Deficiencias en la realización del servicio

Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exac titud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y

tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.

Una deficiente prestación del servicio (deficiencia 3) puede tener su origen en una variedad de limitaciones, por ejemplo, empleados no suficientemente capacitados, sistemas internos incapaces de darle apoyo al personal en contacto. Para ser efectivas las normas, no sólo deben refleja r las expectativas de los consumidores sino que también, deben estar apoyadas por los recursos adecuados y apropiados (personal, sistemas, tecnología). Además deberán establecerse los mecanismos que aseguren su cumplimiento, es decir, la actuación de los e mpleados debe ser medida y compensada en base al cumplimiento de las normas. Cuando la prestación del servicio (deficiencia 3) no cumpla con las normas, tampoco cumplirá con las expectativas de los clientes respecto a la calidad del servicio (deficiencia 5 ). La relación directa entre las deficiencias 3 y 5 sugiere que la disminución de la deficiencia 3 (asegurando que se utilicen todos los recursos necesarios par lograr que las normas se implanten) debería también reducir la deficiencia 5.

Hay siete factores causales clave que contribuyen a la deficiencia # 3. Estos son:

1. Carencia de información sobre las funciones. ¿Hasta qué punto los empleados se sienten inseguros respecto a lo que los niveles directivos y de supervisión esperan de ellos y la forma de satisfacer esas expectativas?

2. Conflictos funcionales. ¿Hasta qué punto perciben los empleados que no pueden satisfacer la demanda de todas las personas a las que deben servir?

3. Desajuste entre los empleados y las funciones. Coherencia entre la habilidad de los empleados y las funciones de su puesto de trabajo.

4. Desajuste entre la tecnología y las funciones. Adecuación de las herramientas y tecnología que utilizan los empleados para la realización de sus funciones.

5. Sistemas inadecuados de supervisión y control, qu e conducen a sistemas de evaluación y compensación inadecuados. Eficacia y coherencia de los sistemas de evaluación y recompensa de la empresa.

6. Ausencia de control percibido por parte de los empleados. ¿Hasta qué punto perciben los empleados que pueden act uar flexiblemente (y no rutinariamente) al afrontar situaciones problemáticas en la prestación del servicio?

7. Ausencia de trabajo en equipo. ¿Hasta qué punto los directivos y los empleados colaboran para alcanzar metas comunes?

Las funciones que en una organización se atribuyen a una posición o puesto de trabajo constituyen el conjunto de comportamientos y actividades que deben ser realizadas por la persona que ocupa esa posición. Cuando los empleados no poseen la información o la formación suficiente para realizar adecuadamente las funciones de su puesto, nos encontramos ante un caso de ambigüedad de funciones.

Por tanto, se recomienda suministrar las descripciones claras de los puestos de trabajo. La dirección puede utilizar cuatro herramientas claves para suministrar descripciones claras de las funciones que deben realizar los empleados: comunicación, realimentación, confianza y capacidad. En primer lugar, los empleados necesitan información precisa sobre las func iones que deben realizar dentro de la organización y comunicación específica y frecuente por parte de los supervisores y directivos sobre lo que los niveles de dirección esperan que el personal haga. También necesitan conocer las metas, las estrategias, l os objetivos, la filosofía tanto de la empresa como de sus departamentos. Necesitan información completa y actualizada sobre los productos y servicios que la empresa comercializa. Necesitan conocer a los clientes de la empresa: quiénes son, qué esperan, y los tipos de problemas que afrontan al utilizar el servicio. En segundo lugar, los empleados necesitan saber si sus actuaciones se corresponden con las normas que ha establecido la dirección y las expectativas que tiene respecto al trabajo que deben realiz ar. La realimentación constituye un esfuerzo importante cuando los empleados actúan bien y ofrece la oportunidad de corregir las malas actuaciones. No es necesario que la realimentación provenga siempre directamente desde la dirección, el autoseguimiento d el cumplimiento de las normas clave (reclamaciones), puede suministrar la información que los empleados necesitan para tener una clara comprensión de sus actuaciones y funciones. Finalmente, los empleados necesitan sentirse confiados y capacitados en sus puestos de trabajo. Las empresas pueden generar confianza en los empleados dándoles formación sobre los conocimientos que necesitan para poder satisfacer a los clientes. La formación relacionada con los servicios ofrecidos por la empresa, ayuda al personal en contacto a estar y sentirse capacitado para tratar con la clientela. Los programas de formación deberían diseñarse para incrementar el nivel de confianza y capacidad de los empleados pues generan una mayor claridad en las funciones que hay que realiza r y, en consecuencia, ayudan a disminuir la deficiencia 3.

