D IMENSIONES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

Para abordar en detalle el problema de la implantación estratégica debemos considerar tres dimensiones: una primera que incluye los instrumentos clási- cos de la planificación estratégica – planes, programas, presupuestos, etc-, una segunda en la que se agrupan las medidas indirectas –relacionadas con la cultura- y una tercera, fundamental estos días y a la que ya me he referido en otras ocasiones: el factor tiempo.

7.2.1MEDIDAS DIRECTAS

 Planes de acción. Los planes de acción recogen la nuevas medidas que han de ser desarrolladas. El esquema es como sigue:

 Determinación de las discrepancias y/o diferencias entre la situación actual y la que pretendemos obtener

 Ponderación de las discrepancias (urgencia e importancia). No se puede querer cambiar todo a la vez, salvo excepciones.

 Confección del calendario de ejecución ( en función de urgencia e im- portancia)

 Puesta en marcha de los planes de acción

 Presupuestos. Los presupuestos deben servir al objetivo último, de poten- ciar las posiciones estratégicas de resultados. Hay que tener presente que el ciclo presupuestario ha de coincidir con el ciclo de planificación, y por lo tanto el plan operativo anual puede verse como una “versión detallada y enfocada” del plan estratégico (veréis más detalles en el siguiente aparta- do). Todos los planes de acción han de formar parte de ese presupuesto, para que puedan ser acometidos sin problemas.

 Sistemas de gestión. Dentro de este apartado incluimos los sistemas retri- butivos (orientados al comportamiento estratégico, flexibles, etc.), la de- nominada dirección por objetivos, la coordinación adecuada de la logística y las factorías en función del PER, etc.

Ejemplo: no se puede querer “pasar un desierto” sin mostrar, o al menos decir de forma convincente, que al otro lado esta la “tierra prometida”. Y esto hay que saber explicarlo, porque siempre los empleados entienden (o quieren entender) las razones últimas de los movimientos estratégicos.

 Organización. Una estrategia nueva puede suponer cambios fundamenta- les respecto a la vía seguida hasta ese momento, y entonces será necesa- rio plantear una reorganización que, como no puede ser de otra forma, ha de servir para potenciar el PER. (qué distinta es la teoría de la práctica, verdad?…respoded vosotros sólos)

 Sistemas informáticos. Ya hemos comentado que la información (proce- sada, depurada, ordenada, disponible) y la velocidad a la que ésta fluye son factores fundamentales en la dirección estratégica. Los sistemas in- formáticos son responsables, en buena medida, del manejo rápido y fiable de la información externa e interna.

7.2.2MEDIDAS INDIRECTAS

Entre las medidas indirectas, de aplicación complementaria a la directas, po- demos resaltar:

 Informar al personal, al menos de forma general y objetiva, sobre cuál va a ser la orientación futura de la empresa. Se pueden utilizar canales forma- les o informales, información verbal o escrita, o una combinación de todas. Frente a la eterna pregunta de qué es mejor guardar secreto o comunicar la estrategia, yo creo personalmente que, en los tiempos que corren, la gente sólo colabora cuándo sabe para qué lo hace, y por lo tanto es preci- so informar para poder desplegar la estrategia. Además, y como si de un anuncio publicitario se tratara, los mensajes han de ser repetidos un número de veces para que sean entendidos y asimilados. Tendremos pues, que aprovechar las oportunidades que se nos brindan (eventos, re- vista interna de la empresa, memoria, elementos de la imagen corporativa) para ir comunicando nuestro mensaje, y obteniendo feed-back de cómo se está recibiendo.

 Formación. La formación es esencial para que el personal sea capaz de deducir directrices concretas para su propia actuación partiendo de las líneas estratégicas generales. Se trate de que los departamentos sean capaces de “interiorizar” la estrategia y aplicar el proceso completo – co-

mo se describió más arriba- a escala departamental. De forma indudable, los PER de la empresa determinan el área de especialización de la forma- ción de sus empleados –y directivos-.

 Cultura. La estrategia, para que pueda ser eficaz, tiene que estar pensada y desarrollada “al amparo de la cultura”. Problema básico: si mi nueva es- trategia es distinta a la anterior, habrá que adaptar la cultura a la nueva si- tuación … ¡imposible!…bueno, digamos que muy difícil. No es fácil influir y cambiar creencias, normas, valores, pautas de comportamiento…y encima de forma rápida. La mejor manera es …dar ejemplo!. Toda medida en el ámbito del despliegue e implantación de la estrategia ejerce influencia so- bre los valores. Si desarrollamos determinados comportamientos a través de los planes de acción, podremos servir de gancho y guía para los de- más. (ojo!…lo mismo ocurre al revés…). Como en el caso de la informa- ción, hay que aprovechar las ocasiones para seguir “marcando el camino” de forma natural.

7.2.3EL FACTOR TIEMPO

Las denominadas “ventanas estratégicas” están abiertas sólo durante un pe- riodo de tiempo limitado. La empresa tiene que estar preparada para actuar cuando la oportunidad aparece, ya que en muchas ocasiones el éxito de una estrategia depende de que podamos ocupar la posición estratégica antes que el competidor. (fijaos…a menudo se dice “en este mercado sólo hay sitio para dos (tres, cuatro)”. En esa situación, el que da primero da dos veces). Además de elegir el momento adecuado, el movimiento hay que hacerlo de- prisa.

Como ya os he comentado este asunto más veces, no quiero cansaros más. Creo que el tema es evidente para todos: pensar despacio, estar preparados, actuar deprisa (sabiendo hacia adónde se corre, vale!).