Criterios de evaluación

El Assessment realizado centralizaba su contenido en 2 tipos de gestiones: gestión de proyectos y gestión del portafolio y PMO. Cada tipo de gestión con elementos a evaluar que pudieran describir el uso de la administración de proyectos en la Dirección Técnica.

 Gestión de proyectos Elementos a evaluar:

o Uso de metodologías

o Uso de herramientas

o Nivel de competencias de “Project Management”

o Seguimiento y control  Gestión del Portafolio y PMO

Elementos a evaluar:

o Gestión del portafolio

Dirección Ejecutiva Técnica y de Cadena de Suministro Dirección de Logística Director de Ingeniería y Manufactura Gerencia Técnología y Procesos de Manufactura Gerencia de Construcciones y Mantenimiento de Edificios Gerencia de Planeación Dirección de Abastecimientos Gerencia de Abastecimientos de Ingredientes Gerencia de Abastecimientos de Empaque Gerencia de Abastecimiento de Equipos, Proceso y Venta Dirección de Calidad y Sustentabilidad Gerencia de Ambiental Gerencia de Calidad del Producto Gerencia de Gestión Gerencia de Excelencia Operacional Dirección de Transportes y Refrigeración Gerencia de Transportes Gerencia de Refrigeración Dirección de Producción Dirección de Producción Regional

37 o Valor de la PMO

El listado de preguntas contenidas en el diagnóstico fue seleccionado a criterio del Jefe de la Oficina de Proyectos de acuerdo a su experiencia en la implementación de la PMO en la Dirección de Tecnologías de Información.

El cuestionario cuenta con 68 preguntas acomodadas de acuerdo a los elementos mencionados. El cuestionario completo se encuentro dentro del Apéndice A. Dicho cuestionario cuenta con 2 tipos de preguntas. El primer tipo es “preguntas de hallazgo” en las cuales, se hace una pregunta abierta al entrevistado y dependiendo de la respuesta se apuntan comentarios al respecto. El segundo tipo de preguntas es de tipo “métrica”, en la que cada pregunta cuenta con una escala de calificación del 1 al 5, siendo 1 el nivel más bajo y 5 el nivel más alto. También existen preguntas de tipo métrica en las que se cuantifica la cantidad de proyectos o el porcentaje de uso del tiempo dedicado a proyectos. Estas preguntas servirán como estadístico para justificar los resultados posteriores al análisis.

A continuación se muestra una tabla de cómo estaba conformado el Assessment.

Gestión Elemento Sección Subsección No. De

preguntas Tipo de preguntas

- - Información de entrada 3 Métrica

Proyecto Uso de metodología Metodología y Procesos - 12 Hallazgo

Proyecto Uso de metodología Metodología y Procesos Capacidades de la metodología

9 Métrica

Proyecto Uso de Herramientas Uso de Herramientas Generales 6 Hallazgo Proyecto Uso de Herramientas Uso de Herramientas Por Área de

Conocimiento

8 Métrica

Proyecto Nivel de competencias de “Project Management”

Administración de Proyectos (PMI)

- 5 Métrica

Proyecto Nivel de competencias de “Project Management” Administración de Proyectos (PMI) Reporte de avance semanal 3 Hallazgo

Proyecto Nivel de competencias de “Project Management”

Administración de Proyectos (PMI)

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Es importante aclarar que no existió una escala final para determinar el nivel de madurez, sino que fue a consideración y percepción del Jefe de la Oficina de Proyectos. Como mencioné en los alcances y limitantes, no existe la documentación de las respuestas de los cuestionarios ni algún cálculo específico para determinar el nivel de madurez, por lo que se tomará como información viable únicamente las de las preguntas de tipo hallazgo.

Los niveles de madurez utilizados para el Assessment dependerían de todos los elementos dentro del cuestionario con el objetivo de obtener un nivel de madurez de acuerdo a los 5 siguientes.

Nivel de Madurez 1 – Sin procesos

No hay procedimientos formales y consistencia para la gestión de proyectos. Existen retrasos en los tiempos, los costos pueden ser inexactos y existen defectos en los entregables. Los proyectos se administran en base a decisión individual del ejecutante, se utilizan herramientas y técnicas específicas dependiendo de cada administrador. El éxito del proyecto depende de las habilidades de su líder

Nivel de Madurez 2 - Básica

Inicio de la transformación hacia una cultura de proyectos bajo mejores prácticas. Se promueve el uso de métodos y herramientas como forma de Proyecto Seguimiento y Control Aplicación de Métricas de

Project Management (Mediciones)

- 3 Hallazgo

Proyecto Seguimiento y Control Uso de Auditorías - 3 Hallazgo

Gestión del Portafolio y PMO

Gestión del Portafolio Gestión del Portafolio - 9 Hallazgo

Gestión del Portafolio y PMO

Valor de la PMO Administración del Cambio - 4 Hallazgo

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alcanzar el éxito de los proyectos. Se consolida un portafolio de proyectos. Empieza una participación limitada por parte de los recursos

Nivel de Madurez 3 – Estabilidad y Eficiencia

Se asegura que cada proyecto será planeado, ejecutado y controlado para el éxito (PM best practices). Se consolida una cultura de proyectos y la habilidad para manejar tanto los procesos administrativos como los técnicos o especializados.

Se usan procesos y métricas estándar para todos los proyectos. Se mejora la comunicación y se asegura el trabajo colectivo.

La PMO apoya en la planeación de recursos, provee guías y consejo exporto. Se mejora la satisfacción del cliente y se comienza el uso de Health Checks y auditorías de gestión de proyectos.

Nivel de Madurez 4 - Gobierno

Se establecen reglas y se ejecuta la mejor selección de proyectos y el monitoreo de los mismos program and portafolio management. Se promueve el time to market y service availability.

Se tiene una adecuada administración de los recursos involucrados en los proyectos.

Se hace mención de los beneficios vs costos de proyectos

Nivel 5 – Alineación Estratégica

Se cuenta con una metodología comprobada y consolidada. La PMO cuenta con proyectos estratégicamente alineados a las metas y objetivos de la organización. Se miden los beneficios post proyecto y existe una mejora continua en las prácticas de la administración de proyectos.

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