De la innovació interna a la col·laboració

Totes les idees que hem comentat persegueixen, en el fons, un objectiu similar: aprofitar les idees de les persones innovadores. Bé movent-les dins de la companyia o buscant-les fora, es tracta de recollir el talent de persones i aprofitar-lo.

Tot i que comptem amb una plantilla de professionals excel·lents, sempre hi haurà més talent fora de la nostra organització que dins. La bona notícia és que és possible aprofitar una part d’aquest talent extern, hi ha un pas més que es pot donar en el procés de convertir la nos- tra empresa en un ens innovador: la col·laboració.

En el seu llibre Wikinomics, Don Tapscott [8]recull alguns casos en què la col·laboració d’empreses amb l’exterior els ha generat grans beneficis. Des del conegut cas de Gold- Corp, companyia minera que va publicar dades de les seves exploracions per tal que geò- legs i enginyers de tot el món proposessin idees per millorar l’explotació dels seus jaciments, amb premis en metàl·lic per a les millors idees, fins al cas de Procter & Gamble que, l’any 2007, va col·laborar amb cent vuitanta-sis empreses per crear cent vint-i-cinc nous pro- ductes que van sortir al mercat. L’ampliació d’aquest escenari de proves a tot el món és el que a Innocentive (companyia d’innovació que accepta encàrrecs, com la resolució de problemes de R+D, en lliura les solucions) es preguntaven: “Considera que el laboratori és el seu món o que el món és el seu laboratori?” [9].

Aquests casos corresponen, segurament, a unes dimensions o condicions diferents del que sol ser el dia a dia en les nostres empreses. Però la filosofia que subjau no té per què ser diferent. Si pensem en els nostres proveïdors i clients com a possibles elements d’ajut a la innovació, serem capaços de millorar els nostres processos de negoci.

La distribució de premsa gratuïta és un sector en el qual, a més de la qualitat del produc- te, la qualitat de la xarxa de distribució és un pilar bàsic per assegurar la difusió del diari. Els valors quantitatius d’aquesta xarxa són fàcils de ponderar i valorar: punts i hores d’inici i final del repartiment, exemplars, etc. Però la realitat demostra que, amb paràmetres simi- lars, els resultats podien ser molt diferents.

I si hi ha aspectes qualitatius en la valoració d’un punt de repartiment, l’avaluació de la xarxa completa era totalment impossible d’afegir amb certa objectivitat.

L’editor de producte i la companyia encarregada de la distribució diferien, habitualment, en aquestes valoracions qualitatives: uniformitat, netedat del punt de repartiment, fins i tot l’actitud del promotor era una variable difícil de quantificar. En molts casos, l’única for- ma de parlar d’això sobre una base comuna era visitar conjuntament aquesta xarxa. Evidentment, això no era una cosa raonable per fer diàriament. Recórrer algunes dotze- nes de punts i fer-ne fotografies no era gens senzill, a més de la dificultat de processar aques- ta informació. Però d’aquestes rondes conjuntes va sorgir el model de quina informació i com era necessària. Es van identificar els paràmetres qualitatius bàsics i uns criteris de valo- ració. El següent pas era aconseguir un procés que recopilés de forma automàtica aques- ta informació i l’afegís de manera que fos explotable pel distribuïdor i per l’editor.

Ja només quedava resoldre el problema tècnic, que sempre ha de ser el menor dels pro- blemes. Fer uns quants centenars de fotos diàriament en algunes capitals de província, que aquestes fotos anessin acompanyades de valoracions binàries (SÍ/NO) o quantitati- ves. I que fossin visibles pels inspectors de qualitat del distribuïdor i del client de forma simultània i immediata a la realització del servei. Un petit desenvolupament informàtic, terminals Blackberry amb càmera fotogràfica per als repartidors i... assumpte resolt. D’una situació de diversitat d’opinions entre una companyia i el seu client, però amb un objectiu comú (mesurar la qualitat d’un servei), va sorgir una solució que no només va resol-

dre el problema de col·laboració entre l’editor i el distribuïdor, sinó que va permetre que aquest últim disposés d’una eina que podria utilitzar en molts altres acords de serveis logístics.

El model d’enquesta de qualitat visible en línia, acompanyat de fotografia, era extrapola- ble no només a l’activitat amb aquest client. Es podia vendre com un servei extern i inde- pendent de l’execució del repartiment. Permetia al distribuïdor convertir-se en auditor de qualitat de servei fins i tot per valorar els serveis dels seus propis competidors, bé per a ells mateixos o bé per a altres clients.

De la trobada de dues empreses no especialment innovadores en un sector poc innova- dor (la premsa escrita), va sorgir una idea que sí que ho era. Les persones que es van enfron- tar al problema sí que tenien aquesta capacitat, i almenys una de les parts gaudia d’un entorn on aquestes idees podien ser escoltades i posades en pràctica.

