El contexto de la situación

Para Schvarstein (1997, p. 44), "tiempo, lugar, personas, recurso, relaciones con el contexto, son factores que determinan la particular geografía de un grupo en una organización".

83 Es así como en el contexto organizacional se identifican diferentes formas de gestionar el talento humano, donde los directivos asumen determinadas actitudes, comportamientos, personalidad y posiciones que caracterizan la gestión del talento, de acuerdo a las representaciones colectivas e individuales, la cultura, mentalidad y pensamiento con la cual se identifica, las que dan identidad a la gestión organizacional, como los modos de ser, estilos de dirección y liderazgo de los dirigentes (Zapata y Rodríguez, 2008).

5.2.11.2 Estilos de liderazgo

El liderazgo "es un intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" (Gibson, 1983, p. 212).

El estilo de liderazgo hace referencia a los comportamientos que muestra un líder al guiar a los miembros de la organización, en direcciones apropiadas para el desempeño de sus deberes y la relación que tiene con la toma de decisiones (Zapata y Rodríguez, 2008, p. 375). Los siguientes son los estilos de liderazgo identificados:

5.2.11.2.1 Carismático

Según Conger y Kanungo (1987), el liderazgo carismático se caracteriza por establecer atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias a las personas, al observar ciertos comportamientos. Se dirige hacia la identificación de aquellos comportamientos que diferencian las personas carismáticas, donde se identifican algunas características, entre ellas la autoconfianza, habilidad para articular la visión, sensibilidad al ambiente, comportamiento fuera de lo común, y se perciben como agentes de cambio.

5.2.11.2.2 Tradicionales

Según Gibson, et al. (1983, p. 193), los teóricos del liderazgo "han identificado algunos modelos conductistas, asimilándolos con los tradicionales". Los estilos de dirección y liderazgo tradicionales, buscan el logro de niveles de desempeño en áreas como la producción y la satisfacción, adoptando modelos conductistas, donde tratan de modificar la conducta personal de miembros de la organización que luego son expresados en el comportamiento organizacional.

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5.2.11.2.3 Legales

El estilo de liderazgo legal está muy relacionado con lo institucional, entendido éste como "el fenómeno social relacionado con los cuerpos normativos jurídico-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social, donde predomina un nivel de realidad social" (Schvarstein, 1997, p. 26).

De acuerdo con lo anterior, el estilo de liderazgo legal se ejercita bajo un ambiente normativo jurídico-cultural, donde la relación líder-seguidor está dirigida a preservar el statu quo, estableciendo normas en las relaciones interpersonales. El aspecto legal se refiere a las actividades, hechos y reglas prescritas por la ley o norma superior, o que estén de acuerdo con ella, sujetando las actividades y relaciones interpersonales a unos procedimientos de carácter impersonal (Zapata y Rodríguez, 2008, p. 377).

5.2.11.2.4 Democráticos

Debido a los diversos estilos de liderazgo en el ámbito organizacional, se han desarrollado estilos de liderazgo democráticos, donde se tiene en cuenta a los subordinados y/o seguidores en la toma de decisiones, fundamentados en factores situacionales o de contingencia. El modelo de contingencia de Fiedler (1978), refiere que el desempeño de los grupos depende de la vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus seguidores y el carácter favorable de la situación; el liderazgo se considera como una relación basada en el poder y la influencia.

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1988), se enfoca en la disposición de los seguidores. El liderazgo exitoso se logra entonces, cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo, dependiendo del nivel de preparación o madurez de los seguidores.

La teoría del intercambio líder-miembro de Graen, et al. (1975, 1978), es un modelo de liderazgo donde los líderes establecen una interacción especial en un pequeño grupo de sus dirigidos, teniendo en cuenta las presiones del tiempo.

85 La teoría trayectoria-meta es un modelo propuesto por House (1971, p. 321), que establece que la tarea del líder "es colaborar con sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar el apoyo adecuado de que sus metas sean compatibles con las de la organización".

Por último, el modelo líder-participación es el liderazgo más relacionado con el estilo democrático, donde se alterna el comportamiento del liderazgo, la participación, con la toma de decisiones. Desarrollado por Vroom y Yetton (1973), reconocieron que las estructuras de las tareas eran diferentes para actividades rutinarias y no rutinarias, estableciendo que el comportamiento en '" liderazgo debe adaptarse a la estructura de la tarea. Es decir, proporciona conjunto de reglas para determinar las formas deseables de participación en la toma de decisiones.

5.2.11.2.5 Tecnocráticos

La tecnocracia, se refiere al estilo de liderazgo donde hay preponderancia del conocimiento de los técnicos o especialistas en la toma de decisiones de la organización. Según Mintzberg (1979), la burocracia mecánica se caracteriza por compartir las características de trabajo estandarizado, gran tamaño, ambientes estables y control por parte de algún cuerpo externo. La tecnocracia es una forma de burocracia mecánica, donde se hace énfasis en aspectos relacionados con el cómo hacer las cosas.

Los estilos de liderazgo tecnocráticos se caracterizan por hacer énfasis en técnicos y especialistas, que tienen un conocimiento profundo en las técnicas de las actividades propias para la toma de decisiones en la organización.

5.2.11.2.6 Autocráticos

De acuerdo con Gibson, et al. (1983, p. 190), los primeros modelos de liderazgo "tenían una orientación autocrática, donde el líder tomaba decisiones, daba órdenes a los subalternos, vigilaba su desempeño y efectuaba los ajustes necesarios". El autocrático se relaciona con el estilo de dirección o liderazgo en el que sólo una persona, el líder, tiene el poder absoluto, estando facultado para tomar decisiones en la organización.

86 Estos líderes basan su poder más en atributos de posición, que en capacidades personales, se enfocan siempre a las tareas, la producción y la productividad, donde su autoridad se manifiesta en el desempeño del cargo o puesto de trabajo. En este contexto, el líder fundamenta su autoridad en formas de poder que hacen referencia a lo coercitivo, poder que se basa en el temor, donde el seguidor percibe que si no hace caso de la orden del líder, se enfrenta a algún tipo de castigo, como una reprimenda social.

5.2.11.2.7 Burocráticos

Según Weber (1947), la burocracia es la forma de dirigir por medio de una estructura, donde se tiene una jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división de labores, participantes técnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos y compensaciones diferenciadas.

El estilo de dirección burocrática se refiere a la manera como las reglas y normas claras, la definición de tareas y la disciplina organizacionales constituyen la guía para tomar decisiones e inciden en el desempeño de los colaboradores en la empresa (Zapata y Rodríguez, 2008, p. 380).

5.2.12 Subculturas

Según Sainsaulieu (1977), la empresa es un entramado de subgrupos que conforman subculturas, debido a que poseen sus propios modos de representación, su propia relación con el trabajo y su manera de considerar la vida dentro de las organizaciones, y sus percepciones comunes de experiencias.

5.2.12.1 Pública o privada

Hay sociedades que separan la vida privada de la vida pública, estableciendo un rango de acción más amplio de la pública con respecto a la privada (Zapata y Rodríguez, 2008, p. 383).

5.2.12.2 Profesión o formación

Corresponden a los grupos sociales organizados alrededor de las profesiones o de la formación (Zapata y Rodríguez, 2008, p. 384).

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5.2.12.3 Funcionales

Corresponden a los grupos sociales organizados alrededor de las áreas funcionales, estructurando comportamientos y conductas que expresan la finalidad de las funciones establecidas, como la cultura de los miembros de producción, de los de marketing, etc. (Zapata y Rodríguez, 2008, p. 386).