Data estadística histórica del 2010 al 2016

La empresa Polysistemas está constituida por cuatro unidades de negocio, siendo la unidad de resguardo y administración de archivos la que tiene mayor participación de ingresos y márgenes de rentabilidad con un total del 80% a nivel de toda la empresa, asimismo las otras tres unidades son anexas a la primera, las mismas que presentan un grado de participación menor. La unidad de captura automática de datos tiene una participación del 10%, la unidad de sistema de impresión de tarjetas plásticas del 5% y la unidad de soporte técnico de software y hardware del 5% (véase Figura 44).

Figura 44. Porcentaje de participación de Polysistemas

Nota fuente: Información proporcionada por el Gerente General de Polysistemas.

La unidad de mayor participación se involucra directamente en los resultados operativos de la empresa en un 80% y considerando que las otras unidades de negocio operan anexas a esta unidad, es importante analizar los indicadores de dicha unidad, ya que como se evidencia, es de gran importancia visualizar a nivel de resultados operativos el impacto directo del mismo en la rentabilidad de la empresa. En concordancia a lo anterior y a las limitaciones en la obtención de información, sólo se mostrarán indicadores de la unidad de negocios de resguardo y administración de archivos de esta empresa, precisando que los resultados de la misma afectaron de manera significativa a los resultados finales de la empresa. En tal sentido y gracias a los permisos aprobados por la empresa para mostrar sus resultados de operatividad y los cálculos en relación a los KPI establecidos para cada indicador, se mostrarán los indicadores de cada variable en estudio desde los años 2010 al 2016.

97 3.1.2.1 Rentabilidad.

En relación a los indicadores de rentabilidad de la unidad de resguardo y administración de archivos, en la Figura 45, se muestra la información estadística histórica del indicador de rentabilidad desde los años 2010 hasta 2016; donde alcanzaron para el 2010 un ROA de 27.34%, el 2013 un ROA de 25.14%, de la misma manera se visualiza para el 2016 un ROA de 23.54%; donde se evidenció claramente una tendencia decreciente debido a una disminución periodo tras periodo como consecuencia de una inadecuada administración de los proyectos (clientes) por parte de la administración operativa de la unidad.

Figura 45. Indicadores financieros de rentabilidad ROA

Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

En atención a los resultados estadísticos obtenidos de la rentabilidad, se procedió al análisis de un caso comparativo a nivel de indicadores financieros, entre dos empresas de este mismo rubro: Polysistemas y Ransa Comercial S.A.

98 Figura 46. Indicadores financieros de Ransa S.A

Nota fuente: Memoria Anual 2012 de Ransa S.A.

En la Figura 46, se comprobó claramente que la empresa Ransa Comercial S.A, obtuvo un indicador de ROA de 16.89% para el año 2011, en comparación al 2012 que alcanzó 19.08%; una de las causas de esta disminución en la rentabilidad se debió a la pérdida uno de sus clientes más grandes (Agrobanco), el mismo que representaba un 20% de sus ingresos, a esto se le suma el costo hundido que asumió Ransa para la entrega de cajas con documentación al nuevo proveedor (Polysistemas).

Según Ley N°30225, artículo 176, de Contrataciones con el Estado, Agrobanco decide cambiar de proveedor de servicios ya que tenía constantes imputaciones de penalidades, las mismas, que no eran atendidas en el plazo establecido; dicho artículo faculta a la Institución estatal de prescindir del contrato en vigencia. De darse este escenario el proveedor que incurre en esta falta, queda limitado de contratar con otras empresas estatales en un plazo de tres años consecutivos.

A su vez, los términos de referencia (TDR) proporcionados por Agrobanco señalaban que el proveedor ganador de la buena pro, debió asumir los costos incurridos en el traslado de las cajas hacia las instalaciones del nuevo proveedor (Polysistemas). Esta referencia no fue aceptada, dado que el costo de traslado era muy alto para el nuevo

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proveedor, en consecuencia, se desestimó dicho requerimiento. Por lo tanto, se dejó la libertad de decisión a Agrobanco, sobre la modalidad de traslado de sus cajas del antiguo al nuevo proveedor, en consecuencia, Ransa asumió el costo del traslado, a cambio de no ser observado para licitar con entidades del Estado, lo cual ha repercutido en un ROA menor al ejercicio anterior.

