardía, posiblemente porque trabajaban con un margen tan alto, que no les hacía falta (Amat y Soldevila, 2011, p.42).

Lo anterior lo corrobora la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA, 1994, p. 12), que expone un conjunto de factores que pueden ser la causa de la dificultad, o de la falta de necesidad, de la aplicación de la contabilidad de gestión en el sector bancario o de servicios financieros en general: • La dificultad de trasladar los sistemas desarrollados para las empresas

industriales a las entidades bancarias. En efecto, por ser empresas multiproducto, multiplanta y multiservicio, la complejidad de las relaciones en el negocio bancario es muy diversa, puesto que son muy inestables las

35

transacciones unitarias de los flujos operacionales básicos en cada unidad organizativa básica.

• La escasa tradición de la contabilidad de gestión en las empresas bancarias, salvo en lo relativo a los presupuestos anuales y al control presupuestario. Ello se debe, en parte, a que los resultados de estas empresas, en especial en relación con el margen financiero, venían muy condicionados por la política de precios, en los que por tradición existía un cierto margen de maniobra.

• La poca tradición académica en el análisis y el estudio del sector bancario desde la perspectiva microeconómica. La mayoría de los estudios sectoriales abordan las empresas bancarias de acuerdo con el punto de vista macroeconómico y destacan el carácter otorgado a dichas empresas como unidades organizativas que intervienen en los flujos económicos y financieros de la economía.

Sin embargo, ante un mercado cada vez más competitivo, y en aras de crecer y mantener una porción dentro del mismo, se hace necesaria la implementación de la contabilidad de gestión en empresas del sector bancario o de servicios financieros. Además, gracias al desarrollo de las tecnologías de la información, en la actualidad se hace mucho más factible el acceso a información detallada y en tiempo real, que permite acceder a la materia prima o al insumo adecuado para desarrollar un sistema de contabilidad de gestión que permita responder de manera satisfactoria a las necesidades de los directivos para la toma de decisiones ágil, acertada y oportuna.

Por lo tanto, en el contexto bancario, la contabilidad de gestión para este sector en específico se puede definir como aquella rama de la contabilidad que tiene “por

36

objeto la captación, medición y valoración de la circulación interna, así como su racionalización y control, con el fin de suministrar a la organización bancaria la información relevante para la toma de decisiones, la planificación y el control” (AECA, 1994, p. 18).

Debido a ello, la contabilidad de gestión en entidades financieras o del sector bancario debe aportar la información necesaria para poder determinar lo siguiente (AECA, 1994, p. 19):

• Contratar, subcontratar o vender servicios, con base en:

• La cobertura de costos

• La capacidad disponible

• La identificación de necesidades

• Desarrollar la toma de decisiones descentralizada, mediante: • La asignación de objetivos y decisiones según niveles • La jerarquización de las actividades delegadas

• Facilitar el autocontrol de las unidades de negocio, operativas y estructurales, porque permite la gestión individualizada y la integración por áreas de negocio, ámbitos geográficos o niveles jerárquicos de la estructura organizativa

• Tomar medidas correctoras ante las desviaciones existentes al comparar con los objetivos previstos

37

abrir o cerrar una oficina o una unidad de negocio; producir internamente o subcontratar fuera; medir los márgenes de los procesos, de los centros, de los mercados, de los clientes o de los productos; medir riesgos como el de como el de interés o de mercados, de insolvencias o de liquidez; o, proporcionar criterios para evaluar la eficacia de los servicios centrales o de cualquier actividad bancaria reflejada en el balance o fuera de él (AECA, 1994, p. 16).

Es importante tener en cuenta que, en el contexto de un proceso de control integrado de gestión, la contabilidad de gestión juega un papel fundamental como una de las fuentes de información para alimentar indicadores de las diferentes unidades organizativas o unidades de negocio.

Si se tiene en cuenta dicho enfoque de control de gestión, también se facilitan actividades como “la gestión comercial en las relaciones con la clientela, pues permite conocer la contribución a los resultados por cliente, segmento, producto o combinación producto- mercado, así como la posición de tesorería respecto al cliente” (AECA, 1994, p. 21). Por último, este enfoque también permite reforzar el monitoreo constante de los objetivos resultantes del proceso de planeación estratégica, lo que posibilita tomar las medidas correctoras para alcanzar los objetivos establecidos inicialmente (AECA, 1994, p. 21).

De acuerdo con lo antes expuesto, se puede establecer que, al integrarse al sistema de contabilidad de gestión como un instrumento de control de gestión, no solo se logra generar un impacto táctico (entendido como el plan anual) y operativo (considerado como la forma de operar de cada una de las unidades organizativas), sino que también se produce un impacto en el ámbito estratégico, tal como lo refleja la siguiente figura:

38

Figura 4. Sistemas de dirección, planificación y control

Fuente: AECA (1994, p. 22)

Una vez entendidas la causalidad y la relación entre los objetivos tácticos y operativos con el resultado de los indicadores estratégicos, se puede deducir que la contabilidad de gestión es un elemento fundamental para poder monitorear la implementación de la estrategia, con el fin de lograr un impacto tanto en el corto como en el mediano y el largo plazo. Además, decisiones en el contexto bancario tales como definir el cierre de una oficina, establecer la subcontratación de una

39

actividad o servicio y lanzar o retirar un producto del mercado son de carácter estratégico, pues definen la manera en que compite la empresa en un mercado y afectan en el largo plazo el desarrollo y el curso de las operaciones de una compañía. De ahí la importancia del sistema de control de gestión, que tiene como uno de sus ejes fundamentales a la contabilidad de gestión, para poder monitorear los resultados que impactan el escenario inmediato, como el desarrollo competitivo y estratégico en el mediano y largo plazo.