Conflictos funcionales.

Con frecuencia, los empleados de las empresas de servicios experimentan conflictos funcionales, es decir, la percepción de que no pueden satisfacer las demandas de todas las personas a las que deben servir. Muchas veces esto ocurre porque demasiados clientes necesitan o desean recibir el servicio al mismo tiempo por un empleado. En términos generales, los conflictos funcionales son el resultado de presiones ejercidas por la d irección al darle mayor importancia a las ventas que al

servicio. Igualmente, los niveles directivos de las organizaciones de servicios pueden generar, sin darse cuenta, conflictos funcionales a los empleados con el excesivo papeleo o creando innecesarias barricadas internas. Por ejemplo, al personal de servicio al cliente se le pide que rellene algunos informes sobre los servicios que venden o sobre los problemas que afronta. Estos empleados pueden experimentar conflictos funcionales si otros clientes está n en la cola o al teléfono a la espera de ser atendidos. Por tanto, se recomienda que una organización de servicios que reconozca los conflictos funcionales, debe dar importantes pasos en sus intentos por eliminar los problemas propios de los conflictos fu ncionales y los peligros que estos implican para la organización. Para los empleados agobiados por una sobrecarga, realizar descansos repetidos e introducir variaciones en las tareas que realizan, constituye una alternativa eficaz para reducir la sobrecarga.

Ajustes entre empleados, tecnología y funciones

Muchas veces se presentan problemas con la calidad del servicio debido a que no existe la necesaria coherencia o ajuste entre el personal y sus funciones. Debido a que los empleados en contacto tienden a estar situados en los niveles más bajos de las empresas, con frecuencia, las personas que ocupan estos puestos, se encuentran entre las más pobremente educadas y las peor pagadas de la organización. En consecuencia, es posible que carezcan del lenguaje o de las habilidades para las relaciones interpersonales. Muchas empresas de servicios tienen una alta rotación entre los empleados en contacto y se inclinan por llenar las vacantes rápidamente, aunque para ello tengan que contratar personas con educación o co nocimientos deficientes. Es común, además, que los directivos no dediquen la suficiente atención a los recursos necesarios para lograr un proceso eficaz de selección y contratación del personal. La prestación de un servicio de alta calidad depende también de que las herramientas o la tecnología, que los empleados utilizan para realizar sus funciones, sean las apropiadas. Se debe suministrar una tecnología adecuada y segura para lograr una prestación de alta calidad en el servicio los equipos inadecuados y los fallos mecánicos pueden interferir seriamente con la eficaz actuación de los empleados. Competir con eficacia, para llegar a ser calificados como la empresa proveedora de más alta calidad en el servicio, es esencial para alcanzar el éxito en el sector servicio. Las empresas que son excelentes en el servicio que prestan, seleccionan y desarrollan a los empleados cuidadosamente, seleccionan la tecnología apropiada y se centren en que exista la necesaria coherencia entre empleados, tecnología y funciones.

Por tanto, se recomienda mejorar el ajuste entre empleados, tecnología y sus funciones.