La problemática descrita líneas arriba, se replica en la empresa Polysistemas, ya que al asumir la documentación nueva de Agrobanco, que ascendió en cincuenta y cinco mil cajas, no realizó la validación de la documentación física versus la base datos provista por Ransa, colocándolo en la posición de archivador y no de socio estratégico de resguardo y administración de archivos, el mismo principio descrito en su modelo de negocio. El análisis expuesto, evidencia que una ineficiente gestión del modelo de negocio implementado, así como su falta de innovación estratégica provoca indicadores bajos de rentabilidad.

3.1.2.2 Rotación de personal.

El índice de rotación, es un ratio de gestión del capital humano que permite planificar las necesidades de este recurso valioso para una empresa, identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los procesos de selección y contratación, entre otros. Asimismo, es medible y controlable, brindando visibilidad sobre su gestión durante el tiempo, con la finalidad de mitigar los impactos de una inadecuada administración del mismo sobre la rentabilidad.

Este indicador es de mayor preocupación en la población de la unidad de resguardo y administración de archivos, constituida por 700 personas, de las cuales 490 son hombres y 210 mujeres; esta proporción está en relación a las necesidades y actividades que se realizan en esta área de la empresa. Además, cabe señalar que el costo que incurre la unidad de negocios por la selección de personal nuevo es de 35%.

En la Figura 47, se visualiza que en el año 2010 se obtuvo un índice de rotación del 27% el mismo que está por debajo de KPI solicitado por gerencia, el 2013 se obtuvo un indicador de 33% el cual es superior al KPI establecido y al término del ejercicio del 2016 se obtuvo un resultado de 48%, estando por encima de KPI requerido. Dicha situación evidenció que el índice de rotación tuvo una tendencia creciente, esta situación no es favorable, porque el personal es el activo principal de la empresa, por su experiencia y practicidad en la ejecución de las actividades operativas de esta unidad; además debemos contemplar que la rotación voluntaria genera altos costos en los procesos de reclutamiento y al asumir los costos hundidos por la demora en la atención de las solicitudes o los errores que se pueden generar por errores dentro del procesamiento de la documentación.

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También se debe contemplar que al asumir dichos costos adicionales, ya sea por errores en el proceso o por el reclutamiento del personal nuevo, genera directamente que los resultados de la rentabilidad de la empresa se vean afectados de manera negativa.

Figura 47. Índice de rotación de personal

Nota fuente: Indicadores anuales proporcionados por el área de RRHH.

3.1.2.3 Accesibilidad de los documentos.

Para efectos de esta investigación, la accesibilidad de los documentos se midió mediante los indicadores “número de solicitudes no atendidas” y “número de solicitudes atendidas fuera del plazo de atención”. Cabe precisar que se denomina “solicitudes” a todos aquellos requerimientos que son ingresados por los clientes, mediante una web de auto atención, las mismas que se clasifican en físicas e imágenes y serán atendidos en los rangos y prioridades que se estipula en cada contrato.

A continuación, se exponen dos cuadros estadísticos que demuestran estos dos indicadores en relación al número total de solicitudes prestadas a 65 clientes que tiene actualmente. Primero en la Figura 48, el mismo que se representa gráficamente el número de solicitudes atendidas versus el número de solicitudes atendidas fuera del plazo de atención, estipulado en el contrato; se demuestra que en el año 2010 hubo un incumplimiento parcial del 5%, en relación al total de las solicitudes generadas en ese año, en el 2011 con un 7%, en el 2012 con un 9%, en el 2013 con 11%, en el 2014 con 13%, en el 2015 con 15% y en el 2016 con 17% de incumplimiento en relación al número total de solicitudes atendidas por cada año.

101 Figura 48. Número de solicitudes atendidas fuera de plazo

Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

En relación a los resultados obtenidos año tras año, la tendencia de la atención de las solicitudes fuera de su plazo estuvo en tendencia creciente en una ratio del 2%, el mismo que expone a la empresa a los siguientes limitantes financieros y comerciales.

Los limitantes financieros: se visualiza en mayor proporción en los clientes del Estado, ya que dentro de sus términos de referencia (TDR) y contrato, estipula que si se incurre en un retraso injustificado en la ejecución de las prestaciones objeto del contrato, EL CONTRATISTA le aplicará una penalidad por cada día de atraso, hasta por un monto máximo equivalente al diez por ciento (10%) del monto del contrato vigente o, de ser el caso, del monto del ítem que debió ejecutarse, en concordancia con el artículo 165 del reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado. En todos los casos, la penalidad se aplicará automáticamente y se calculará de acuerdo a la siguiente fórmula:

PenalidadDiaria= 0.10 x Monto F x Plazo en días

Nota Fuente: Términos de referencia de una empresa Estatal.

