Cuadro de mando integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral o también llamado Balanced Scorecard es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.

Blocher, Stout, Cokins & Chen(2011), realiza la siguiente conceptualización.

El cuadro de mando integral (BSC, siglas de Balanced Scorecard), es un informe de desempeño basado en un amplio conjunto de medidas financieras y no financieras, es una parte crucial de los esfuerzos de la empresa por entender mejor e implementar su estrategia. El BSC ofrece una herramienta integral de medición del desempeño que refleja las medidas críticas para el éxito de la estrategia de la empresa, y con eso proporciona un medio para alinear las medidas del desempeño de la empresa con la estrategia.(pág. 38)

Por lo tanto el cuadro de mando integral se entiende como una herramienta eficaz para un óptimo desempeño de la gestión financiera de una entidad, la cual conjuga elementos como factores claves de éxito, perspectivas financieras y no financieras, objetivos, iniciativas, seguimiento, control, y mapa estratégico, dichos elementos deben de estar enfocados al direccionamiento estratégico de la organización, debido a que cada actividad tiene que estar ligada a los lineamiento de la empresa.

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Para una mejor comprensión del tema se cita la definición de Drucker (2012) cuyo autor menciona lo siguiente.

Es un conjunto de medidas capaz de dar a los altos directivos una visión rápida pero integral, de la empresa, El cuadro de mando integral contiene medidas financieras que reflejan los resultados de las acciones pasadas. Y complementan las medidas financieras con medidas de explotación relacionadas con la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de las empresas: medidas de explotación que son las impulsoras del futuro rendimiento financiero. (pág. 137)

Por lo anterior mencionado se deduce que el CMI es una herramienta esencial para el desarrollo de la planificación estratégica financiera, ya que permite enlazar estrategias con objetivos medibles a través de indicadores, atacando a las necesidades de una organización desde el aspecto financiero, los clientes, los procesos, el aprendizaje y crecimiento de una empresa, todas estas medidas se consolidan en función de potenciar el rendimiento económico dentro de un negocio.

1.2.6.1.Perspectiva financiera

Acerca de esta perspectiva se establece lo siguiente. “Una organización trata de examinar sus resultados económicos utilizando la perspectiva financiera para maximizar los beneficios del negocio. Los objetivos en esta perspectiva deben ser determinados en la dirección de asegurar fondos continuos en la organización.” (Martinez & Milla, 2012, pág. 213)

Por lo tanto la perspectiva financiera se encuentra netamente involucrada con la creación de valor continuo para una entidad, y el rendimiento económico que pueda generar el negocio, para el análisis de esta perspectiva se emplea indicadores financieros como liquidez, endeudamiento, rentabilidad y rotación, análisis mediante el método vertical y horizontal Esta perspectiva comprende entonces el desempeño económico de la empresa.

1.2.6.2. Perspectiva del cliente

Dentro de las empresas se entiende que existen dos clases de clientes como son el interno (empleados) y externo (compradores), la siguiente perspectiva está enfocada específicamente en el cliente externo, reconocido como vital para cualquier clase de negocio. De acuerdo con Gan & Triginé (2012)

Perspectiva del cliente o consumidor. ¿Qué esperan ellos de la empresa? El buen servicio al cliente es la base para poder permanecer, competir y diferenciarse en un mercado. Los clientes esperan productos de óptima calidad. Con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Enfocar la organización desde la perspectiva supone analizar como los clientes perciben el valor ofertado. Los objetivos deben definir con

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claridad, por tanto, cómo los clientes perciben la propuesta de producto/servicio y en qué medida esa percepción se proyectará sobre los resultados financieros. (pág. 465)

En consecuencia esta perspectiva se refiere a la satisfacción del cliente con el bien o servicio ofertado, y de igual forma la fidelidad del cliente con la empresa, para lo cual es importante analizar la calidad, el costo y el tiempo de entrega de un producto y si este cumple con las expectativas de los demandantes. Esta perspectiva se encuentra ligada con el aspecto financiero, ya que a mayor satisfacción de los clientes se incrementan las ventas y por lo tanto existen mayores beneficios económicos, como también se obtiene una ventaja competitiva con respectos a la competencia existente.

1.2.6.3. Perspectiva interna

Esta perspectiva contribuye con la perspectiva del antes expuesta, ya que se involucra con los indicadores de satisfacción al cliente, para obtener mayor comprensión se expone e siguiente concepto.

Las medidas internas para el cuadro de mando integral deben originarse en los procesos de la empresa que tengan mayor impacto en la satisfacción del cliente por ejemplo factores que incidan en los tipos de los ciclos, la calidad, la capacitación de los empleados y la productividad. Las empresas también deberían intentar identificar y medir sus competencias fundamentales, las tecnológicas críticas necesarias para asegurarse un liderazgo continuo en el mercado. (Drucker, 2012, pág. 145)

Se sintetiza que la perspectiva interna está asociada directamente con los procesos claves de la empresa, ya que de aquellos procesos depende la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la empresa, y por lo tanto de igual forma los niveles de satisfacción que se genera en los clientes, de este modo la presente perspectiva se encuentra vinculada con la perspectiva de clientes internos. Los procesos de una entidad se entrelazan entre sí para consolidar un fin, el cual es que los productos y servicios alcancen la mayor calidad, se destaca que los bienes o servicios siempre tienden a mejorar continuamente.

1.2.6.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimientorelaciona las capacidades del talento humano, el clima organizacional y la tecnología alineados a la estrategia de la empresa. Según lo mencionado por Baraybar (2010) Su definición responde a la pregunta ¿qué podemos mejorar para crear valor?, porque esta perspectiva se centra en la habilidad que tiene la empresa para la innovación, mejoras y aprendizaje de la compañía para generar valor. Esta perspectiva se enfoca en los indicadores de innovación, desarrollo e introducción de

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estándares para elaborar más rápidamente un producto, o la introducción de nuevos productos contemplados para futuras ventas.

En tal sentido esta perspectiva habla sobre la formación y crecimiento de una organización lo cual se logra por la incidencia principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. De igual forma hace referencia a la capacidad de la organización para poder innovar y crecer dentro del sector empresarial con la oferta de nuevos productos. Esta perspectiva se relaciona con la perspectiva de procesos internos ya que al contar con personal de competencias óptimas el funcionamiento de la entidad se desarrolla de manera efectiva y por lo tanto desencadena en beneficios para las demás perspectivas.

1.2.6.5. Como implementar el cuadro mando integral

La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. (Niven, 2009)

El cuadro de mando integral (CMI) se construye en relación a un análisis que se realiza a la situación actual de una empresa, en relación al cual se formula objetivos en función de mejorar el estado de un negocio, posteriormente se genera iniciativas estratégicas que se enfocan en cumplir los objetivos planteados dentro de la construcción del CMI, también se implementan indicadores y metas enfocadas en seguir y controlar las estrategias formuladas. Finalmente mediante la relación causa-efecto se construye un mapa estratégico, en el cual se corrobora que las actividades que se plantean se encuentren en función del direccionamiento estratégico de la organización, de este modo se corrobora que las actividades del CMI están ligadas a la filosofía empresarial.