En muchas organizaciones de servicios, la actuación del personal en contacto con la clientela se mide por su producción (número de uni dades producidas por hora). En estos sistemas de control de la producción, la actuación de los empleados se controla y premia, no en función de la calidad del servicio prestado sino, por otras metas definidas por la empresa. En términos generales, estas medidas de rendimiento por sí solas son inadecuadas para medir la actuación de los empleados en relación con la prestación de un alto nivel de calidad en el servicio. El reconocimiento de la actuación de los empleados constituye un ingrediente vital para log rar una excelente calidad en el servicio. Las actuaciones de los empleados deben ser controladas continuamente, comparadas con las normas del servicio y premiadas cuando sean sobresalientes. Un sistema de medición que sea sensible a las actuaciones sobresa lientes y que vaya unido a adecuados mecanismos de recompensa, puede ser muy motivador, especialmente cuando los trabajadores saben que otras personas en la organización se enterarán de lo bien que están trabajando. Por tanto, se recomienda medir y compens ar la ejecución del servicio.

Control percibido

El concepto de control percibido implica la capacidad de respuesta que se tiene ante situaciones amenazantes y para seleccionar el resultado o la meta que se desea alcanzar. Creemos que cuando los empleados d e servicio perciben que tienen control sobre las situaciones que encuentran en su trabajo, experimentan menos tensión. Niveles más bajos de tensión, se convierten en mejores actuaciones. Cuando los empleados perciben que pueden actuar con cierta flexibilidad, y no rutinariamente, ante las situaciones problemáticas que deben afrontar en la prestación del servicio, aumenta la percepción de control y, en consecuencia, mejoran sus actuaciones. Con frecuencia, cuando una persona en contacto debe obtener la aprob ación de otros departamentos antes de prestar el servicio la calidad del servicio está en peligro. Es posible que el personal en contacto esté profundamente comprometido con el servicio al cliente, pero no puede actuar bien porque el control sobre el mismo está en manos de otro empleado en algún otro lugar de la organización. Finalmente, el control percibido puede ser una función de la presión ejercida por una demanda poco previsible este es un grave problema que presentan muchas organizaciones de servicio .

Por tanto, se recomienda dar un mayor poder a los empleados para que puedan servir mejor a los clientes. Dar poder a los empleados significa, trasladar el poder de decisión hasta los niveles más bajos de la empresa, otorgar al personal en contacto la aut oridad para tomar decisiones importantes con relación al servicio a los clientes. Dar poder significa, además, reemplazar los enfoques mecanicistas y altamente normalizados de tratar con los clientes, por estructuras menos rígidas que permitan a los emplea dos individualizar sus técnicas y métodos. Otorgar poder a los empleados puede crear soluciones rápidas a los problemas de los clientes, dado que proporciona

a los niveles operativos la oportunidad de realizar transacciones que le permitan satisfacer las necesidades de los clientes, sin tener que implicar a una gran cantidad de personas.

Trabajo en equipo

El valor del trabajo en equipo (empleados y directivos colaborando hacia una meta común) constituye un tema que se repite en todos nuestros estudios sobre la calidad del servicio. En muchas empresas, los empleados de apoyo deben proveer un buen servicio al personal en contacto para que estos, a su vez puedan prestar el servicio a los clientes. Mientras el personal en contacto constituye una meta obvia de lo s esfuerzos orientados al mejoramiento de la calidad, los proveedores internos de servicio de apoyo, también constituyen un factor importante que no siempre es tomado en la debida consideración. Si a los empleados en contacto se les da un mal servicio interno, ellos a su vez prestarán un mal servicio al cliente.

Por tanto, se recomienda desarrollar el trabajo en equipo pues este es el corazón de las iniciativas orientadas a elevar la calidad de servicio: es necesario que los empleados trabajen juntos para lograr que los servicios lleguen juntos hasta los clientes. En muchas organizaciones donde exista un espíritu de trabajo en equipo, los empleados alcanzan sus propias metas, pero permiten que los demás miembros del grupo participen en las decisiones y compa rtan los éxitos del grupo. En algunas empresas, a los empleados de todos los niveles, se les exige que conozcan la forma en que funcionan todos los departamentos, de esta forma, comprenden mejor el impacto de sus trabajos en la percepción global del servic io que dan a los clientes.