Donde:

F = 0.25 para plazos mayores a sesenta (60) días.

Tanto el monto como el plazo se refieren, según corresponda, al contrato o ítem que debió ejecutarse o, en caso que éstos involucrarán obligaciones de ejecución periódica, a la prestación parcial que fuera materia de retraso. Esta penalidad será deducida de los pagos periódicos, de los pagos parciales o del pago final; o si fuese

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necesario se cobrará del monto resultante de la ejecución de las garantías de Fiel Cumplimiento o por el monto diferencial de la propuesta (de ser el caso).

Los limitantes comerciales: son de mayor relevancia para este tipo de empresas y está relacionada directamente a la Ley de Contrataciones del Estado, el mismo que indica que al llegar a cubrir el monto máximo de la penalidad que es el equivalente al 10% del monto contractual, EL CONTRATISTA posee la facultad de resolver el contrato por incumplimiento. Ya que la justificación por el retraso se sujeta a lo dispuesto por la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento, el Código Civil y demás normas aplicables, según corresponda.

Con ello se muestra una sensibilidad de carácter comercial, en vista que, al darse la situación expuesta, automáticamente se perdería un cliente y los ingresos que se percibe del mismo, como a su vez la inhabilitación para poder licitar con empresas Estales, que lo determina el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), la misma que se puede visualizar en registro nacional de proveedores (RNP).

Segundo, en la Figura 49, el mismo que se representa gráficamente el número de solicitudes atendidas versus el número de solicitudes no atendidas, en los plazos de atención estipulados en el contrato u orden de servicios. Se evidencia que en el año 2010 hubo un incumplimiento total del 2%, en relación al total de las solicitudes generadas en ese año, el 2011 con un 5%, el 2012 con un 2%, el 2013 con 3%, el 2014 con 1%, el 2015 con 5% y el 2016 con 3% de incumplimiento total, en relación al número total de solicitudes atendidas por cada año. En relación a los resultados obtenidos se enseña que año tras año, la tendencia de las solicitudes no atendidas va en aumento creciente en una ratio del 3%, el mismo que expone a la empresa a los siguientes limitantes financieros y comerciales.

Figura 49. Número de solicitudes no atendidas

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Dentro de los limitantes financieros se muestra el gasto de horas hombre y horas de gestión que no se facturaran al cliente, los mismos que se invierten en procesos exhaustivo de auditoria para la ubicación del file solicitando. Dicha búsqueda o validación se realiza dentro de los almacenes de las empresas de resguardo y administración de archivos, en mayor proporción no se ubica aquellos files (documentos) que no han ingresado con una base de datos o no se ha realizado inventario y codificación previa a su ingreso a los almacenes. Cabe mencionar que todos estos procesos de búsqueda deben ser informados al cliente mediante un acta de conformidad, la misma que se considera dentro del proceso de subsanación, de acuerdo a lo estipulado por la ley de contracción con el estado.

A su vez dentro de los limitantes comerciales, la OSCE indica en el artículo 176, que EL CONTRATISTA está facultado a brindar un plazo prudencial para la su subsanación, en función a la complejidad del bien o servicio. Dicho plazo no podrá ser menor de dos (2) ni mayor de diez (10) días calendarios. Si pese al plazo otorgado, EL CONTRATISTA no cumpliese a cabalidad con la subsanación, la Entidad podrá resolver el contrato y por consecuencia se perdería un cliente y los ingresos que se percibe del mismo, así como la inhabilitación para poder licitar con empresas estales de acuerdo a lo estipulado por el nivel de incidencia cometida que lo determina el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), la misma que se puede visualizar en registro nacional de proveedores (RNP).

3.1.2.4 Gestión de cobranza.

En la Figura 50 y 51, se demuestra que en el 2010 se tuvo S/. 45,567.00 de crédito dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 182,268.00 obtenido así una ratio de morosidad del 25% de un total de 8 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de 04 clientes morosos reiterativos, el 2011 se tuvo S/. 48,067.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/. 184,768.00 obtenido así una ratio de morosidad del 26% de un total de 12 cuentas por cobrar los mismos que son resultado de 06 clientes morosos reiterativos, el 2012 se tuvo S/. S/. 50,067.00 de crédito dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 186,768.00, obtenido así una ratio de morosidad del 27% de un total de 6 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de 03 clientes morosos reiterativos, el 2013 se tuvo S/. 51,567.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/. 188,268.00 obtenido así una ratio de morosidad del 27% de un total de 05 cuentas por cobrar los mismos que son resultado de 03 clientes morosos reiterativos, el 2014 se tuvo S/. 54,567.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/. 191,268.00, obtenido así una ratio de morosidad del 29% de un total de 09 cuentas por