5. Conclusió

La conclusió immediata després d’aquests exemples de baix cost i alta imaginació és que l’origen de la innovació està en les persones. Les organitzacions innoven en productes o ser- veis perquè dins d’elles hi ha persones que volen fer-ho i, sobretot, tenen un entorn que els permet i els facilita fer-ho. L’”això sempre s’ha fet així” que està en moltes de les nos- tres organitzacions es pot desmantellar des de dins, sense necessitat de gran revolucions, si ets capaç de col·locar les persones adequades en un entorn que afavoreixi que les seves idees siguin presentades, valorades i posades en marxa.

I una altra de les característiques d’aquest entorn ha de ser la permissivitat davant de l’error. És probable (gairebé segur) que no tot surti bé a la primera. Si davant d’un error s’opta per la desqualificació i el tancament d’iniciatives, segurament no es produirà el segon. Però perquè ningú no voldrà llançar una segona idea. La innovació té associada una certa manca de planificació i una possibilitat d’error: «La innovació està relacionada amb l’impensable; no es pot planificar un projecte d’innovació al detall», segons Matt Kingdon, cofundador, president i chief enthusiast de What if? [10].

Canviar persones de departament, incorporar coneixement i persones de l’exterior, buscar solucions en entorns diferents dels habituals... són algunes de les palanques que pot utilit- zar una companyia per aconseguir que les persones puguin generar noves idees que millorin processos i resultats.

Aquestes idees poden sorgir de tots els departaments i nivells organitzatius, i no han de ser exclusives de l’àrea d’innovació o tecnologia o organització. De fet, crear unitats espe- cífiques d’innovació pot ser fins i tot contraproduent si no se n’aconsegueix la integració amb les àrees de negoci de la companyia.

I la creació d’aquest entorn de reforç positiu de la innovació acabarà desbordant els límits de la companyia, generant innovació no només “cap a dins”, sinó també en la relació amb els clients o amb els proveïdors.

Finalment, cal recordar que la tecnologia és només una eina més per a la innovació. Però faríem malament si hi enfoquem totes les possibilitats d’innovació. Com demostren alguns dels exemples comentats, la curiositat i el sentit comú són la millor eina de recerca de solucions innovadores.

6.

Referències

[1] Amparo Moraleda, en la recollida del premi Javier Benjumea (ICAI). 11.11.2003.

[2] Google, The engineer’s life at Google: www.google.com/jobs/lifeatgoogle/englife i New York Times 21.10.2007: www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html

[3] 3M, The Innovation Machine: http://creativityandinnovation.blogspot.com/2006/ 12/3m-innovation-machine.html

[4] www.infonomia.com/if/articulo.php?id=400&if=64

[5] Sobre Steve Jobs: http://en.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs, John Sculley: http://en.wikipedia.org/wiki/John_Sculleyi la contractació i posterior sortida d’Apple, New york Times (16/Oct./1993): www.nytimes.com/1993/10/16/business/company- news-visionary-apple-chairman-moves-on.html

[6] Nicholas G. Carr. “Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Com- petitive Advantage”. Publisher: Harvard Business Press; 1 edició (abril 2004). ISBN:978- 1591394440. En castellà: “Las Tecnologías de la información/Does It Matter?”. Empre- sa Activa (Febrer 5, 2005). ISBN: 978-8495787699

[7] Text del discurs d’Steve Jobs a Stanford 2005: http://news.stanford.edu/news/ 2005/june15/jobs-061505.html. Vídeo: www.youtube.com/watch?v=D1RjKKp3NA

[8] Don Tapscott, Anthony D. Williams. Wikinomics. La nueva economía de las multitu- des inteligentes. Paidós. 2007. ISBN: 978-8449320149.

[9] www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1737

7. Sobre l’autor

Rafael Gil és enginyer de mines per la Universitat Politècnica de Madrid i Execu- tive MBA per l’Institut d’Empresa Business School. Durant 8 anys va desenvolu- par la seva carrera com a consultor i gerent a Accenture, on es va especialitzar en el sector de Retail, i va treballar per a algunes de les principals companyies de distribució. Des de 2003, és director d’organització i sistemes del Grupo Boya- cá, grup logístic espanyol especialista en xarxes complexes de transport. La seva àrea d’especialització és el disseny, la implantació i la gestió de siste- mes d’informació, especialitzat en els sectors de logística i distribució comer- cial i en les àrees funcionals de relació amb el client, comercial, administració i logística. També és coneixedor de les noves tecnologies 2.0, i ha col·laborat en el llibre El futuro es tuyo: La revolución social de las personas, editat per red.es, Telefónica i Planta29 (BBVA).