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cobrar, los mismos que son resultado de 05 clientes morosos reiterativos, el 2015 se tuvo S/. 58,067.00 de crédito dudoso en relación al crédito total que asciende a S/. 194,768.00, obtenido así una ratio de morosidad del 30% de un total de 07 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de 04 clientes morosos reiterativos y el 2016 se tuvo S/. 62,067.00 de crédito dudoso, en relación al crédito total que asciende a S/. 198,768.00 obtenido así una ratio de morosidad del 31% de un total de 11 cuentas por cobrar, los mismos que son resultado de 06 clientes morosos reiterativos.

Figura 50. Detalle de las cuentas por cobrar en relación al crédito total

Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

Figura 51. Ratio de morosidad

Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

3.1.2.5 Políticas de ventas.

Para efectos de esta investigación, las políticas de venta son los lineamientos que se establecen para ejecutar la venta del servicio, hasta la firma del contrato celebrado por ambas partes; este aspecto se ha determinado tres indicadores que son afectos de este punto.

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El número de penalidades, es un indicador que evidencia la falta de aplicación de los TDR con el área de operaciones y mensajería, quienes cuentan con herramientas para validar los tiempos de atención para los servicios conexos, a fin de evaluar si la propuesta económica del cliente se ajusta a la realidad, con el propósito de evitar el pago de penalidades.

En la Figura 52, se demuestra que en el 2010 se canceló un importe total anual del S/. 2,500.00 por 5 penalidades, el 2011 total S/. 3,850.00 de 07 penalidades, el 2012 se canceló en total S/. 4,350.00 de 08 penalidades, el 2013 se canceló en total S/. 4,850.00 de 09 penalidades, el 2014 se canceló en total S/. 5,350.00 de 10 penalidades, el 2015 se canceló en total S/. 8,500.00 de 13 penalidades, el 2016 se canceló en total S/. 11,500.00 de 16 penalidades. Siendo el promedio de pago de penalidades para el 2016, el 18% de los ingresos que recibe la unidad de negocios.

Figura 52. Número de penalidades

Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

Servicios prestados no facturados, es un indicador que señala, que existe la viabilidad de prestar servicios conexos los mismos que no serán facturados por no haber cerrado el ciclo de la venta, es decir no hay un contrato y propuesta económica que permita conocer los lineamientos de atención de ese cliente, a su vez no se puede emitir factura si no existe un contrato vigente o adenda por extensión del servicio en proceso, entiéndase por servicios conexos la suma de consultas físicas e imágenes y traslados. A continuación, se presentan los datos estadísticos en relación a aquellos servicios conexos prestados no facturados.

En la Figura 53, se evidencia que en el 2010 se atendió un total de 120 requerimientos que no se facturan los mismos que impacto en incurrir en un costo hundido total de S/. 3,300.00, el 2011 se atendió 180 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 4,950.00, el 2012 se atendió 230 requerimientos no

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facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 6,325.00, el 2013 se atendió 290 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 7,975.00, el 2014 se atendió 340 requerimientos no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 7,975.00, el 2015 se atendió 390 requerimiento no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 10,725.00, el 2016 se atendió 450 requerimiento no facturados los mismos que simbolizan un costo hundido de S/. 12,375.00.

Figura 53. Servicios prestados no facturados Nota fuente: Indicadores anuales de la unidad de resguardo y administración de archivos (Polyfiles).

Numero de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente en un indicador que evidencia el número de facturas que se han provisionado a causa de no tener un contrato, adenda u orden de servicios vigente. A continuación, se presenta los datos estadísticos en relación a número de facturas provisionadas durante el periodo de estudio.

En la Figura 54, se evidencia que en el 2010 se provisionó 15 facturas a causa de no tener un contrato, adenda o una orden de servicio vigente, el 2011 se provisiono 19 facturas, el 2012 se provisiono 21 facturas, el 2013 se provisiono 23 facturas, el 2014 se provisiono 25 facturas, el 2015 se provisiono 31 facturas, el 2016 se provisionó 37 facturas.

107 Figura 54. Número de facturas provisionadas por falta de contrato, adenda o una orden de servicio vigente

Nota fuente: Indicadores anuales del área gestión al cliente (Polyfiles).